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  2. レビュー
  3. やすのりさんのレビュー一覧

レビューアーランキング
先月(2017年6月)

やすのりさんのレビュー一覧

投稿者:やすのり

31 件中 1 件~ 15 件を表示

猫も杓子もユニ・チャーム(ペットケア)『SAPS経営』。しかし、そうさせるだけの裏付けと破壊力がある哲学と仕組みであろう

4人中、4人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。

■人間尊重とその鍵になる時間尊重

モノやお金と違い、二度と取り返すことのできない『時間』。自身そしてお互いの時間を大切にすることが人間尊重の鍵である。この『お互い』には、お客様、仕入先、上司、部下、同僚等々あらゆるステークスホルダーが含まれるであろう。

■達成感の鍵となる行動管理

結果は運不運や相手の力関係で大きく左右される。行動は自らの意思で決められる。ある行動をしなかったとすれば、それは100%自己責任である。行動に焦点を当てることで、「これだけのことを成し遂げたんだ!」という達成感が得られる。

■優先課題の決定と集中的な取り組み

集中的に取り組むべき一つの優先課題定め、ベクトルを統一し、周知を集めて事に当たる。つまり、戦略の方向性が会社-部門-個人で一気通貫されていることこそが、『時間尊重⇒人間尊重』と『(結果的に結果につながる)なすべき行動の設定』に繋がるだろう。なお、優先課題の決定は経営責任であるとしている。

■週次の行動管理

週次の行動管理が重要視されているが、思い返せば『7つの習慣』等においても、自らの果たすべき役割と、それにひもづけた週次の行動管理が強く推奨されていた。30分単位での行動管理、週終わりでの振り返りと翌週に向けたプランニングとその共有、相互フィードバックが鍵になるだろう。

■自社での実施状況

私が勤めている会社でも、行動管理に基づく営業マネジメントが一部導入されつつあるが、前提となる哲学や背景の理解が浅く、肝心要の週次行動管理を徹底していない(というよりほとんど実施していない)ために、行動へのコミットメント、行動振り返りによる達成感の獲得、定めた『なすべき行動』が結果的に結果に繋がっているかの検証に至っていない。

■今後の活動予定

本書をバイブルとし、まずは週次行動を自律的に管理するためのシートを作成する。自分自身が『1人SAPS経営』を実践し、周囲に発信することで、チームひいては会社全体に『SAPS経営』を広めていく。




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ビジネスパーソンとして最低限踏まえておくべき常識を知らずに戦っていた恐怖

3人中、3人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。

きっと本書の内容程度は、ビジネスパーソンとして最低限踏まえておくべき常識なのだろう。しかしながら、この様な具体的なスキル・ノウハウ・知識等を一段低く見て、物事の本質に迫る様な抽象論を意識的・無意識的に好んできたため、最低限の常識さえ知らないままにビジネスのフィールドで戦いに臨んできたことになる。これは結構怖い話である。

しかし、悔いてばかりいても仕方がない。今回、本書に触れたことで得られたことをまとめてみよう。

■どんな業界があるのか?とその分類を知ることができた

株式等の投資にもほとんど手を出したことがなく、そもそもこの世の中にどんな業界が存在し、どの様に分類されているのかの基本的な知識がなかった。この部分について基礎知識を得られたことは良かった。

■業界ごとの天気予想と主要企業の理解

TVニュース、経済紙・誌などによって、業界毎の景気や主要企業に関する知識はそれなりに得ているつもりであったが、極めて曖昧かつ断片的であった。商談の場で「業界の景気はいかがですか?」、「意識されている競合はどちらですか?」などと質問することもあったが、場合によっては「そんなことも知らないのか」と思われていたのかもしれない。

■これまでの実績の再整理と今後の攻め手に関する仮説構築

私は不景気だと削られがちな分野の対法人ビジネスに従事しているが、それでも大型案件のご依頼を頂けたお客様は、やはりというか業界内でも主要な地位を占め、高い営業利益を稼ぎ出している企業であった(こんなことすら、しっかりと把握せずにビジネスを進めていた自分自身にぞっとする)。ボリュームが見込めないクライアント、実施されるかすら定かではない案件に時間を割いていては疲弊が進むだけで、目標達成もままならない。今後の攻め手に関しては、実績からクライアントおよび案件の性質を分析した上で、確実な実施と全体ボリュームが見込め、かつ自社の強みを活かせるクライアントを主体的に当たっていき、充実感のある仕事、ステークホルダーにもやりがいと利益をもたらせる仕事を進めていき、ビジネスの規模を1桁大きくして行こう。

更に、日本経済新聞社ほかの『業界地図』や会社四季報も購入して視野・知識を補強するとともに、主要業界に関しては、個別の研究本でより深い理解を進めて行く。

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打率3割、100メートル10秒台の結果にはコミットできない凡人でも素振り100回、100メートルダッシュ10本という行動にはコミットできる

3人中、3人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。

■基本的な考え方

打率3割、100メートル10秒台の結果(達成)にはコミットできない凡人でも、毎日素振り100回、100メートルダッシュ10本という行動にはコミットできるはず。そして、これを継続していけば、その人なりに能力が向上し、成果も上がるようになる。結果には運不運やその日の調子、相手の強弱などもある分、様々な言い訳も可能だが、行動へのコミットは、やったかやらなかったかで明確に評価判定が可能であり、言い訳は一切できない。根本思想として貫かれているこの部分は論旨明確であり理解しやすい。そこから派生して、結果ではなく行動を評価することで、営業活動上のブラックボックスがなくなり、営業プロセスのどの部分に課題があるのか?という育成ポイントの明確化、ノウハウ共有に基づく相互アドバイスによる、チームとしての営業力強化につながることも素晴らしいと思う。

■価値指標の設定

用語の使い方が正しいかどうか分からないが、要はチームとしての問題解決を営業というフィールドで推し進めていく際のポイントを整理して伝えてくれているのが本書なのだろう。そこで問題になるのは、解決すべき問題は何か?つまり課題設定の部分である。この部分は意思や理念、想いが介在する部分であるがゆえに、論理的に正解を導き出せるものではない。ゆえに本書の記述も極めて曖昧かつ簡素なものに留まっている。いわく、「組織としての目標を対前年比何%アップという内向きの販売目標から、市場での価値向上を目指す外向きの目標へと変えて、「内向き」思考から「外向き」思考への発想転換を関係者に促す、営業価値メジャー(営業としての価値指標、達成KPI・目標)の設定」であるという。そして、この営業価値メジャーの設定は念には念を入れて、議論を尽くして行うべきであるという。この課題設定の具体的な方法論には、本書はあまり深く踏み込んではいない。現場の人間が、自らの意思や理念、想いや見識をぶつけ合って、泥臭く練り上げていくしかないのであろう。その結果として、「自社の都合だけでやっていることではなく、顧客に価値をもたらすものであるという確信を、営業担当者に与えられる」、「それを突き詰めることで、最終的には持続的かつ長期的な、売上高や利益の成長、適正化に寄与するものである」。このレベルに達すればスタートとしては完璧である。

■価値提供に結びつく行動指標の設定

この部分は、価値指標の設定がしっかりできていれば、試行錯誤の積み重ねで、十分に良いものを設定できそうな気はする。設定された行動指標の向上が(多少のタイムラグがあっても)価値指標の向上に結びつくこと、定量的な目標設定・評価ができること。短い時間軸でPDCAサイクルを回していけること、全ての人が同じ行動を取れる様にシンプルなものにすることが鍵になるようだ。

■習慣化のマネジメント

愚直、勤勉、継続。このあたりがキーワードになりそうだ。また、様々な営業関連書籍に目を通してみて共通することだが、一週間単位のマネジメントがスタンダードになっているようである。「見える化により、一目で週次の行動がモニターできるツールを持つ」、「しつこく、しつこく質問を繰り返す」、「重点課題を一つに絞り込んで、集中して解消していくやり方のほうが着実でブレが生じない。」とのこと。

■まとめ

価値指標設定の段階が、一番大切で難しい点であるという感想は変わらない。自社ないし自部門が提供したいと思う価値を意思決定した上で、「これこれ、こういう状態になっていれば、価値提供が果たせているはずだ」という、「これこれ、こういう状態」を指標として設定する形式になるだろうから(価値提供が果たせているかどうかをダイレクトに測定することは極めて困難あるいは不可能)、そこにワンクッション入る感じはある。とにかく、メンバー間で設定した指標にコミットすることを握り、やらされ感が発生しない様に意欲を引き出し、自律的にやり切る、やり続ける習慣を根付かせていくことが重要なのだろう。取り急ぎ、一営業パーソンとして、自分なりの価値指標、行動指標を設定し、週次の行動がモニターできるツールを自作し、重点課題を自ら一つずつ設定して、自律的に営業のPDCAサイクルをマネジメントして行く。

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紙の本法人営業利益の法則

2009/10/27 23:04

耳の痛い指摘の連続。法人営業歴三年の自分はまだやり直しがきくと信じて力量の向上に努めよう

3人中、3人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。

「ちゃんと考えて動けば、ちゃんと儲かる」という当たり前のことを、駆け出しだった時期に教え込まれていない、そして五年、一〇年と法人営業のキャリアを積んだ今頃になって苦しんでいる…

まず、この言葉が胸にグサリと突き刺さる。法人営業歴三年。儲かるはずが儲からない。我流で好き勝手にやってきたが、そろそろ限界か。物事の本質に迫るようなアプローチが好みで、実務向けのノウハウやスキルを取り扱った書籍を意識的・無意識的に遠ざけていた私であったが、いよいよそうも言っていられなくなったようだ。

結果が出るには出るなりの、出ないには出ないなりの理由があるのだろう。不思議の勝ちも、不思議の負けも存在しないという心構えで臨んだ方が良さそうである。

■「営業マンとしては、顧客が複数の解釈ができそうな言葉を発したときに、そのまま流さずに、すぐに真意を問う癖をつけておきたいものです。」

■受注できなかった業者に対して、本当の敗北理由を伝えることは稀。

■窓口担当者の言うことを鵜呑みにして失敗し、失注後に初めて、重要な意思決定者が背後にいたことを認識しました。

■顧客企業側の意思決定構造、顧客企業にとっての経済合理性が法人営業理解のカギ。

■「キーパーソンを正しく把握することが、顧客企業のための提案実現につながる」と考え、よい提案をするためには当然知っておくべきという気持ちで、堂々とした態度で切り出しましょう。

■営業組織を率いるマネジャーにとっては、チーム内の営業プロセスの管理こそが、ミッションの過半を占めるといってもいいでしょう。

■顧客の悩みや関心事を理解し、顧客の文脈に沿って、どんな便益が生ずるかのイメージを伝えるコト売りのアプローチが有効になってきます。

全てのページ、全ての言葉がショックの連続ではあったが、特にグサリときた言葉を抜粋すれば上記のような感じだろうか。取り急ぎ、丸2回読み返した時点で、この書評を作成し始めたが、まだまだ法人営業の全体像の理解には至らず、断片的な理解に留まっているのが現状である。とはいえ、重要なのは営業として結果を出すことであり、現場実践で様々な場面に遭遇した際に改めて本書を読み返しつつ、営業プロセスの精度向上、売上・利益の向上を果たして初めて、「本書を理解した」と言う事ができるのだろう。

法人営業として『顧客企業の意思決定プロセスを自己責任でコントロールする』という強い意志を持って、顧客企業側の意思決定構造把握に努め、社内外リソースをフル活用して意思決定権者への適切な働きかけを行う。顧客企業にとっての経済合理性を理解すること。まずは『コト売り』のアプローチを我が物とすることを目標に、ヒアリング力と提案力をブラッシュアップする。「ちゃんと考えて動き、ちゃんと儲ける」営業になるために、一歩ずつ前進して行こう。

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価値観に由るリーダーシップの発揮を目指して

3人中、3人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。

表現は正確でないかもしれないが、「価値観に由るリーダーシップは自己ニーズに由るリーダーシップに100倍勝る」。これが本書を購読して得た最大の教訓であり啓示である。
組織における役割(とそれに伴う地位や権限)を自身のニーズや自尊心を満たすために利用するのか、役割を果たすために自身の価値観や資質を活用するのか。私は後者でありたい。いや、正確には組織内の役割というよりは、社会から与えられた使命を果たすために、正確な自己理解に基づき、自身の価値観や資質を活用するとともに、使命達成に向けてより効果的な行動を取れるように学習し、取り得る行動の幅を広げ柔軟性を養おう。

いきなり大きく出てしまったが、自身の使命について明確に整理しきれている訳ではない。ただし、ヒントになりそうなエピソードや事例はある。

■トヨタ自動車の研修会社との付き合い方。商談初期段階から委託先決定まで、ある意味『出入りの業者』である研修会社に対して、トヨタは賓客に対するように礼儀を尽くすとともに、十分すぎる程のヒアリングおよびプレゼンテーションの機会を与えると聞いたことがある。しかし、一旦委託先を選定した後は、研修品質向上のために、一切の妥協なく徹底した議論により、かなり厳しく、激しい応酬(受け取り様によっては「ぼろかすにけなしていいる」風に見えなくもない)がなされるとのことである。

■大好きなサッカーにおける、高いパフォーマンスを発揮してきたチームのあり方(全盛期の読売クラブやジュビロ磐田辺りが身近なサンプル)。サッカーへの愛情やプロとしてのプライド、勝利への執念により、練習試合からの削りあいは日常茶飯時だし、新参者や若手への洗礼や指導も極めて容赦のないものになる。それで潰れてしまう選手がいることも確かだし、洗礼や指導を受ける側のプレッシャーや心理的葛藤、プライド崩壊、不快感や疎外感は相当なものである。しかし、『勝つために』、『自分達のサッカーを貫き通すために』、チームのメンバーは、勝利とスタイル表現の両立に向けて、自身の全能力、プレイヤーとしてあるいは人としての特性を、他のメンバーとの相乗効果を最大化しつつ発揮することで、チームに還元しなければならない。こうしたチームが織り成すプレーは(それがポゼッションスタイルであれカウンタースタイルであれ)本当に美しいし、選手一人ひとりがこれ以上ないくらいに『自己を実現』している。

メンバー同士の目的・目標へのコミットメント、信頼、品質や結果をとことん追求するプロ意識、能力と特性の最大限の発揮などであろうか。そして、これらは個人で完結するのではなく、チームにおける人と人の相互影響によって起こるもののようだ。

本書で紹介されている『Disc』による自己理解も踏まえ、「間接的なコミュニケーションの活用」、「物事を受容し了解すること」、「人の気持ちを考えること」、「リスクを査定すること」、「緊張をぶちまけない」ことに留意して、場面に合わせてより効果的な行動を取れる様に努めよう。自身の不安解消と自尊心刺激のためではなく、使命達成のために前向きな効果があるかを判断基準として、自身と周囲の価値観と行動を活用・調整して行こう。人間とリーダーシップに対する厳しい洞察に満ちたこの1冊に出会えたことを、大きな転機を生むきっかけにしてみせよう。

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ブルー・オーシャンに向けての航海

3人中、3人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。

声高にその必要性が叫ばれる『戦略』であるが、便利な表現であるゆえか、ともすれば宙に浮いてしまいがちな言葉でもある。限られた範囲でしかない自身の体験に基づく主観ではあるが、日本の職場では深いところで、『戦略』というものを信じていない、あるいは必要性を感じていない、更には敵視しているという場合も多いのではないか。

確かに、「星を追いかけて足元の溝に落ちる」類の例は数多く、最新の経営理論を駆使した戦略策定による知的興奮からか、誠実さや勤勉さ、現場での具体的なスキルやノウハウを軽視する発言が、一部の(いや、多くの?)経営者やコンサルタントからなされてきたことが、『戦略』という言葉に、空疎で、うさんくさい響きを与えてしまっている部分は否定できないだろう。

しかし、顧客への価値提供を最大化し続けるには、限られた経営資源(人員、時間、資金、情報、ノウハウなど)を適切に配分することが重要である。そのために何が必要だろうか。

まずは、顧客への価値提供が、どんな要素から成り立っているかを、的確に把握する必要がある。自社視点から物事を眺めてしまえば、いきなりこのステップで挫折することになる。顧客視点で物事を観察することが前提条件となる。当たり前の様だが、これは結構ハードルの高い話である。本書では、現場に足を運び、顧客としての体験を持つことの重要性を指摘しているが、極めて適切なアドバイスであると感じる。

次に、自社および競合が各要素をどれだけ満たしているかを分析することで、自社戦略の妥当性や、業界内での地位を再確認するステップがある。この部分は比較的問題なく進められそうな部分である。

最も大切なのが、見えていないニーズについて仮説を立てるステップだろう。「大変だな」と思うのが、このステップを突き詰めて行くと、「我々のお客様って誰なんだっけ?」という部分まで、見直さなければならないケースもありえることである。更には、新しい顧客に新しい価値を提供しつつコストも低減させる『バリュークリエーション』を成し遂げられなければ、『ブルー・オーシャン』にはたどり着けないというのだからハードルが高い。その分、ニーズの仮説立案の視点やバリュークリエーション達成に向けたツールなど、豊富な事例を交えて、手厚く解説がなされており、現場実践に活かせそうな手応えを感じることができた。

新たな市場を創出し、業界の勢力図を一変させる様なバリュークリエーションは、結局は特定個人の天才的なセンスによる部分があるのではないか?という気もするが、本書のエッセンスを理解し、誠実に顧客の身になって考え、勤勉に現場に足を運び、考え抜くことを愚直に続ければ、自分なりにセンスを磨くことはできるのだと信じて実行しよう。

シンプルで力強いメッセージと実戦的なツールで、敷居の高いイメージのあった『戦略』に関する理解と納得を深め、『戦略立案』を行動に移す後押しをしてくれた1冊である。

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紙の本毛利は残った

2009/08/29 01:21

明治維新の鍵となった『関が原の悔しさ』薩摩は分かるが長州はなぜ? という疑問点を解消してくれた1冊 輝元の意地にも感動

3人中、3人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。

明治維新に際して語られる『関が原の悔しさをバネにして』という論調。
薩摩島津氏に関しては良く分かる。敵中突破の見事な退却劇で面目を施し、かつ戦後においても巧みな外交で本領安堵を勝ち取った。「天下人でさえ島津には手を出せぬ」、あるいは「島津勢が1万人参戦してれば西軍が勝っていたかも」。そうした誇りや反骨精神、「徳川なにするものぞ」という気分が家中に残存し、250年後に爆発したのだと言われれば納得はできる。

しかし、同じ論調で語られる長州毛利氏に関しては、どうにもしっくりこない。華々しく戦った訳でもなく、吉川広家は内通、毛利秀元に至っては『宰相殿の空弁当』で失笑を買う始末。改易されず、家が残っただけでも御の字。むしろ家康の寛大さに感謝すべきではないか…

学生の頃に自分の中で形成された、こんなイメージはきっとそんなに間違ったものでは無いのだろう。天下分け目の戦いにのぞむ軍勢の総大将とその一族として、輝元・広家・秀元の行動はベストなものではなかったし、見識や力量においても、徳川家康や本多正信と比較して、一段も二段も劣っていたのだろう。

しかし、年齢を重ねた今、当たり前の会社における、当たり前の仕事においてさえ、判断に迷う問題が次から次に発生し、考え抜いた末の対策が必ずしも成功を約束する訳ではないことを知った。あるいは、100%の善人や100%の悪人などめったに存在しないし、100%正しい意見や100%間違った意見というものも、そんなに多くはないのだと思う様にもなった。

「天下を取った後の徳川家が、膨大な領地と財力を有する毛利家を、そのままにしておくものか。難癖付けて取り潰されるのがオチよ」。本作品において、限りなく100%の悪役、卑怯者に近く描かれている安国寺恵瓊の主張にすら、確かにその通りと思わせる妥当性が多分に含まれている。

吉川広家に関しては、「国と石高を減らした張本人にして毛利を助けた殊勲者じゃ。批難もされ、誉められもするのが妥当である。やはり、許せぬかの」という秀元の言葉に全てが集約されるであろう。

天下分け目の戦いにのぞんで、「誰もが、どうすれば良いのか分からなかった」。その中で120万石の大名家の当主とその一族が、正しく判断し、適切な行動を取ることの困難は想像を絶するものがあっただろう。それでも、広家にせよ、秀元にせよ、安国寺にせよ、それぞれが信念や野望に従って、全力で戦い、謀略を尽くした。

関が原で全力を尽くせなかった輝元の戦いは戦後の内政にあった。徳川家からの過酷な要求や、罠に屈せず、家臣・領民一丸となって、国を富ませ石高を向上させた。元就の「やればできる男」という輝元評は間違いではなく、そして終には家康をも感嘆させて…

毛利が250年後に爆発させるべき『何か』が、関が原を通じて培われたことが納得できる1冊である。



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嫌成果主義の潮流を生み出した1冊

5人中、3人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。

もう数年前から、どうやら成果主義を批判することが格好良く、今風であるという潮流がある様に感じる。もちろん、批判は大切だろう。そもそも、人事制度に完璧なものなどなく、絶え間ない検証により鍛えられることによって、より良いものにブラッシュアップさせて行くことは必須である。

ただ、成果主義に対する言説は玉石混交である。正当な批判や検証もないわけではないが、大部分が昨今の雰囲気や空気に安易に乗っかった、『嫌成果主義流』とでも言うべきレベルに留まっているイメージがある。

極めて単純な誤解と思うのだが、成果主義を批判する際に、『成果=売上・利益』という前提が当然のごとくに語られていることが不思議でならない。

成果主義を多少でも勉強すれば、『成果』には組織活性化や部下育成、長期的な視点からの業務改善や顧客満足向上などが当然に含まれるし、であればこれまた当然に、これらの成果を出すための、部門・個人の目標が設定され、こうした行動を取った人が高く評価されるはずである。(もちろん、現実の運用が簡単に行かないことは承知しているが、少なくとも考え方の上では、こうした構造である。)

つまり、『成果主義』の元でも、評価すべき『成果』の定義さえ間違えなければ、組織活性化や部下育成、長期的な視点からの業務改善や顧客満足向上などを推進することが可能なはずである(繰り返すが、少なくとも理論上はである。現実の運用にはそれでも多大な困難が伴うだろう)。

なのに、『成果=売上・利益』という、正しくない前提を元に、「成果主義を導入したせいで、社員が部下育成を省みなくなった」、「成果主義のために、目の前の業績だけを考え、本当の顧客満足がおざなりになっている」などの言説が『正論・良識ある意見』として広く流布し、「成果主義は日本の風土には合わない」という雰囲気・空気が強く醸成されつつあることを、不思議な気持ちで眺めている自分がいある。

本書は、現在のこうした潮流を生み出す元となった1冊だろう。文筆業の方にとって、どんな性質のものであれ、世の中に大きな流れを生み出すことは誉れであろうし、こうした潮流をきっかけとして、より本質的な成果主義への検証と(正当な)批判が生まれ、新たな道が示されるかもしれない。そうした意味では、非常に意義のある1冊だったのかもしれない。




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北条氏研究の決定版

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 北条氏康(菊池道人著 PHP文庫)、戦国時代の終焉「北条の夢」と秀吉の天下統一(齋藤慎一著 中公新書)と読み進んでたどり着いたのがこれ。別冊歴史読本シリーズを購入するのははじめてなのだが、これほど内容が濃いものだとは知らなかった。現時点における北条氏研究の決定版であろう。特に早雲の出自については完全に解明されたと言って良さそうである。小学生時代にマンガ日本の歴史を読んだ時でさえ、「何で単なる素浪人の妹が今川氏に嫁いでいるんだろう?」と疑問に思ったものだ。今川家における早雲の影響力についても、幕府政所執事一族かつ将軍側近の立場で「幕府吏僚として地方勢力を指揮する色彩が濃厚」という視点から眺めれば腑に落ちる部分が多い。「早雲の事績は、以前の様なおとぎ話としてではなく現実問題として検討されるべき段階に入っている」との主張。同感である。一方で「そこにロマンを感じるかどうかは読者の判断にゆだねざるを獲ないのだが」との投げかけも成されている。確かに一介の素浪人が己の力だけを頼りに、一国一城の主に成り上がる立身出世ストーリーは完全に否定された。しかし、見方によってはまた違った意味での歴史ロマンを感じる事も可能だろう。むしろ、都の政争と連動した関東情勢のダイナミックな展開の裏には、より深みある歴史ロマンが潜んでいるに違いない。
 氏綱による北条への改姓過程についても詳しい。近衛家が朝廷への斡旋を担当したとの事で、徳川氏、津軽氏の例と考え合わせても、武家の系図操作は近衛家のお家芸かと苦笑させられた。
 などなど、到底書ききれないが、北条氏滅亡までの事績、一族家臣の紹介、小田原城はじめ主要城砦の詳細な解説など、とにかく充実した内容。戦国時代ファンなら買いの1冊でしょう。

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『問題解決』のために重要なことは、現場の理解、熱意、勤勉、継続。やはり魔法の杖はないことを改めて突き付けられる1冊

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『問題発見プロフェッショナル』と同じく、恐らくは5~6年ぶりに改めて読み返すことになったが、やはり人事経験しかない当時の自分には、極めて表面的な理解しかできていなかったと思う。ビジネススキルの本は、どうしても営業やマーケティングの場面を題材にして書かれる事が多いので、管理系向けの実例を豊富にしたものがあれば、もう少し実感を伴った理解ができたと思うのだけど。約3年の営業経験を経た今では、以前に比べればかなり実感を持って理解ができる。

『仮説思考』、『ゼロベース思考』、『MECE』、『ロジックツリー』、『ソリューションシステム』と5つのキーワードに内容が集約されており、それぞれの思考法やツールも極めて分かりやすく、実践での活用に向けて一切の無駄が排されたシンプルなものになっており、更に3C(顧客、自社、競合)+1C(流通)分析やマーケティングの4P(製品、価格、プロモーション、販売チャネル)に関しても取り上げられており、ビジネスにおける論理的意思決定を心強くサポートしてくれる1冊になっている。企業研修やビジネススクールで教えられる様々な問題解決のプログラムも、元をたどると全てここに行き着くのでは?と思わせるような決定版である。

『問題発見プロフェッショナル』を読み終えた後と比べると、論理的意思決定のためのツールは思った以上にきちんと整備されているんだなという安心感が増した一方で、ツールはあくまでもツールに過ぎないことも痛感させられる。極めて困難なミッションである、『ビジネスにおける論理的意思決定』に関して、自動的に正解を導き出してくれる魔法の杖は、やはりないのだなとより深く痛感させられた思いである(どうしても、魔法の杖に対する希望や願望は消えない!!)。

「顧客、自社、競合について問題意識を持ちましょう」と言うのは簡単だが、これだけでもどれだけ大変なことか。ともすれば自社視点になりがちな自分自身を常に自己監視・行動修正しつつ、お客様先への訪問や競合の偵察はもちろんのこと、経済新聞や業界紙の購読、ニュースの視聴を継続して行うことで、やっと最低限の現場理解と自分なりの仮説構築が可能になり、筋の良い課題設定を行うことができるのだろう。更に、「自分は正解を知っている」という驕りを押さえ、ゼロベース思考により、広くかつ深く問題分析と解決策構築を行う必要があるが、これはかなり時間も労力も掛かる地味な作業である。更に、企業スタイルや理念との整合性を持たせ、トップのコミットメント(責任/決意)を勝ち取り、リーダーシップある実務レベルの推進者を巻き込まなければならないということで、ある種の政治力、コミュニケーション能力も求められる。

つまり、『ビジネスにおける論理的意思決定』は、どう考えても小手先の論理的思考力だけで、どうにかなる代物ではない(ビジネスである以上、意思決定には必ず何らかの行動・経営資源投入が伴うことが前提)。基本理念やビジョンとのシンクロ、熱意、勤勉さ、継続、何が何でもやり切るという強い意思と想い、相手を理解させ納得させ行動に導く主体的なコミュニケーションなど、全人格的な活動だという事である。現場での実践に向けて身の引き締まる思いである。

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『問題発見・解決』この分野が論理的に割り切れるものではないことを覚悟と共に理解できたことが最大の収穫か

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購入したのは4~5年前であろうか。人事の経験しかない私には正直、全くもって理解が及ばずリアリティの感じられない内容であったが、今回約3年の営業経験を経た後に改めて読み返してみると、以前と比べれれば業務と関連させてそれなりに理解することができた。

『あるべき姿をえがく』ことは、一般的に極めて重要なこととされているが、実際のビジネスの現場では、どこまで本気で必要性を感じているだろうか。「私はそんな立場ではない。与えられた課題を懸命にこなすのみ。」という遠慮も多いのだろうし、こうしたスタンスが謙譲や慎ましさの顕現として賞賛される風土も根強いのだろう。確かに、それなりに大きな会社に勤めていれば、一社員の立場で会社や部門の『あるべき姿をえがく』ことなど、おこがましく感じられ、リアリティがなく、仮にえがいてみたとしても、そのことに意味があるとは思えなかった。

しかし、転職により社員数8名の会社で勤務を始め、会社の『あるべき姿をえがく』ことは、身近で必要性の極めて高い課題となった。あるべき姿が明確に描けていないことによる、一貫性のない場当たり的な判断で、経営資源投入の対象やタイミングについて、選択と集中が出来ておらず、従業員もどこを向いて仕事をして良いのか迷っている状況である。あるべき姿を明確に描くことで、企業として顧客への価値提供力を最大限に高め続けるためのヒントとして、本書を改めて手に取った。

まず、所与の課題に対する問題発見・解決のプロセスである、Plan-do-see(PDS)の過度な効率性追求が、「あるべき姿」をゼロベースからとらえ直す、主体的・自律的なビジネスマインドを損なうという問題点を、再確認できたことは良かった。逆に管理職として部下に規律を守らせ、支配力強化を進めるための、極めて有効なツールになることもであるが。

そして、最も役に立ったのが『あるべき姿を構想する戦略的問題発見の4P』のフレームワークである。Purpose(目的軸)、Position(立場軸)、Perspective(空間軸)、Period(時間軸)の4軸で物事を眺めることで全体像が明確になる。また、戦略的問題発見に必要な4つのスキルとして観察力、判断力、分解力、統合力が挙げられ、特に前2つの重要性が強調されていたことも興味深い。

しかし、それぞれが良く練られたフレームワークでありながら、それで問題発見やあるべき姿の構想が、自動的に進んで行く訳ではない所が、『問題発見・解決』分野の面白さでもあり、理論と実践が(中途半端に)同居する事による曖昧さや煮え切らなさでもある。語感としては、『問題解決』よりも分かりにくそうで、とっつきにくそうな『マーケティング』や『ロジカルシンキング』の方が、取り扱う分野が絞り込まれており、かつ一定のフレームワークにより、(取りあえずは)綺麗に割り切れて、解が示される分、すっきり感や、学んだ後の満足度は高い印象がある。

ただし、あるべき姿の構想が最終的には、個人ないし企業の主観、想い、志や価値観に根ざすものであり、だからこそ個人にも企業にも存在価値があるのだと言われれば、確かにその通りだと思う。それを踏まえて、経営理念の3要素とあるべき姿の構想ないしは戦略的問題発見を有機的に絡ませることで、企業と個人の判断の指針となり、チャレンジの後押しをするリソースとすることを目指すべきであろう。

繰り返しになるが、様々なフレームワークや分析ツールを組み合わせることで、自動的にあるべき姿の構想や問題発見がなされる訳ではない。フレームワークやツールの合間合間は、個人や企業の主観である想いや価値感、志、見識で埋めていく、繋いでいくべきものである。恐らくは当分野の最高峰に位置する本書ですら、『問題発見・解決』に関して、論理的にすっきりと割り切れる解を示せて(示して)いないことは、『問題発見・解決』が属人的な要素の強い分野であることを覚悟させてくれた点で非常に良かったのではないか。

とはいえ、現場での実践につなげるには、フレームワークやツールを駆使しての問題発見・解決の疑似体験が必要であり、本書にも様々なケーススタディーが掲載されている。しかし、正解が記載されている訳でもなく、何らのガイドもない状況で独力で取り組むのは非常に困難である。この部分はビジネススクールや企業での研修等に役割を譲るべきなのだろう。また、正直な所、第3部以降の各種分析ツール(シェア分析、相関分析、付加価値分析など)は、現時点における私の見識と経験からは実感的な理解に至らず、表面をなぞるだけに留まった感がある。営業として、あるいは将来に管理職ないしは経営者としての経験を積み重ねた暁にはきちんと理解できるのだろうか。また、何年か後に読み返してみたいと思う。

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小選挙区制の破壊力に直面して大きく変化した読後感 なあなあの馴れ合いともたれあいが通用しなくなった政治構造の変革が、日本人のコミュニケーションにどんな影響を及ぼすのか

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内容としてはいつもの大前節である。
『プロフェッショナリズム』、『ビジョンと戦略』、『ロジカルシンキング』、『摩擦を恐れない議論』、『問題解決』などの重要性を説き、世界標準からの乖離が激しい日本の状況を嘆く。個人的に、嫌いではない観点ではあるものの、(少なくとも自分の知る範囲の)実際のビジネスの現場では、こうしたキーワードを振りかざす人間はあまり信頼されず、『空気を読むこと』、『場を乱さないこと』、『流れに逆らわないこと』が重視される。自分自身を省みても、議論としての大前氏の意見は嫌いではないが、実際に空気の読めない人間に、正論ばかりぶつけられては辟易して逃げ出してしまうだろう。

『知的怠慢』と表現される所の、論理的な思考ができない(しない)こと、ビジョンや戦略が描けない(描かない)こと、摩擦を恐れて議論ができない(しない)こと。これらの背景には、「そこまでしなくたって、お互い勝ったり負けたりしながら、それでもぼちぼち過ごしていけるんだから、いいじゃないか」という前提があった様に思う。

なるほど、かつてはこの前提が守られていたのだろう。部長になるか係長止まりかの差はあっても、終身雇用のもと定年まで共に過ごす仲間である。人間関係に波風を起こすのは得策ではない。企業単位ではどうか。経済全体が右肩上がりで、業界によっては国の保護も手厚い『護送船団方式』で、そうそう倒産などありえない。であれば、無理に『ビジョン』だ『戦略』だと騒ぎ立てる必要もなかったのだろう。

今や誰もが認識している通り、これらの前提はとっくに崩壊している。そして、崩壊しているからこそ、個々人にあるいは各企業に、『プロフェッショナリズム』、『ビジョンと戦略』、『ロジカルシンキング』、『摩擦を恐れない議論』、『問題解決』等々の重要性を、大前氏を始めとするグローバリズム推進論者は声高に叫ぶのだろうし、少なくとも理屈の上では反論のしようがない。

しかし、反論のしようがないことと、心の底から納得することは別である。我々の感覚・心の底から信じる価値観は従来型のものから変わらず、故に行動スタイル・コミュニケーションスタイルは、やはり従来型のものから変わらず続いてきている。「なるほど、20代かそこらであれば、大前氏的な言説にかぶれて書生論をぶつのも有りだろうが、30代を迎えたら、そろそろ日本の風土に合った大人の態度を取らないと」と達観しかけていた所だったのだが…

小選挙区制の破壊力が存分に発揮されての、初めての政権交代。少なくとも政治の世界では、馴れ合い・もたれあいの共存共栄は完全に絵空事となった。投票行動を通じた当事者としての体験だけに、この感覚は極めて強烈である。政治と言うと軽んじる風があるが、曲がりなりにも社会の根幹を成すものであろうし、今後多くの人が当事者として「馴れ合い・もたれあいの共存共栄の終了」という感覚を共有して行くのだとすれば、今後の日本人の行動スタイル・コミュニケーションスタイルにも、大きな影響を与えていくのだろう。個人的には、大前氏的な感覚がリアリティを増す方向での変化を予想しているが、逆に一連の出来事を『空気(雰囲気)の持つ破壊力』という観点からとらえることも十分に有り得る(むしろ、こちらの観点が主流?)であろうから、その場合には『空気を読む力』、『雰囲気を醸成する力』が更に影響力を高める方向に行く可能性もあるのだろう。今後の世の中の変化が非常に楽しみである。

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まだピンと来ない再起動の中身と必要性

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「政府はもとより地方自治体も企業も個人も、たるみ切っている。日本全体が”フリーズ”しているのだ。」

政府や日本全体という大きな話は置いておくとしても、私自身を振返れば、たるんでいる、フリーズしていると言われても、「そんなことは絶対にない」とは言い切れない状況だ。

再起動にまつわる様々なキーワードが本書では紹介されている。
ハングリー、リスクを取る、語学力(主に英語)、ビジョンを描く力、論理的思考、時間管理、お金の使い方・・・

大前氏の見識と経験に基づいて、様々な事例を挙げながら、分かりやすく説明されている。説明されてはいるのだが、もうさんざん色々な所で言い古されている事項でもある(言い古される、大元のオリジナルが大前氏により生み出された部分もかなり多いのだろうけど)。

標題に、『まだピンと来ない再起動の中身と必要性』と書いたけれど、実は必要性自体は強く感じていて、怠惰によって実行に移していないだけかもしれない。取りあえずは、時間管理(特に、始業前時間の有効活用)と論理的思考と、それを土台としたコミュニケーション(口頭・文書)から、取り掛かってみよう。

確かに、まだ再起動の中身にはピンと来てはいないし、繰りかえし出てくる『旧大陸』、『新大陸』の違いについても、私の中で整理できてはいない。行動するなかで、徐々にピンと来る部分もあるだろうから、その時にはまた本書を読み返してみようと思う。

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Access応用編。基礎固めの一環として。

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先日Microsoft Office Specialist Access2003の資格を取得
しましたが、基礎固めの一環として取り掛かったのがこの1冊。
内容は極めて基本的で初歩の初歩からじっくり学習できる感じ。
図解や文字も大きく1ページ当たりの情報量が的確でサクサク
進んでいく感覚が嬉しく、勉強にリズムが生まれました。
巻末の練習問題で理解度をチェックできるのも良かったです。
同シリーズの「Microsoft Office Access2003 セミナーテキスト初級編」で土台を作り、この応用編で基礎固めを完了。最後に某PCスクールの試験対策講座を受講し2ヶ月程度で資格取得できました!(もちろん個人差はあると思いますが)。Accessを使った実務経験がなかった分、基礎からしっかり学習したかった私にとっては非常に為になる1冊でした。
会社の研修やPCスクールのテキストとしても採用されることが多い定番シリーズ。まずはこの1冊から勉強を始めるのが手堅い方法かもしれませんね。

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Microsoft Office PowerPoint 2003 基本操作編 多彩な機能を使って学ぶプレゼン資料作成法

2006/01/31 15:04

基礎固めにはこの1冊

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先日Microsoft Office Specialist PowerPoint2003の資格を取得
しましたが、勉強の手始めに取り掛かったのがこの1冊。
内容は極めて基本的で初歩の初歩からじっくり復習できる感じ。
図解や文字も大きく1ページ当たりの情報量が的確でサクサク
進んでいく感覚が嬉しく、勉強にリズムが生まれました。
巻末の練習問題で理解度をチェックできるのも良かったです。
これで基礎固めをした後に、某PCスクールの試験対策講座を受講し1ヶ月程度で資格取得できました!(もちろん個人差はあると思いますが)。資格取得だけを目指すならいきなり試験対策講座
を受講しても良かったのかもしれませんが、基礎からもう一度復習したかった私にとっては非常に為になった1冊でした。
会社の研修やPCスクールのテキストとしても採用されることが多い定番シリーズ。まずはこの1冊から勉強を始めるのが手堅い方法かもしれませんね。

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