申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。 コンサルタントはこうして組織をぐちゃぐちゃにする みんなのレビュー

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冗長に書かれていた印象が強い。
参考になった事は、厳しい意見は付箋に書いて伝えたりする事で冷静に進めようと努める事かな。

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"かつて、コンサルティング会社に勤めていた著者が、当時もてはやされていたビジネスモデルを振りかざし、クライアント会社を混乱に陥れていたとの反省を込めて、これまでの経験を踏まえて、現在感じているビジネスを率直に語った本。
ABCランクを付けることでは、ビジネスを継続するにあたっていいことなど一つもなく、従業員のやる気をそいだり、倫理観を踏みにじってでも成果を出す社員を生み出してしまう。
何より大切なことは、対話を重ねること。
人それぞれ、得意なこと、不得意なことがあり、その部門がその人物とフィットするかが大事。適材適所を模索し続けることが企業の成長に必要なことなのかもしれない。"

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今回、文庫サイズになっていたのを発見し読んだ。実際に上手くいかなかったところには申し訳ないが、読んでて面白いし自分も経験してきて分かるな、と思う件が多かった。
ただ批判するだけでなく、どうすればもっとコンサル、依頼者側双方にとって良いのかということも出している点は、良いなと感じた。

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すばらしく正直。コンサルとして、うなづくことばかり。そう、コンサルは芝居で商売をしている。会社のことは、会社の人が良く知っている。問題があるなら、会社の人がよく話し合って解決するのが一番だと確信する。

コンサルをやめて、事業会社で働くことにした。

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筆者の長いコンサルタント経験から、コンサルタントは人間性を奪うような方法論を用いることで、組織を壊す場合がある、とのこと。

研究が進むことで過去の経営理論が誤っていたなんてことは学問全般であるので、今思えば誤った理論に基づいた提案をしてしまったなんてことも、往々にしてあるんだろうと思う。それにコンサルもビジネスなので、効率的に似たような提案を行うのもありがち。筆者の主張としては、コンサルに頼り過ぎず、自社の経営判断は自社で行うべきってことかと解釈した。
組織における評価方法については納得感があった。目標設定や評価会議にマネージャーが何時間も費やす仕組みは、確かに改善の余地がある。また、特定のコンピテンシーで評価すると組織として凡庸になるから、多様性を認めて適材適所を探るのは、組織にも社員にも利益があると思った。

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コンサルタントとして経験した葛藤を綴った１冊。印象的だったのは、エンロンの担当コンサルの話とアインシュタインの事例。結局のところ、ビジネスの諸問題の根源は人間にあり、人間という極めて不完全なものに対して、いつも通用するモデルもメソットもない。

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会社や事業の経営が人によってなされている以上、万事これで解決する、という法則や理論は存在しない。人に焦点を当て、人間らしさを引き出すことが大事、とはまさにその通りだと思う。

・戦略開発の価値は完成した計画にはない。そのプロセスにある。十分な情報を共有し、価値を高め、想定外の事態に対応する知恵を蓄える
・ビジネスの問題ではほとんどの場合、問題の原因がわかっている人間が少なくともひとりはいる
・細分化された目標が個別最適を生み、判断力を奪う。
指標は手段であって目的ではない。なぜ測定可能であるべきか、それが価値創出ではなく公平な内向きの評価のため、は危険。
・社員の98%は自分の業績は上から半分以上と考えており、80%が上位4分の1にいると思っている
・マネジメントはテクニックではなく、より良い関係を築き、人生を面白くするために示す態度。理屈ではない。
・ばらつきをなくすため、組織を機械のように扱うと危険。人間がやることなので、人間性を生かす努力をすべき。

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ブルウィップ効果が起こる原因は人間の感情。最古管理システムを導入しても収まらない。
経営理論よりもみんなで腹を割って話し合うことに尽きる。
マイケルポーターの「構想の戦略」がコンサルタント時代の幕開け。
選択と集中は、ジャックウェルチのGEで採用されて、ベストプラクティスとみなされた。
コアコンピタンス経営=NEC、モトローラ、JVC、EDS、など。今は振るわない。

コンサルが去った後は膨大な資料が残るだけ。
作戦は重要ではないが作戦を立てる行為は重要。
計画自体には意味はない。

アメリカでは、国土が広大でジャストインタイムは不可能。
シックスシグマ＝モトローラ社が品質の向上を目指したもの。
ブラウンペーパーのほうが実際には効果がある。

数値目標を達成すると赤字になる。報酬や罰則をつくると目標は達成されるが、全体はよくならない。
バスの運転手はバス停で待っている人を無視する。
飛行機は、予定時間を延ばして設定するようになった。
評価項目が無限に増える。
目標を作ることは、判断力を奪うこと。
数値は、すべてのインセンティブや報酬から切り離すべき。評価基準は目標にしてはいけない。

業績管理システムで士気が落ちる＝終わりなき書類の山。人的資産管理とは、人を資産と見なしてレッテル張をすること。前提は、公正なシステム、お金と評価でやる気を出す、制度を悪用しない。客観的制度は存在しない。

マネジメントモデル。マニュアルを捨てればマネージャーになれる。コーチングとフィードバックだけでは人は育たない。

人材開発プログラムには参加するな
ABC評価システムの誤り。スターはダメな部分も魅力的に思え、一度貼られたレッテルはいつまでも残る。業績は能力よりも環境。

リーダーシップ開発で食べている人たちがいる＝リーダーになれるチェックリストはない。

科学的管理法（テイラー）のまちがい。
頭を使いたくないからコンサルに決めさせる
コンサルは分析や提言を行うのみ。代わりに考えさせてはいけない。

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コンサルタントのいうことを聞いていたら、いくらお金があっても足りない。
コンサル料を払い、管理を増やすためにシステムを導入し、管理者の仕事を増やす。
結果として、マネジメントした気になる経営者。

目標管理があって、自己申告制度があるのに、それをなくさずにKPIを導入しながら、ダブリばかり。

そして、経営目標にカタカナや英語3文字の曖昧表現。
モチベーション、マネジメント等、日本語にない概念を強引にやる気、管理といい言葉にしてしまうから、やる気をあげれば労働生産性があがると本気で思ってしまうし、勤怠管理しかしていない人が平気でマネジメントをしているという。

本質を理解しようとせず、制度を導入する経営者と会社の実情を無視してBCGの手法を売る方が営業しやすいでしょうから。

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2022/06/06 読了（図書館）

タイトルにひかれて読み始めた。
それに、日本はコンサルがもてはやされている気がするけど…
いいと思えないんだよな、とずっと思っていた。
その理由がこの本にあったと感じた。

この本では、よく用いられている評価方法や、方法論がどのように悪影響を与えるか、を体験談をベースにわかりやすく書いている。
例えば、人を評価するときには、売上高や処理件数などの数値で評価していないだろうか？
でも、その数値を得ることだけを目標にする人が出てきて、結局会社のためにはならない、という例があった。

しかし、ただのコンサル批判ではない。
コンサルとして望ましいことは何か、何をコンサルに依頼すべきか、そんなことも書かれていた。

現在の評価方法や人材育成方法に疑問を持たない人に、特に読んでもらいたい本。

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　タイトルは過激だが、コンサルティングを全否定している訳ではなく
・完全な理論などない。だから理論には流行がある
・重要なのは方法論やツールではなく、対話
　等のよく考えれば当然のことが時に自虐的なユーモアをまじえて書かれている。
　肩の凝らない読み物として消費することもできるが、「人事評価」について書かれた第４章は精読の価値あり。

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とても面白い本だった。
ツールやフレームワークそれ自体が解決をしてくれるのではなくそれをうまく使うことそして対話することによってのみ問題は解決できるのである。耳が痛い話だ。私自身便利な道具を買ったはいいが使いこなせずまた新しい道具に手を伸ばしてしまう事が度々ある。
自分自身と対話しそして道具がもたらしてくれるゴールをイメージすることが大切である。

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コンサルティングビジネスに携わる当事者として、身につまされる感覚になる経験談が多かった。問題に向き合おうとする姿勢を見せながらも結局はツールありきの提案になっていないだろうか？と自問自答をしながら読み進めた。
特に、リーダーシップのパートは印象的でついついメンバーの足りないところばかりを見がちな自分自身を改める必要があると思った。人を見るにはまずは自分を理解するところから。1人では何もできない、チームで成し遂げるものだというスティーブ・ジョブズの言葉を心に留めながら仕事に向き合いたい。

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▼感想
・著者のコンサルティングファームで経験した様々なプロジェクトのエピソードが記載されている。昨今のコンサル信仰に一石を投じる本書タイトル・内容は評価できると思います。
・当方は内容があまり刺さらなかったので★2にします。

▼メモ
・これ以上、職場から人間性を奪うのはやめるべき。そして人材のマネジメントさえできれば、あとはすべてうまく言ったも同然。

・この数十年、企業のリーダーたちは「どうしたらわが社はビジネスを通して人々の暮らしをもっとよくするために貢献できるか」という重要な課題に取り組もうとせず、あまり意味のない問題にばかりとらわれていた。