投稿元:
レビューを見る
ホテルグリーンコアのホスピタリティマインドがわかる、ノンフィクション。ホテルスタッフの皆様が考えて働くことのできる素晴らしさに感動で涙がでるストーリが描かれている1冊!
私自身、実際にこのホテルでマインドマップ研修をさせて頂き、ホテルスタッフの皆様の学ぶ姿勢に感動し、さらに平常業務で「巡る」を目の当たりにして感銘をうけております!
投稿元:
レビューを見る
環境に左右されないやり方を学べた。顧客もスタッフも満足できるマネジメントは自身も理想とするところで共感できます。もう一度読んで理解を深めたい。
投稿元:
レビューを見る
親から十分すぎるほどの愛情を受けた経営者は、マネージャーに愛情を注ぎ、経営者からたっぷり愛情を受けたマネージャーは現場の社員に愛を注ぎ、愛情たっぷり浴した現場の社員はお客さまに愛情を持って接することができる。
愛情を巡らせる。
無理矢理社長に貸しました。
でも、これって、経営者の人が読んで経営者の人に勧めるのはいいけど、ヒラヒラペーペー社員が経営者に勧めるのはもしかしたら嫌味にとられはしないだろうかとちょっと心配。
投稿元:
レビューを見る
若干持ち上げ過ぎて鼻につくところはあるが、このホテルが実践してきたことは学ぶところが多い。
問題解決をする際に、「正しい解答」を求めずに、「正しい問いかけ」を熟考することが大切。
投稿元:
レビューを見る
茨城県内にある4館の高稼働ホテルのストーリーだが、リアルな話の連続で引き込まれる。
8章の本館再生のストーリーはイノベーションの素晴らしい見本。
投稿元:
レビューを見る
☆5(付箋22枚/P262→割合8.40%)
「全員におもてなししようとした時点でそれはホスピタリティではない、それはサービスだ」
「フロントスタッフはなるべく効率よくお客さんに鍵を渡せばいいだけだ、と言う講師の言葉に、、それは違う、それってサービス業じゃない、それなら単なる不動産業だよ」
「マニュアルに即した接客というのは、結局はマニュアルに甘えているだけ、マニュアルを言い訳にしてやれることをやっていないだけ」
地方のビジネスホテルにこれができるのか。そしてこれで繁盛しているというのが、奇跡ではないか。
だって、著者も書いている通り、航空業界はホスピタリティでは顧客にリピートしてもらえず、マイレージ競争を始めたのだ。
これが手作りできる仕組みと、その組織の風土を感じることができました。あとこっそり、Future Mapping(全脳思考)の実践例が載っていて、参考になりました(^^
***抜き書きは以下**
・航空業界は、顧客満足の追求ではリピートしてくれないことに気付き、それに力を注ぐことを諦め、マイレージサービスを始めた歴史がある。コモディティ化に対抗するために顧客を囲い込む戦略をとったのだ。
利便性と基本機能と廉価という要素のほかにもう一つ宿泊客が出張時のホテルを選ぶ要素に、「知っているかどうか」「有名チェーン店かどうか」ということがある。「大きいこと、メジャーなこと」イコール「無難で安心」という判断をする人は多いだろう。
ある大手宿泊主体型ホテルの経営者はこう語る。
「ユーザーは、知らないホテルはクオリティも料金も分からないため、知っているホテルに泊まりたいという傾向がある。米国ではチェーンホテルの割合は、全体の七割以上に達しているが、日本においてはまだ2~3割。日本においては実は寡占化されていない。まだまだチェーン化の波は序の口であり、今後ますます独立系のホテルはどこかの傘下に入らざるを得ないだろう」
・一方、セグメントを絞り込む戦略はどうだろうか。例えば、「音楽好きの人たち向けのホテル」といった差別化戦略。選択と集中の論理で“とんがり”を設け、そこに徹底的にこだわり、他社に追随させない戦略だ。これであれば確かに、差別化できる。しかし、こうした“とんがり”を差別化の手段にする手法は、東京のような大きなマーケットボリュームがないとビジネスとしては成り立ちにくい。
・「社員満足と顧客満足には強い相関があるが、顧客満足と利益にはあまり相関がない」という学説がある。ほとんど再訪する可能性がなく、口コミで新しいお客様を増やしてくれる可能性もないお客様に手間暇かけて満足を提供しても、企業の長期利益にはつながらない。ピーター・ドラッガーも「事業の目的は顧客の創造」と言っているように、顧客満足をつくるという行為が顧客創造につながらなければビジネスとしては意味がないのだ。
・多くのホテル業界人は、ホスピタリティを理解しているだろう。ただし、それはとても感覚的なものであって、一人ひとりの理解やホスピタリティ哲学は微妙に違っていて��10人いたら10通りのホスピタリティ哲学があるように思う。それでは経営資源とは言えない。
・まず、理解すべきは「サービス」と「ホスピタリティ」の違いである。サービスとは、いつでも・どこでも・誰にでも、「1:多」のスタンスで行われる画一化された行為である。それに対し、ホスピタリティとは、いま・このとき・この場所で、「1:1」のスタンスで行われる唯一無二の行動である。サービスとホスピタリティは、対極の概念であるというのが石丸氏の唱えている定義である。
…石丸氏は、「ホスピタリティは全員にやろうとしてはいけません。なぜなら全員にやろうとした時点でサービスになります」と唱える。つまり、均一に、平等にやる必要はないということだ。いま・このとき・この場所で、できることを精一杯やって差し上げること。これがホスピタリティである。そのためには、お客様に関心を寄せ、興味を抱き、配慮をし、察知したニーズやウォンツに応える提案をし、提供していくというホスピタリティを実践する。
・「グリーンコアのコンセプトや考え方と、私が前に勤めていたホテルのそれとの大きなギャップがあるのです。前のホテルでは、お客さま全員に同じサービスを提供するというのが固定観念としてありました。ですので、同じことができないのであれば、やらないということになるのです。やってしまって、『なんで、あの人だけ?』と突っ込まれるのが恐いわけです。起きてもいない問題のために、とりあえずやらないという、とても保守的な判断をするのです。…」
・「ビジネスホテルのフロントスタッフは、お客さんに鍵だけ渡していればいいんですよ」
大勢のホテル経営者を前に、その講師ははっきりとこう言った。スタッフを全員パートスタッフにして人件費を削る。自動チェックイン機を導入してフロント業務を徹底的に簡素化する。経営者はその仕組みを作ればいいと。
「ありえない…、そんなの絶対違う!」
祐子は驚いたのと同時に、自分の仕事とスタッフを馬鹿にされたように感じた。
「ホテルのスタッフって、人とのコミュニケーションが好きな人たちが集まっているのに、鍵だけを渡す仕事にモチベーションが持てるわけがない。鍵を渡すだけなら機械と一緒。人がやる必要はない。第一、そんなホテル、泊まりたくない。だって、それってサービス業じゃない、単なる不動産業だよ」
・たった45室ということもあってか、ホテルグリーンコア幸手は、開業数ヶ月で満室になり、その後は、ずっとほぼ満室の日が続いた。満室の日々は、2005年に新館であるホテルグリーンコア+1ができるまで続いた。つまり、延々20年間、きちんとオペレーションさえしていれば黙っていてもお客さまが来てくれた時代が続いたのだった。
そんなビジネスホテルの経営を卓司は「毎日ほぼ満室なのに、利益はあまり残らない。あんまり儲からないビジネスなんだなあ」と、横目で見ていて思っていたという。その理由が、「客室数が少ないこと」によるものであることに、その時点では気付いていなかった。
・ビジネスホテルのマーケット・リサーチに必要なのは人口規模じゃなく、事業者数である。
・「3・11の後、うちは全額、自分たちの努力によって稼���を急回復させました。それを見て思ったんです。これからのビジネスは、数字を最初に当てこんじゃいけないんだなと。需要に合わせて、提供するサービスの量を調整していくのであればいいのですが、最初に数字を当て込むと、現場のスタッフは、その数字の予算内でしかサービスをしなくなります。それをやっちゃうと、予想以上にお客さまが来たときにきちんとしたサービスを提供することができなくなります。
3・11以降、発想が変わったのです。先に評価とか信頼を得なければ始まらない時代になったのです。まずは、『自分たちはどういうサービスをやっていきたいのか』というスタンスを決めて、そのサービスをまずやってみる。そして、お客さまのフィードバックを確認する。そうやってフェイスブックの「いいね!」ボタンや、楽天やじゃらんの評価をもらうのです。評価を先にもらうことが大切なんだと気付きました。数字は後からチューニングしていくしかない時代じゃないかと思っています」
・「私は、普通に喜んでもらえればいいかなあと思います。アンケートに『ありがとう』って一言あるのが一番嬉しいですね。サプライズ的なサービスはあまり好きじゃありません。普通にさりげなくしていることを当たり前にしていきたいですね。『喜ばしてやりたい』というのは、押しつけがましくなっちゃう。それって、ちょっと違うなって思います。『サービスのいいホテル』ということを売りにしたいとも思いません。お客さまたちが勝手にそれを言って広めてくれるのはいいのですが、自分たちで『サービスのいいホテルです』ということを売りにするようなことはしたくないです」
・(七人の侍で)「腕はまず、中の下。しかし、正直面白い男でな。その男とはなしていると気が開ける。苦しい時には重宝な男と思うが」
五郎兵衛の人事の妙諦は「苦しいとき」を想定して人事を起こしていることにある。
・グリーンコアに入る前の、ほかのホテル企業の経験が長い人ほど適応は難しいようだ。
「そういう人は、意識して変わっていかないと駄目ですね。少なくとも、本人が変わりたいと思わなければ人はなかなか変わらないでしょう」
例えば、古臭い「ホテルはこう在るべき論」を持つホテルの「鍵を渡す時には両手を添えて渡すこと」というマニュアルや教えに対し、グリーンコアは、ルールでもなんでもなく、全員が鍵を渡す時は、「お名前を添えて」渡している。実際、お客さまからしたらどちらが嬉しいかは自明だろう。
これができないスタッフは結局、マニュアルに頼ってしまう。マニュアル通りにしていれば間違いないし、怒られない。だからその通りにやる。考えないでいいし、楽である。これこそ、中野が言ったように「マニュアルに即した接客というのは、結局はマニュアルに甘えているだけ、マニュアルを言い訳にしてやれることをやっていないだけ」ということなのだ。
・ホスピタリティの感性は育成できるのだろうか。これも萱森に聞いてみた。
「できると思いますよ。感性が低い人は、ふたが閉まっているだけなんだと思います。こういう風に気を使うんですよって教えてあげること。そして、経験させることですね。あとは、自分が感激しないと駄目ですね。」
��MIS(メイド・インフォメーション・サービス)とFIS(フロント・インフォメーション・サービス)。
「水の入ったコップが客室の床に置かれていました」
あるとき、ホテルグリーンコア本館のメイドスタッフからこんな情報が下りてきた。「きっとお部屋が乾燥していたからだと思います」というメモ書きがあった。
報告を受けたマネージャーの入澤は、その日からそのお客さまの部屋に加湿器を入れた。…
こうした情報は、客室を清掃するメイドスタッフから下りてくる。この仕組みをグリーンコアでは、MISと呼んでいる。メイド・インフォメーション・サービスの頭文字をとった名称だ。
客室を清掃する前に、メイドスタッフはA4サイズの専用フォームに、お客さまがどのように客室をしようしたかを記入する。部屋着は使っているか。歯ブラシは持参されているか。アロマポットは使用した形跡があるか。家具や備品類は移動して使ったかなどの情報を記録しておく。
そうやって下りてきた情報を、フロントスタッフは顧客データに入力し、残しておく。そして、次回の宿泊の準備に活用するのだ。
同様に、フロントスタッフが仕入れた情報を共有し、次のサービスに繋げる仕組みを、「FIS(フロント・インフォメーション・サービス)」と呼んでいる。
・接点がニーズ・ウォンツの掘り起しになり、ニーズ・ウォンツに応えることで価値提供でき、それが顧客満足になり、利益になる。だとすれば、接点の数と利益は比例するといえる。ビジネスはすべからく、価値提供の対価としてお金をいただくことである。だからこそ、グリーンコアでは、積極的に接点をつくっている。そういう論理の裏付けがあるのだ。
そう考えると、マニュアルに縛られたり、クレームを怖がってやれることをやらないスタンスはナンセンスだと思わないだろうか。自動チェックイン機を導入したり、ワゴンに備品を置いておき、勝手にお客さまが必要なものだけをとっていくといった。接点をなくしていく努力というのは、実はみすみす利益の源泉を見捨てているということなのだ。
・旧態依然としたホテルの多くに見受けられる決めごとがある。
「金曜日の夜にできないことはしない」という慣習だ。
・「『誰が抜けても会社が回るようにしておかなければならない』という考え方もあります。属人的なスキルとか情報の囲い込みは駄目だという考え方です。だから、マニュアルを整備して効率化を追求し、低コストで回る仕組みを整備しようとする。でも、これは経営者の一方的な見方です。一方の社員は、この考え方に反発するというか、『自分がいなければ会社は回らない』と思いたがるんです。誰しも自己重要感を高めたいと考えますから。そこは、絶対に埋まらない溝なんです。それはそれでいいんです。経営者は誰もが代行できる仕組みを来るべきだし、社員は自分がいなければ会社は回らないという気概で仕事をすることが大事なんだと…。マニュアルは大事です。その上で、社員はマニュアルを超えるなにかを残していく努力が必要なのだと思います。」
・グリーンコアは一見不合理で非効率なサービスを敢えて行っている。例えば、ゲストとのおしゃべり。例えば、洗濯サービス。例えば、客室への備品類のデ���バリーである。人的サービスを極力減らして利益率を高める運営を志向したがる宿泊主体型ホテルにおいて、短期的なビジネスを考えたら、こうした非効率で無駄に思えてならない作業を減らせば減らすほど人件費率は下がり、利益率は上がる。ただし、長期利益を考えたら、こうした手間暇かけてこつこつ積み重ねていく地味な作業は、ボディブローのように効いてくる。結果、太くて強いビジネスになり、安定した収益をもたらす。
…私はここまで考えて、以前祐子から聞いた「現場に利益目標までは持たせない」という理由がやっと分かってきた。グリーンコアは「各ホテルに明確な利益目標を持たせない」という方針をとっているという話だった。
私は、概してホテルマンは、コスト意識、ビジネス感覚が薄いと感じている。そこを改め、現場のサービススタッフも利益を残していく意識を持ち、全社で利益を積み上げていくことがいまの日本のホテル業界には必要だと思っている。ゆえに、祐子の言う「現場に利益目標までは持たせない」の理由が分からなかった。
しかし、「アプローチ・オペレーション」の話を聞いて合点がいった。現場に利益目標を持たせると、こうした「一見非合理的なサービス」をしなくなるからである。稼働率や売上だけではなく、利益を考えたら儲からない洗濯サービスもしないだろうし、一人のゲストの朝食のために、わざわざ納豆を買いに行かないだろう。
・オペレーションおもてなし。
「出勤した日は、必ず一つ以上、お客さまのための行動をしようという運動です。何でもいいのですが、お客さまのための行動を一つ実行するのです。そして、やったことを表に記入していくのです」
〇朝食サービス終了後に朝食コーナーでお弁当を食べていたお客さまに、朝食のカレーライスをお出しした。
〇朝食でお出しした梨が美味しいとおっしゃっていたお客さまに、チェックアウト時に梨を袋に入れてお渡しした。
〇早朝チェックアウトのお客さまにお渡しするテイクアウトの朝食を、お迎えの運転手さんの分も添えて差し上げた。
〇夜中ロビーをうろうろしていたお客さまに声を掛けたところ、なにやら眠れないとのことなので、お話しにお付き合いした。
〇これから帰館されるとの連絡が入ったので、お部屋のエアコンを入れておいた。
〇「醤油を貸して下さい」というお客さまに、何に使用するかを伺ったところ、お刺身とのことだったので、ワサビも一緒にお渡しした。
〇「この辺にポストありますか」と聞かれたので、お客さまの代わりにポストに投函した。
・「みんなで考えていると、本当にいろんなアイデアが出てくるものなんだなって、思いましたね。まともな頭脳を持った人間が6人も集まっているのだから、正しい設問さえあれば、おのずと正しい解は導き出せるんです。こういうとき、往々にして間違ってしまうのは、最初から『正しい解答』を求めてしまうことです。大切なのは『正しい問いかけ』なのです。最初の設問を間違えてしまえば、答えも間違えてしまいます。だから、『問いは、真剣に考えて定義したものなのか。本当にそれでいいのかどうか』を熟慮すべきなんです。
例えば、やどカニの場合、もし最初に『稼働を上げるにはどうした���いいか』という問いを設定してしまったとしたら、おそらく失敗していたでしょう。そうではなく、『本当のところ、誰に何を売っているのか』という本質的な顧客価値を定義することから始めたので、正しい解を導きだせたのだと思います」
・「経営者が『あなたたちと一緒に、ここを何とかしたいんだ。私一人ではできない。だからあなたたちと一緒に考えていきたい』ということを語って、『無理です』なんて突き返す社員はいないと思います。見込まれて、必要とされているのですから。やっぱり人は誰かに必要とされたときに最大の力を発揮するのではないかと思います。必要とされているから自発的になり、自分たちで決めることができる。自分たちで決めたことだからこそ、成功は嬉しいし、失敗は次のステップになる。そう思います」
確かに、経営者や上司から「これ、やっておいて」、「これ、考えておいて」と丸投げされても、丸投げされた人はモチベーションを上げないだろう。そして、そういう指示ばかりする経営者は、挙句の果てに「うちのやつらは、ホント、使えねえ奴らばかりだ」と愚痴を言う。
投稿元:
レビューを見る
神田昌典氏のウェブサイトで紹介されていたので読んでみました。
正直に言って、何度も同じことが出て来る書き方は、まどろっこしく、もどかしく感じましたが、それにしても、この「ホテルグリーンコア」のやったことは、すばらしい。
読みながら「仕事は楽しいかね?」(デイル・ドーテン 野津智子訳 きこ書房)の、「いろいろ試してみる」を思い出しました。
中身は、神田氏のビジネス手法満載で、あの、ストーリー思考(本書では全脳思考)ってこう使うのか、という気づきもありました。
一番感動したのは、スタッフによりたくさんの仕事をしてもらいながら、より多くの満足感を与えているということ。
それにしても、同族経営のホテルで、ここまでいろいろなことにチャレンジした経営者さん、尊敬します。
投稿元:
レビューを見る
・真似されない差別化は、オペレーションでしか作れない
・最も耐性の強い共同体とは「成員中の最も弱い者」を育て、癒し
支援することを目的とする共同体である。(7人の侍組織論)
・接点の数と利益が比例。
・現場に利益目標を持たせると、一見非合理なサービスをしなくなる。
・本当のところ、誰に何を売っているのか?
投稿元:
レビューを見る
競争優位性はストーリーとして競合戦略を行なっている
・差別化はストーリーとして一貫している必要がある
・ストーリーはクリティカルコアというもっとも重要な差別化要因を元に一連の差別化要因の流れで構成されていて、その構成によってコンセプト全体を実現する
・クリティカルコアは一見非合理なものになっていて、競合が真似をしようとも思わないことやしたくないことである
・それがグリーンコアホテルでは、宿泊特化型ホテルにも関わらず、宿泊客との接点をめちゃ増やしてコミュニケーションをとり、なるべく一人一人に特別なサービスを施すというもの
・そのほか様々な”コミュニケーションを増やす”施策をCIからCOまで施すことで、全体として特別な空間を演出して高稼働率を実現している
メモ抜粋
・全員におもてなししようとした時点でそれはホスピタリティではないサービスだ
・航空業界はホスピタリティでは顧客にリピートしてもらえないと気づきマイレージを始めた
・社員満足と顧客満足には強い相関があるが、顧客満足と利益にはあまり相関がない
・「サービス」と「ホスピタリティ」の違いである。サービスとは、いつでも・どこでも・誰にでも、「1:多」のスタンスで行われる画一化された行為である。それに対し、ホスピタリティとは、いま・このとき・この場所で、「1:1」のスタンスで行われる唯一無二の行動である