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SECIモデルさんのレビュー一覧

投稿者:SECIモデル

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紙の本日立の知的資本経営

2007/08/23 15:43

日立の知的資本経営

4人中、3人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。

経営革新:改革の更なる推進に関して

知的資本構築とBSCの有機的利用が企業の持続的成長(サステイナブル・グロース)
に貢献するという視点で記載します。
バランススコアカードや目標管理:企業業績管理といった言葉は、企業経営に携わる方にとっては
頻繁に耳にする機会が多いと思います。
 しかし、知的資本、或いは知的資本経営と言う経営推進イデオロギとしての方策に関しては
耳慣れない言葉かもしれません。
「知的資本経営が必要でありそれを推進することこそ経営の根幹である」と
いくら声を大にして主張したとしても、そもそも、こうした経営と現場の間におけるギャップや乖離をなくし、
企業内に戦略の浸透をさせなくては無意味なものになります。
 BSCと言うフレームワークは経営理念 或いは ビジョン:ミッション
を如何に現場機軸で推進し達成していくか?を支援する仕掛け作りだと考えられます。
 つまり 「マネージメント & イノベーション」と言う語彙があると仮定するなら 
これらを浸透させ推進することへの貢献施策と認識することでバランススコアカード導入が
大きな経営推進要素(ファクター)の1つと認知されるのです。
 今回は、実際の種々の企業や所属する団体 組織の現場で戦略立案、
プランニングを推進する際に企業(組織)に潜在する知的資本の重要性や蓄積 
また、それを豊かにし更に経営戦略の題材として再利用していく 
或いは ノウハウとして蓄積された知的資本を如何に次への展開として
「戦略の武器」として利用していくか? 等々の視点での知的資本 或いは BSCの活用方法を考えたいと思います。
なぜ! バランススコアカード? なぜ 知的資本経営 なのか?
 知的資本(無形資本)やバランススコアカード 等々の施策:言葉が色々な場面で
メジャーになりつつある背景には、ビジネス環境の変化が今までになく激しく厳しい状況になってきていることです。 
しかし その様なビジネス環境の中でも企業の持続的成長の具現性をどう表現し実行していくのか?
或いは 評価・実践していくのか?といった難題が存在しています。
 歴史が長く最も普遍的であり一般的、常識的に企業の価値指標として使われてきた財務諸表などの財務会計システムは、
500年程昔 中世の時代(ベニスの商人)に考案された複式簿記にその根源を持ち
現代でも重要な企業評価システムであることは誰しも疑う余地はないと思います。
 しかし 財務諸表(財務資本)は そもそも有形資産を元に財務分析の手法を駆使しながら表現(整理整頓)するものです。
また、財務指標の数値は、企業経営(企業活動)の結果であり成果でありあくまで
成果・結果指標(結果KPI=ヒストリー)なのです。つまり 結果である財務指標から
来るべき将来を的確に読み取ることは至難の業でありまして現在の様な
複雑・応用型システム」によって支配される難しく高度な時代では不可能に近いかも知れません。
 現在の知識創造化社会(情報化社会とも言える)における企業競争力の根源的な要因は有形資産だけではなく
「IP:ノウハウ、ブランド、経営陣と従業員、顧客関係性などの
「会計バランスシートでは表現できない内容=無形資産
その他」等々であり、それらを生み出す企業の源泉こそ「知的資本」と定義されるもなのです。
 この様なことは現在の経営者或いは企業経営に携わっている方々の多くは
「理屈として或いは知識として理解している」と思います。
しかし大多数の企業は「知的資本の蓄積:活用により、新たな価値創造を行う」ことの必要性を認識していても、
伝統的な財務指標の「優 良 可」のみに一喜一憂し短期的な業績推移の動向のみ追い求めてしまっています。
 つまり、企業活動の多岐に亙るプロセスを分析、評価しそこから得た無形の価値(或いは 
「見えざる価値」を精査し)を次の施策に投射・投影することが出来ていないのです。
正当な分析、評価を実測するための指標(KPI)が存在しないということは、
企業活動の重要な価値向上プロセスがなかばブラックボックス状態になってしまっているということであり、
将来の企業価値を生み出すための「改革・改善、イノベーション」が非常に困難であることを自ら露呈しているのです。
ビジョン ミッション コアバリューの明確化の次に
戦略を明確にし、その具体的な青写真として種々の施策を
実行可能にする バランススコアカード
そうした背景において、「財務の視点」、「顧客の視点」、「プロセスの視点」、「人財の視点」「改革:開発の視点」
の5つの視点(BSCは普通 4つの視点で論議されるが 「学習と成長の視点」を 「変革と人材の視点」とし 
さらに「人財の視点」と 「改革:開発の視点」と分離している)で戦略実行の進捗モニタリング
やその結果の評価(場合によっては業績評価とリンケージ)を行えるようにしたのがバランススコアカードです。
 KPIの創意工夫によって ある一定の定量的評価を以って推進することに
尽力しその施策推進に関するコントロールや修正:挽回策の迅速な制定と実践
 等々を有機的に推進することが可能なのです。
 バランススコアカードでは、これまで明確な評価指標のなかった
「顧客の視点」、「プロセスの視点」、「人材と変革の視点(学習と成長の視点)」にも、
企業活動の結果としての財務指標の改善(「財務の視点」)につながる(ヒモ付け)形で、
業績指標を設定することが最大の特徴であり大きなメリットなのです。
 バランススコアカードによる諸指標=KPI(評価指標:インプット:アウトプット:アウトカムKPI)
の設定において重視されるのは、それぞれの指標が因果関係を有しお互いに
関連しあいながら、最終的な財務的成果を生み出すような構成を作り上げることなのです。
 言い換えればKPIの抽出論議(財務KPI以外の非財務指標)こそ 
実は重要な企業戦略討論;戦略策定構築プロセスであることに気が付くはずです。

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