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岡村 宏平さんのレビュー一覧

投稿者:岡村 宏平

3 件中 1 件~ 3 件を表示

負債総額2兆3000億円,日本最大の倒産事件の再出発を成功させた弁護士の苦闘の記録

1人中、1人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。

 1998年9月27日,日本長期信用銀行(当時)系列の大手リース会社の日本リースが東京地裁に会社更正法適用を申請した。翌日,全額出資子会社の日本リースオートも会社更生法適用を申請した。東京地裁はすぐさま奥野善彦弁護士を両社の保全管理人に選任した。それから1年6カ月余り,日本リースオートはGEキャピタルに会社更生法に基づく株式譲渡が行われた(99年1月23日)。肝心の日本リースはリース部門だけをGEキャピタルに事業譲渡した(99年3月1日)。日本リースの残る不動産,ファイナンス事業も2000年3月31日にGMACCMが買収することで決着した。これら一連の処理を手がけた総責任者,奥野弁護士自らによる全記録である。
 ドラマ性には欠けるが,事実の重みは何ものにも代え難く,会社更生法の適用を申請した会社の社長をその椅子から追いだし,椅子を片付けることが保全管理人の最初の大仕事であるとまず筆者は言う。「人も会社も死んではならない。生きている限り,解決の道はある」との堅い信念に基づいて日本最大の倒産事件の処理に向かう筆者の態度は会社の存在を根本から考えさせる迫力を持っている。
 処理の記録はきわめて具体的に描かれているため,会社更正法の処理方法の理解はもとより,関連する幅広い案件を理解するのに大いに役立つ。たとえば,ABS証券(アセット・バックド・セキュリティーズ=資産担保証券)の説明は平易でわかりやすい。外資がスポンサーとして登場したために,外資の交渉の進め方も明快である。まず最初の詰めが「レター・オブ・インテント(意図)」。ここで基本的な枠を取り決める。「デューデリジェンス(資産精査作業)」という聞き慣れない言葉も登場する。最後に金融機関の債権を成功させるための教訓として筆者が挙げる,1)スピード,2)ABS資産の処理,3)債権者への利益の極大化と従業員の雇用の確保,4)人−−の4項目は説得力に富む。
(C) ブッククレビュー社 2000

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大気汚染や交通事故,エネルギー問題などクルマ社会のマイナス面を直視して脱クルマの道を探る

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 1886年にドイツ人発明家カール・ベンツがガソリンエンジンを搭載した3輪自動車を発明してから115年でクルマは先進工業国を中心とした人々の暮らしを豊かにし,選択の自由や快適さなどプラス面で著しい貢献を果たした。しかし大気汚染などマイナス面をこのまま放置すると,復元不可能な水準に達すると懸念されるほどになっている。筆者はこれまでマイカー(個人の私的移動)に関心を集中してきたが,さらに物流を担うトラックがもたらす深刻な大気汚染,騒音,振動,交通事故にも鋭い目を向けている。
 物流を考えると輸送手段としてのクルマの善し悪しではなく,生産・消費のあり方までを問う社会全体の考察へと発展する。それも理念的な考察ではなく,統計数字に裏付けられたクルマ社会の問題点を次々に浮き彫りにしていく。一見,クリーンエネルギーの代表選手に見られる電気についても「電線の向こう側」にある火力発電所の大気汚染や原子力発電所の放射能,核廃棄物などの問題にもメスを入れる。投入産出分析に基づく産業連関表を使って大気汚染物質の排出などについて「直接」ばかりでなく生活全般に関わる「間接」の要因までも解明する方向を示している。
 本書の題名そのままに「地球はクルマに耐えられるか」の疑問点は必然的に都市計画や街づくりの問題にまで踏み込んでいく。筆者は一方的にクルマ社会を批判するだけでなくクルマの効用を十分に考察したうえでなお脱クルマの道を探る必要性を訴えている。つい解決法はアウタルキー(自給自足)の生活に戻る以外にないのかと考えてしまうが,筆者は粘り強く現代における解決法を模索している。IT(情報技術)を背景にグローバリゼーションが一気に進展する時代背景の中で,一歩立ち止まる必要性が伝わってくる。
(C) ブッククレビュー社 2000

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コストセンターからプロフィットセンターへ,新時代に対応した購買業務の変革への道を示す

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 筆者の問題意識は「購買管理を見直すことによって経営体質を強化できる」「購買部門の業務内容がよくわからず,旧態依然として遅れている企業が多い」「購買部門の問題を実務的に解決してくれる専門書がない」の3点から出発している。
 ビジネスプロセスはバリューチェーン(価値連鎖)を形成しており,ネックとなっている項目を日常業務の中で問題意識を持って組織的・計画的に改善することによってバリューチェーン全体を底上げしないとこれからの厳しい経営環境を乗り切ることはできない。筆者は「プロキュアメント(調達)」というまだ耳慣れない専門用語を使って,その革新の必要性を強く訴えている。
 企業の収益構造を改善するためには,「INPUTを少なくするか」「OUTPUTを多くすか」の二者択一しかない。前者の具体策としては,原材料価格を引き下げるか,労務費や外注費を下げる必要がある。後者の具体策は販売価格を引き上げるか,販売量を増やすことなどがあげられる。低成長時代を迎えて,市場環境が厳しさを増している中で,販売価格を上げたり,販売量を増やすことは容易ではない。必然的にこれからの経営戦略は「INPUTを少なくする」ことが最重要になる。メーカーの場合,設計,製造,購買,物流など個別部門ごとに課題が設定されるが,コストを構造的にスリム化するためには,全体に占める割合が最も高い外部支払費を引き下げることによるメリットが大きいことをまず認識して欲しい,と筆者は強調する。
 このところ経営革新のツールとして注目を集めているSCM(サプライチェーンマネジメント)は企業内外の業務プロセスの全体最適を目指すものだが,IT(情報技術)を使ってネット調達(インターネットを使った調達)といかに組み合わせるかが今後の課題と指摘している。
(C) ブッククレビュー社 2000

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