だいさんのレビュー一覧
投稿者：だい
歴史のミカタ
2022/01/27 21:48
歴史が解るとは・・・
3人中、3人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。
○歴史が動く時
プレートテクトニス理論、つまりプレート歪みが限界値を越えた時に大きく動く
歴史にも似たようなところがあり、ズレが閾値を越えた時に革命や戦争が起き、個人が華々しい活躍をする
カイロス時間(機会の神)に活躍する英雄が、その時間にどのような風が吹いていたのか、その風を分析することが重要である
殺されるかもしれないという恐怖心は、歴史を動かす大きな原動力になる
○歴史は繰り返されるか
ホモサピエンスは約七万年前に脳の突然変異が起こり、それから歴史を動かす欲望と恐怖である脳の構造は変わっていない
マーク・トウェインの言葉“歴史は繰り返さないが、しばしば韻を踏む”
つまり、似たような事態が起こりうる
本当に繰り返しているのではなく、繰り返しているように見える
歴史が繰り返されているように見える部分を語ることで歴史のミカタが豊かになる
○歴史の表と裏
歴史学者は史料をもとに、その事象にどのような歴史的意義があるのかに収斂している
そのことが歴史学をつまらなくしている
今の歴史は、人が“へぇ～？”と思うことを興味本位としてたしなめる“人間不在”の歴史学になっている
歴史には人間の闇も含まれており、そこも踏まえて研究することが“大人の学問”となる
邪馬台国・本能寺の変・竜馬暗殺は歴史学者は興味を持たない
光秀の動機や竜馬暗殺犯を特定しても歴史の結果は変わらないからである
○日本史の特徴
日本人・日本文明を形作っている要素は地理的特徴である
・森林であること
・辺境国家であること
これらが日本史とヨーロッパ史は似ていると考えられる点である
また、両者は定住性があり、遊牧民とは異なり土地に対する執着や情熱がある(一所懸命)
日本は大陸とのつながりが深いという前提で考える傾向にあった
これからは日本と大陸の類似点と相違点を明確に分けて論じなければならなくないかもしれない
易姓革命のなかった日本では、革命と言える明治維新の際にも流血は少ないが、弥生時代では北部九州や山陰では集団間の凄惨な戦いがあったことが発掘調査から分かる
天皇を戴く“日本国”が確立したのは“天智・天武・持統”の時代
不改常典を定めたのは天智天皇
天皇という呼称が確立したのは天武天皇の時代
即位後の最初の新嘗祭を大嘗祭として始めたのは持統天皇
○時代で変わる英雄像
歴史観が変わることは価値観の変化であり、時代によって評価される人物が変わったり、同じ人物が英雄にも悪党にもなる
高度経済成長期は秀吉がもてはやされた
安定成長期には、調整型の家康、バブル崩壊後は革新的な信長が好まれるようになる
頼朝は、江戸時代では水戸学の影響で天皇中心の秩序を崩したとして評価は低かったが、戦後マルクス主義史観では土地革命の担い手として高い評価をした
儒教的価値観の時代には君主への“忠義”と親への“孝行”が絶対的価値観だったが、今は家族への“愛”や“自由”“民主”が良い価値観と言われている
歴史は人間を長い時間軸で考えるものなので、現在の価値観だけでは考えないミカタが大切になる
ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件
2019/06/16 07:50
非参入障壁の構築ストーリー
4人中、3人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。
■戦略はストーリー
理屈ではないから、理屈が大事
戦略の本質は「違いを作って、つなげる」こと
優れた経営者の戦略は、迫力があり、因果論理が骨太
勝負を決定的に左右するのは、戦略の流れと動き → ストーリー
ビジネスモデルとは、なぜ事業が有効に働くのかを説明するストーリーである
■競争戦略の基本論理
・競争戦略の対象範囲
全社戦略と区別して考える
どのような分野に進出し、撤退するかを考えるのが全社戦略
・競争戦略の目的
狙うべきは、持続的な利益
持続的な利益を確保することで高い株価・企業価値を達成できる
・利益の源泉
業界の競争構造と戦略
競争戦略の本質は、他社との違いを創ること
※他社との違い
ポジショニング 他社と違うところへの位置づけ
組織能力 独自の強みを持つ
■静止画から動画へ
戦略のゴールは、業界の標準以上の利益を持続的にあげること
ストーリーは、そのゴールに向けての「つながり(パス)」に注目する
個々の打ち手をつなげて動画として構想することがストーリーである
なぜ点が入るのか、利益創出の最終論理を固める
優れたストーリーは、縦横の因果論理に一貫性がある
ストーリーの評価基準
・強さ ＸがＹをもたらす可能性の強さ
・太さ 構成要素間のつながりの数の多さ
・長さ 時間軸での拡張性・発展性の高さ
ストーリーの一貫性の正体は「なぜ」打ち手が縦横に繋がるのかという論理
■始まりはコンセプト
コンセプトとは、本質的な顧客価値の定義「本当のところ誰に何を売っているのか？」という問いに答えること
ストーリーの起点であると同時に顧客への提供価値という終点でもある
誰に、何を、を表裏一体で考えることにより「なぜ」が姿を表す
・すべてはコンセプトから始まる
・誰に嫌われるかをハッキリさせる
・人間の本性を捉えるものでなくてはならない
■キラーパスを組み込む
クリティカル・コアの定義
戦略ストーリーの一貫性の基盤となり、持続的な競争優位の源泉となる中核的な構成要素
定義成立の二つの条件
・他の様々な構成要素と同時に多くのつながりを持つ
・一見して非合理に見える
一貫性の基盤
戦略ストーリーの構成要素間のそれぞれのパスがコンセプトと明確な因果論理でつながっていること
一見して非合理
それだけでは一見して非合理だけれども、ストーリー全体の文脈に位置づけると強力な合理性を持つこと
■戦略ストーリーを読解する
非合理な側面は、競争優位持続性の源泉となる
すぐに他社に模倣される戦略ならば、その優位は一時的にすぎない
非合理なクリティカル・コアは、模倣する動機を失わせる
逆に合理的な戦略では先行・新しいものにはなり得ない
・成長戦略は、その企業を動かしてきたストーリーにフィットさせる
・キラーパスを出す勇気を持つ
(あえて愚行に手を出す)
・自らのストーリーに論理的な確信が持てるまで「なぜ」を突き詰める
■戦略ストーリーの骨法１０箇条
・エンディングを固める
競争優位とコンセプトの明確化
・普通の人々の本性を直視する
今そこにある価値を捉える
・悲観主義で論理を詰める
どうにかなるは、どうにもならない
・物事が起こる順序にこだわる
・過去から未来を構想する
事業の成長は、連続的進化の結果
・失敗したらストーリーを修正すれば良い
・賢者の盲点を衝く
業界の常識を疑う
・競合にはオープンに構える
自信を持てるだけの物語の原型を創る
・抽象化し本質を掴む
・面白くストーリーを語る
すべては「好き嫌い」から始まる 仕事を自由にする思考法
2019/06/01 12:49
現代の違和感は「良し悪し族」の横行
3人中、3人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。
■仕事
仕事と趣味は本質的に異なる
価値の受け手の為にやるのが仕事であり、アウトプットを客が評価し、受け入れなければ仕事にはならない
経験してみないことには始まらない
想像の決定的な弱みは平面的なこと
立体的で奥行があるところに実体験の重みがある
偉い人ほど謙虚である
自分の強みは条件付きの強みであり、自分のダメなところ弱いところを自覚している
自分がやりたいことをやる
自分が好きな仕事でフルスイングする
これが起点にして基点である
マーケットイン
そこにある需要に合わせて何を供給するかを決める
プロダクトアウト
その先に需要があるとは限らない
自分が提供したいものを需要と結びつけるには、試行錯誤が必要
■会社
経営の王道は、長期利益の創出
稼いでいれば、社会貢献できる
長期利益は全てのステークホルダーをつなぐ経営の基本線
カラーの違う会社の存在は、社会的多様性の源泉である
企業や経営が評価される場
・競争市場 お客様が評価する
・資本市場 投資家による評価
・労働市場 経営に対する規律
戦略の正体
意図された順列にある
戦略は個別の打ち手を時間的な奥行きに配列したストーリーでなくてはならない
競走の中で他社との違いを作っているのは、論理的な時間軸の上で繋がったストーリーにある
誰もが注目している飛び道具や必殺技に寄りかかると、独自性や差別化が薄れてしまう
材料や組み合わせであれば外からある程度は推測できる
が、手順(順列)は外からは分からない
だから、料理人はレシピを秘匿する
価値においてシンプル、プロセスにおいて複雑、これが儲かる商売の原理原則の一つ
変革は創造的破壊
創造ではなく破壊から始まるプロセスである
変革の成否は破壊にかかっており、順番が肝心
破壊の決断と実行は、最高意思決定権限者の社長に他ならない
変革を志す人は、構造改革という制度設計に逃げてはいけない
今そこにある特定の問題を解決し、具体的な成果を出し続けていく動きが制度化され、構造として定着する
→「運用が先、制度は後」
経歴と実績
経歴は、位置エネルギー
組織が大きくなれば、経営者の位置エネルギーも大きくなる
実績は、運動エネルギー
経営者の行動を問うものであり、ビジネス成果を最も大きく左右する要因
経営者の実質
企業家は、革新的で独立独歩で大きな報酬のために限界以上のリスクを冒す
経営者は、比較的小さなリスクを冒すことしか許されないし、そこに評価がかかっている
実績のみが実在であり、自信、能力、勇気の尺度である
■世の中
モノの価値
人は、モノやサービスの価値をほとんど相対的に認識している
必ず何らかの比較対象「準拠点」を設定し、意思決定する
売る側にすれば、顧客に何と比較させるかの準拠点設定操作が商売のカギになる
インターネットの匿名性
そこには個人はないので、そもそも個人の好き嫌いが、不特定多数の共通した人々の良し悪しにすり替わる
インターネットの普及により、個が消失してきている
ダイバーシティ概念の間違い
ダイバーシティは本来的に一人ひとりの「個人」に対するものであり、個人の好き嫌いを見過ごしている
強力な統合がなければ、本当に多様になるとマネジメントの手に負えなくなり、組織が崩壊する
みんなが「良い」とされるダイバーシティの方向に進んで行くと、結果として個別組織の個性は失われる
良い戦略、悪い戦略
2019/04/11 07:54
良い戦略には、しっかりした論理構造がある
3人中、3人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。
１ 良い戦略は、重要な一つの結果を出すための的を絞った方針を示し、行動を組織する。
戦略を立てるときは「何をするか」と同じくらい「何をしないか」が需要である。
２ 自社の強みと弱みを見極め、状況のチャンスとリスクを評価し、自社の強みを最大限に活かす。
３ 悪い戦略 誤った発想とリーダーシップの欠如
・空疎である
・重大な問題に取り組まない
・目標を戦略と取り違えている
・間違った戦略目標を掲げている
４ 悪い戦略を生む源泉
・困難な選択を避ける
・穴埋め式チャートで戦略を作る
・成功すると考えたら成功すると信じる
５ 戦略の基本構造
・診断
何が起きているかを明らかにする
・方針
難局に立ち向かう方法を固め、他の選択肢を排除する
・行動
具体的に何をすべきかを明確にする
６ レバレッジ
良い戦略は、知力・エネルギー・行動の集中により威力を発揮する。
テコ入れ(レバレッジ)を実現するためには、エネルギーやリソースの効果を数倍に高められる様な「支点」を見つけなければならない。
状況を的確に見る目が隠れた強みを現実の競争優位に変えて行く。
７ 実現可能な目標設定
目標は梯子を登るようなもの。
最初の段にしっかり足をかけないと、次の段に上がることはできない。
何に取り組めば良いのかを曖昧なままにして、むやみに高い目標を掲げてしまうことが多い。
近い目標を設定して、チームが動けるようにすることがリーダーの大切な使命である。
８ 鎖構造
企業や経済は、鎖のように繋がった構造になっている。
鎖一つの単位が個別運営されていると、システム全体は十分な機能を発揮できず「質的不整合」を起こす。
まず、ボトルネックを見つける。
そして短期的な損失覚悟で、将来の投資に対する覚悟を決める。
強力なリーダーシップにより巧に鎖構造を作り上げれば、持続可能な戦略優位となりうる。
９ 設計
有能なストラテジストは、決定ではなく設計を行う。
マネージャーが意思決定者とすれば、ストラテジストはデザイナーといえる。
良い戦略は、様々な方針や行動をコーディネートして目標を実現し、困難を乗り越える。
10 フォーカス
・自社の方針や行動をコーディネートして、相互作用やオーバーラップ効果により大きな力を生み出す。
・適切なターゲットに一点集中する。
戦略の要諦はフォーカスにある。
11 健全な成長
合併等による人為的操作により実現できるものではない。
企業成長の要因
・独自能力に対する需要増
・優れた製品やスキル
・イノベーションや知恵や効率や創造性の見返り
12 優位性
・競争優位を深める
価値とコストの格差を拡大する
・競争優位を拡げる
新しい分野、新しい競争市場へ進出する
・優位な製品・サービスに対する需要を増やす
希少リソースが安定的な競争優位を支える
・競争相手による模倣を阻むような隔離メカニズムを強化する
特許、商標登録、著作権等で保護する
13 ダイナミクス
変化のうねりは既存の競争環境を覆し、かつての競争優位を消し、新たな優位を生み出す。
変化のダイナミクスは表面的な現象に捕われず、原動力を見極めること。
14 慣性とエントロピー
組織にとって最大の問題は外から来る脅威ではなく、内部のエントロピーと慣性である。
組織は、長い間に必ず秩序が緩み焦点がぼやけてくる。
15 戦略思考
・近視眼的な見方を断ち切り、広い視野を持つ。
・自分の判断に疑義を持つ。
・重要な判断を下したら、記録に残す。
ＵＳＪを劇的に変えた、たった１つの考え方 成功を引き寄せるマーケティング入門
2019/03/27 18:48
マーケティング思考の役割と必要性
3人中、3人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。
１ マーケティングで企業は劇的に変わる
マーケティングは会社の「頭脳」であり、多くの部署を動かす「心臓」。
マーケターの仕事は、経費の使い方や従業員の努力を、消費者にとって意味のある価値に繋げて行くこと。
２ 日本企業は「技術志向」
企業が生き残り成長していくためには、「技術力」「マーケティング力」の両方が重要。
強力な「マーケティング力」を獲得できれば日本の「技術力」が輝きを放つ！
広告の目的は、企業のブランド価値を向上させて売上を伸ばすこと。
３ 「選ばれる必然」が作れているか
マーケティングの本質は「売れる仕組み」を作ること。
消費者と商品の接点を制することで売れる様にする。
・消費者の頭の中を制する
自ブランドの認知率を高め、戦略的にブランド・エクイティを構築する。
・店頭を制する
流通に選ばれる必然 自ブランドの購入する可能性を最大化させる。
・商品の使用体験を制する
消費者価値を上げる商品開発をマーケティングがリードする。
売上＝「消費者数×認知率×配荷率×購入率」×「平均単価」
＝「売上個数」×「平均単価」
パーチェス・フロー
消費者の「認知→購入→再購入」という購入に至る流れのこと。
４ 戦略は「資源配分の選択」
最も大切な経営資源は、６つの経営資源を使いこなすことができる「人」。
(人・モノ・金・情報・時間・知的財産)
成長する会社は、人的資源を成長させ続けることができる会社である。
とりあえず全部やろうとすることは、無意味に資源を分散させるだけの「戦略なき愚か者」のすること。
・目的
達成すべき使命、戦略思考で最上位概念
・目標
目的達成のための資源投入するターゲット
「目的→戦略→戦術」の順に考える
企業にとって「どう戦うか(戦術)」の前に「どこで戦うか(戦略)」を正しく見定めること。
戦略の４Ｓ
Ｓelective(選択的か)
やることとやらないことを、明確に区別できているか
Ｓufficient(十分か)
経営資源が、その戦局での勝利に十分であるか
Ｓustainable(継続可能か)
短期ではなく、中長期的に維持継続できるか
Ｓynchronized(整合してるか)
自社の特徴を有利に活用できているか
美しい戦略は、相手と自分の特徴の差を、自身に有利になるように活用できているもの。
５ マーケティング・フレームワーク
戦況分析
市場構造を理解する(５Ｃ)
Ｃompany 自社の理解
Ｃonsumer 消費者の理解
Ｃustomer 流通など中間業者の理解
Ｃompetitor 競合他社の理解
Ｃommunity ビジネスを取り巻く地域社会の理解
目的の設定
実現可能性・シンプル・魅力的
ＷＨＯ
戦略ターゲットとコアターゲット(インサイト)
ＷＨＡＴ
ブランド・エクイティ
ＨＯＷ
ＷＨＡＴをＷＨＯに届けるための仕組み(４Ｐ)
６ マーケターに向いている４つの特性
・リーダーシップの強い人
・考える力が強い人(戦略的思考)
・ＥＱが高い人(人に対する関心の強さ)
・精神的にタフな人
マーケターは「マーケティングのスペシャリスト」であり、「ビジネスのゼネラリスト」であること。
知力や体力も必要であるが、人を引っ張っていくリーダーシップ適性に優れることが、マネジメントには必要になる。
世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法
2019/07/07 14:38
心理的安全性がチームビルドには必要
2人中、2人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。
■チームづくりのルール
今日の変化の激しいビジネス環境の中で抜きん出た成果を上げるには、ダイバーシティに富んだ集合知が不可欠
生産性の高いチームの特性
・心理的安全性が高い
・信頼性が高い
・構造が明瞭
・仕事に意味を見出だしている
・社会に影響をもたらしている
心理的安全性
メンバー一人ひとりが安心して、自分が自分らしくそのチームで働ける
自己認識・自己開示・自己表現ができること
このような場を創ることが、マネージャーの役割
■愚痴やもめごと
上司は危険と考えていたら、心理的安全性は高まらない
マネージャーは、部下の愚痴の中にチームの改善に役立つメッセージが含まれていると考え、チームを良くするチャンスと歓迎すべき
コーチングの際には、メンバーに対し常に性善説に立って会話をすること
思考の多様性があって言いたいことが言えるチームであれば、意見の対立は度々ある
マネージャーがやるべき仲裁は、一方的に解決策を提示することではなく、当事者の言い分を穏やかに聞き出すこと
■良質な会話
マネージャーの役割
・チームミッションをちゃんと決める
・ミッションに向かうプロセスを管理する
・メンバーの育成
マネージャーが古い意識のままでは、ダメ
今日的なビジネスの枠組みを理解して初めて生産性を高める明確なビジョンと戦略が持てる
現場の成果は、個人のパフォーマンスに左右される
仕事を通じて学ぶことは大事なこと、学びの少ない仕事は価値が低い
マネージャーが自分を見てくれていて力入れているという気持ちになれば、誰でも頑張れる
■チーム時間
今日のビジネスは状況変化が早く、正解の分からない時代
良い集合知を得るには、完璧主義ではなく、実験主義出なくてはならない
マネージャーとメンバーとの会話に多くの学びがあるチームは、必然的に集合知が充実し、生産性も上がる
大事なのは成果、アウトプットであり、そこに至るための道筋は一つではない
方向性が変わったら、マネージャーは率先して、柔軟に対応を変えるべき
柔軟性があるというのは、様々な変化やアクシデントに対応できるチームということ
チームの集合知を含めた生産性を高めるためには、ボトムアップとトップダウン両方を適切な時に受け入れてくれるメンバーのマインドセットが不可欠
■最小の人数で最大の成果を生み出す
シチュエーショナル・リーダーシップ
メンバーの能力と意欲に応じて、接し方を変えることでチームの生産性を上げることができる
・委任する 能力も意欲も高い
・励ます 能力が高く、意欲が低い
・手を取る 能力が低く、意欲が高い
・指揮する 能力も意欲も低い
コミュニケーションの原則・・・「優しさ・厳しさ・チャーミングさ」
リーダーシップで大事なのは、リード・バイ・エグザンプル、前例を作って自分が手本となっていく
まず、自分が新たな道に踏み出さなければ、後を追うサポーターは出てこない
■劇的に生産性をあげる仕組み
マネージャーの役割
・安全な場づくり
・チームのゴール設定
・パフォーマンスの評価
・人材の育成
・チームの代表者として動く
目標設定時のポイント
Ｓpeciffic 具体的
Ｍeasurable 測定可能
Ａttainable 達成可能
Ｒelevant 関連性
Ｔime-bound 期限
目標設定は、会社の利益のために何を達成するかという大きなゴールから逆算して考える
マネージャーは、メンバーのアウトプットを最大限に引き出すために「判断する」こと
「考える技術」と「地頭力」がいっきに身につく東大思考
2022/02/11 12:39
東大生の思考回路
1人中、1人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。
○日常生活の思考回路
最大のポイントは細部を見るための「日常の解像度」を高めること
特定の何かを学びに活かすのではなく、すべてを学びに活かすことで、新しい知識を吸収することができる
・原因思考
目の前にあることは“結果”だけが存在する
”どうしてこうなったのか”をしっかり考え抜き原因・背景を知る人が多くの知識を得ることができる
・上流思考
覚えるべき“ひとつ”を探す能力が“要約力”
目の前の出来事には上流“前提・背景”がある
すべての物事は“下流”で、上流と下流を繋いだ時に見えて来るのが“要約力”
・目的思考
物事を手段と目的に分けて考える
目的を達成するための行動が手段
“何を伝えたいのか、達成したいのか”(目的)を徹底的に考えれば、手段が見えてくる
何かを説明する時に“タイトル”をつける
このタイトルを探すテクニックが“目的探し”
・裏側思考
二項対立を深く追っていくことで２つ以上の様々な立場を理解できるようになる
目の前にあることを“正しい”と思って見るのではなく“間違っている”と思って見ることで、裏側を探す
・本質思考
大局観(マクロ視点)は、部分を見る(ミクロ)視点に支えられて初めて意味をなす
原因思考 マクロ→ミクロ
上流思考 ミクロ→マクロ
目的思考 マクロ→ミクロ
裏側思考 ミクロ→マクロ
本質とは「これさえ分かれば、あとは楽になる」もの
何事においても本質があり、それを理解する方が習得も早くなる
○地頭がいい人の頭の中
“わかる”から“できる”を目指す
実践を積むことで、思考の精度は上がり、日常の解像度を高めることができる
・記憶
原因を探り、上流の問題点を関連づけることで、覚えにくいことも覚え易くなる
・説明
短い言葉で本質的なポイントを捉えるために言葉の定義を上流から探し、要約する
・指示
目的と手段の両方をしっかり伝えること
目的(ゴール)を明確にし、手段を“たとえ”て伝える
・発想
問題の表側だけでなく、裏側を探す
自己議論で視点を３つに絞る
・解決
ミクロ(原因・目的)とマクロ(上流・裏側)をつなげてひとつの文章にする
本質を見抜いたら、それを日常にどう結びつけるかを考える
初級を教える人のための日本語文法ハンドブック
2021/07/23 16:35
日本語文法の基礎
1人中、1人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。
日本語を教えるにあたって、教科書の内容を更に掘り下げて理解するのに、分かりやすく解説してある。
自分自身の文法理解もさることながら、教え方のヒントにもなるため、何度も読み返したい一冊です。
ゲームのルールを変えろ ネスレ日本トップが明かす新・日本的経営
2019/05/25 13:14
ネスレ日本人経営者の手腕
1人中、1人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。
■マーケティングが生み出すのは付加価値である
プロの経営者にはリスクを予め最小限にし、変革を求めるリーダーシップが求められる
経営はギャンブルではない
■１番を取るための努力を怠ってはならない
できることを自ら探し、猛烈に努力するべき
イノベーションとは、思いつきを行動に起こすか起こさないかである
■失敗の定義
失敗から何も学ばないこと
失敗を繰り返しながら成功への道筋を見つけることが重要
ダイバーシティを広げ、その中で意見を戦わせる人材が育って行かない限り、日本は永遠に変わらない
米国人は、徹底して自己主張する
自己主張するだけでなく、やり遂げる姿勢がその前提にあり、実行しない人間は軽蔑の対象でしかない
周囲に合わせ、突出すること嫌う日本人の気質が日本の復活を妨げている
■ブランドを強固にする
多くの人が認知しているブランドは、広告が購買意欲に結び付かない
ブランドにニュースがあれば、消費者は反応する
「トップ オブ マインド」
あるジャンルのブランドを聞かれてすぐに出てくるもの
企業には、過去に大成功した人を否定し、自分が信じるものを常に批判の目を持ちながらロジカルに考えられる人材が必要
ただ批判するだけでなく、思ったことを実行できる人材こそがリーダーに相応しい
前年と同じことをやったのでは、それはもう戦略ではない
■何が本当で、何が嘘か
本質を見抜く能力がなければ、抵抗を押しきってまで仕組みを変えることは難しい
厳しい環境にこそチャンスがある
そこに既存の枠組みにとらわれない発想を持ち込めば、新たなイノベーションを起こすことは不可能ではない
サービスの付加価値を高めるには、間接部門を一つの会社としてとらえ、マーケティングを駆使して企業価値を高める努力を重ねることが基本
これにより、コストセンターであった部門も、プロフィットセンターに変えることができる
今出世しているハイパフォーマーは、過去のモデルをうまくこなしてきたから評価を得ているにすぎない
経営者のやるべきことは、モチベーションを失ったポテンシャル人材をどう活かすかである
■常に人と違うことをやる人材が必要
過去にどんなに素晴らしい実績を上げたからといって、そのモデルは永遠に続くわけではない
さもなければ、企業は持続的に発展しない
うまく行っていない企業は、人事が機能していない
人事がうまく機能すれば、社員の能力はいくらでも開花させられる
■マーケティング発想のブランド戦略
会社名からその会社のブランドが出てこないということは、ブランドがないということ
高い利益率を達成したということは、自分達が提供した付加価値をお客様に高く評価していただいたことに他ならない
高い利益率を上げている企業の経営者と社員は、そのことに誇りを持つべき
■リーダーの定義
リーダーをつくれる人間
次世代のリーダーを育つ土壌を整えることが、プロの経営者としての責務である
エクスポネンシャル思考
2019/01/26 13:28
テクノロジーとの融合が・・・
1人中、1人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。
１．新たに始まるコンピュータ時代
テクノロジー進化の複合的な帰結として、今ある仕事は間接的に「蒸発していく」。
加速し続けるテクノロジーの進化の射程圏内に一度捉えられてしまった瞬間から、同じ土俵で戦っていても人間は追いつけない。
シンギュラリティとは、国家や社会や生命というレベルを超えてテクノロジーが驚異的なスピードで無限の進化を始めるポイント。
エクスポネンシャル(指数関数的)な進化は、直線的な成長と比べ、急上昇を描く。
２．全産業が根こそぎ変わる時代の必須スキル
社会基盤や産業基盤に大きな変化をもたらすテクノロジーをエクスポネンシャルテクノロジーと呼び、それらの集合をメガトレンドという。
・ビッグデータ分析
・デジタル取引
・人工臓器
・携帯式分析機
・自動運転車
・遺伝子治療
・遺伝子編集動植物
・モジュール化
・再生可能エネルギー
・３Ｄプリンター
・４Ｄプリンター
・無人航空機
・サービスロボット
・知覚インターフェース
・センサー群
・スマート繊維・素材
・バーチャル・リアリティ
・拡張現実(ＡＲ)
・テレプレゼンス
・ナノ素材
・ナノ粒子
・量子コンピュータ
・感情コンピューティング
・ニューラルネットワーク
・群制御・群知能
・機械学習
・脳とコンピュータ結合
・シェアリング・エコノミー
ブロックチェーンは、国家等が管理できない非中央集権的な仕組みであり、コミュニティによって進化・分裂しているする。
国家や民主主義という社会の仕組みを破壊するのに最も近いところにいるテクノロジーである。
時代の傍観者であってはいけない。
３．エクスポネンシャル思考のフレームワーク
〇イノベーター・マインド
私達はオブザーバーではなく、理想とする未来を自ら作り出すイノベーターにならなければならない。
10倍を達成する方が、10％向上させるより簡単なことが多い。
ムーンショットとは、「それに続く全てをリセットしてしまう、ごく少数の大きなイノベーション」のこと。
掲げたムーンショットが組織の志となり、仲間を引きつけ、技術の集積につながり、投資を生む。
外的環境変動要因として、テクノロジーのもたらすインパクトを理解するエクスポネンシャルテクノロジー俯瞰力がないといけない。
４．新しい日本に必要な組織
志と資本で緩やかにつながる企業グループこそが未来のビジネスモデルの本質。
ＭＴＰと呼ばれる世界を対象とした「野心的な変革目標」を持つことが共通項。
今はエクスポネンシャルなテクノロジーがもたらす「ありふれるほど豊富」という状態を前提としたビジネスモデルを志向しなければならない時代だと言える。
５．どう人生を満たしていくか
これからの時代はキャリアにおいても高速で実験しつつ、早く失敗し修正を繰り返すことが必要。
ひとつの専門領域に特化すると、突然現れた隣のテクノロジーに破壊される。
新たな時代では、「個が野に放たれる」。
個のエンパワーメントは、テクノロジーによって各々できることが増えるだけでなく、テクノロジーによって周りと結び付き、周りの人の才能やモノを自由に使えることを意味する。
この先、モノそのものの価値に対する価値観も大きく変わる。
逆にそれらによって提供される経験や時間自体に価値が付くようになってきている。
「超」入門 失敗の本質 日本軍と現代日本に共通する２３の組織的ジレンマ
2018/10/15 21:45
戦略の失敗は戦術ではおぎなえない
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第１章 なぜ「戦略」が曖昧なのか
「戦略」が明確であれば目標達成を加速させる効果を生み、逆に曖昧ならば混乱と敗北を生み出す。
大局的な戦略とは「目標達成につながる勝利」と「つながらない勝利」を選別し、「目標達成につながる勝利」を選ぶこと。
戦略とは「追いかける指標」のことであり、戦略の失敗は戦術ではカバーできないので、有効な指標を見抜く指標の設定力こそが最大のポイントになる。
指標を正しく決めることが「目標達成につながる勝利」を決めることになる。
第２章 なぜ「日本的思考」は変化に対応できないのか？
現代日本企業の弱点
・前提条件が崩れると、新しい戦略を策定できない。
・新しい概念を創造し、それを活用するという学習法のなさ。
・目標のための組織ではなく、組織のための目標を作りがち。
・異質性や異端を排除しようとする集団文化。
創造的破壊
単に新しい技術ではなく、戦局を変える新技術がカギ。
日本企業の高い技術力による製品が、米国企業の戦略的な知的マネジメント(運用)によって「戦いの仕組みを変えられて負ける」ということを日本人は気づいていないのかも知れない。
第３章 なぜ「イノベーション」が、生まれないのか？
イノベーションを創造する３ステップ
１）戦場の勝敗を支配している「既存の指標」を発見する。
２）敵が使いこなしている指標を「無効化」する。
３）支配的だった指標を凌駕する「新たな指標」で戦う。
高い技術力を誇る日本のメーカーは、消費者の指標を変化させるイノベーションではなく、単に技術上の高性能を追求しており、効果を失っているからだと推測される。
イノベーションを作り出すには、現時点で支配的に浸透している「指標」を、まず見抜く。
体験的な学習に陥りがちな成功体験の単なるコピーではなく、対象に隠れて存在する「戦略としての指標」を発見する思考法になれなければならない。
第４章 なぜ「型の優先」を優先してしまうのか？
日本軍の強み
・体験的学習によって偶然生まれるイノベーション。
・練磨の極限を目指す文化。
米軍の強み
・戦闘中に発生した「指標(戦略)」を読み取る高い能力。
・相手の指標(戦略)を明確にし、それを差し替えるイノベーション。
特定の業務、技術的スキルについては「型の伝承」は必要不可欠であるが、「型の伝承」と「勝利の本質」は明確に区分されて、共に伝えられなくてはならない。
第５章 なぜ「現場」を上手に活用できないのか？
組織運営の最終目標は、変化に打ち勝つ新たな指標としての戦略を効果的に生み出すこと。
組織内に存在する「人事・評価制度」は、組織の性格や能力を規定し、目標達成を邪魔する要因を作り上げることもあれば、有効に設計し運用することで、強力な組織を生み出すこともできる。
第６章 なぜ「真のリーダーシップ」が存在しないのか？
トップあるいはリーダーが「最も利益が期待できる、あるいは利益に関わる」瞬間に最前線が直面している問題を、どれだけ正確に把握できているか。
新たな指標としての戦略は、現場から生まれることが多く、リーダーはその価値を見抜く必要がある。
第７章 なぜ「集団の空気」に支配されるのか
集団の和を特に尊重する文化である日本では、集団の空気や関係性を重視するあまり、安全性や採算性よりも関係者への個人的配慮を優先し、グループ・シンクの罠に陥るケースが多い。
状況が今より良いようなフリをすることは、最終的にはほぼ確実に破滅に繋がる。
日本語という外国語
2022/11/04 06:58
外国の視点からの日本語
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○日本語とは
日本語人口は世界９位だが、話し手は日本人だけというのが現状
話言葉として、音や構造が飛び抜けて難しいわけではない
英語仏語等とは言語のグループが異なるし、日本語は同じ言語グループがないが、中国韓国の人達には学び易い
日本語は単語の数が多い
待遇表現の仕組みが発達している
表記が複雑(ひらカタ漢)
音の数が少ない(母音が５つ)
動詞活用がシンプル
○日本語の読み書き
日本語には正書法はなく、表記は漢字かな交じりで書く
ひらカタ漢の何で書いても良い
漢字
音訓の違いはあるが、一般語専門用語が一度に理解できる
いす
・“いす”という音
・目の前のいす
・いすのイメージ
これら三つを結びつけて理解する
中級になると漢字文化圏学習者が有利
N2で6,000語の漢字学習が必要
外来語は300語
上級
・動詞の組合せ(食べ＋始める)
・多義語(見る)
・含意の理解(きびきび、せっかち)
○日本語の音
音韻
現実の音ではなく“頭の中で音声を聞き取る仕組み”
単音節 一拍の音
長音節 単音節＋特殊拍or一部の母音
ピー・ナッ・ツ・せん・べい(９拍５音節)
日本語は高低アクセント
英語は強弱アクセント
イントネーション
水！(命令)
水？(疑問)
水～(要求)
水 (提示)
・発音が苦手な人
１発音は上手いが聞き取りが苦手
拍の感覚を身につけて文単位の指導に進む
２聞き取りは上手いが発音が苦手
日本語の音の流れの全体を示し個別に進む
３どちらも下手
日本語の音を聞き取る練習が必要
○外国語としての日本語文法
文法は、そのルールを知れば一定の文を作り、話したり、書いたりすることができる一連の決まりごと
主として、動詞を中心とした文法をパターン化したものを“文型”という
Ｎ１は、が、Ｎ２です
私は、スミスです→ スミスが新情報
私が、スミスです→ 私が新情報
存在文
・モノ ～があります
・生物 ～がいます
動詞文 Ｎは、動詞
日本語教育文法では“マス形”を使用
この形は単純で覚えやすく便利
食べ ます 食べ ません
食べ ました 食べ ませんでした
テ形の導入
・動詞は活用で分類されることを理解する
・テ形を理解すると文型や表現の幅が広がる
～て います(進行中の動作)
～て 下さい(要請)
～て も いいです(許可)
～て みます(試行)
○日本語表現の豊かさ
テンス いつのことを言っているのか
た形 過去
完了
ムード
アスペクト 動きを追って言葉にする
出来事の 始まり
進行中
終わり
日本語の語順はアスペクト→テンス
食べ 始め た
アスペクト テンス
ボイス(態)
表現された出来事を誰の立場から見るか
受身・使役・使役受身
食べ させ られ てい た
使役 受身 アスペクト テンス
ムード
単なる事柄を表す以外の話し手の気持ち
食べさせられていた らしいよ
ムード
○日本語教育
日本語教師の最大の魅力は、経済的な側面よりも好きなことで食べて行けること
Ｎ３ 300時間の日本語学習が必要
漢字300字(小学３年レベル)
話す聞くはできるが、読み書きは弱い
日本語教師に共通する特性
・日本語の知識がある
・教えるための技術がある
漢字 学習過程を自分で体験してみる
語彙 レベルに応じた使用語彙を教える
説明 レアリア、イラスト、ジェスチャー
外国人の話す日本語を“共感”の気持ちで評価し応えていく事が大事
ことばの発達の謎を解く
2022/05/03 16:13
ことばの発達と思考
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○単語の発見
赤ちゃんが最初に学習するのは母語のリズムとイントネーションの特徴
“音素”が単語をつくる音の単位となる
単語は“それ自体で意味を持つ”
機能語は“助詞等独立した意味を持たない”
リズムやイントネーションは音声を区切る手がかりになる
赤ちゃんは連続した音声の中から切り出した同じパターンの音声を記憶しストックしていくことで単語を理解していく
○ことばの世界
“言葉”を学習すること
モノや動作と音の結びつきを覚えるだけでは不十分で、伝えたいことを単語を組み合わせて表現することができるということである
一般化の問題
言葉の意味は、その言葉が指す一つの特定の例だけから確定することは可能性が多すぎて不可能なことである
“同じカテゴリーに属する他のモノ”を子供はどうやって判断できるのか
二歳以下では“形が似ている”ことが拠りどころとなっている
子供は試行錯誤の中で言葉と意味の結び付き方の規則性や仕組みを発見していく
発見した規則性を使って言葉の意味を推察し、急速に言葉の数を増やして行く(語彙爆発)
○動詞の意味
赤ちゃんは“モノの名前”と明らかに違う形態の言葉があることに気づく
三歳児は初めて聞く動詞を“この特定のモノでするこの動作”と考える
“あげる”“もらう”“くれる”
動詞の意味を考える場合、文の構造が大事な手がかりになる
主語・目的語、行為動作をする人、受け手やモノとの関係性が分からないと動詞の意味を推察できない
日本語で動詞の型(自他)を見極めるのには“が“”を”等の助詞の役割りが大きい
動詞は“同じ”とみなした動作や行為に名前をつけるわけだが、どの範囲を“同じ動作・行為”とみなすかは言語によって異なる
○名詞・動詞以外
モノの特徴
形、色、模様、触感、重さ・・・
子供はモノのどの特徴を言っているのかをつつかまなくてはならない
比較対象がある
形容詞は対になる言葉を持ち、相対的に決まる
大きい・小さい、高い・低い、高い・安い(何に対して？)
色
古代の日本には赤・青・白・黒の四色のみであった
前後左右の位置
“前”を使うには二つの視点があり、どの状況でどの視点が使われるかの理解が必要
単語の意味は単体では決まらず、語彙のシステムの中で他の単語との関係で決まる
一つ一つの単語の意味を他の単語との兼ね合いで学ばなければならない
○言葉の発達
“心の中の語彙辞書”を作りあげる
・発見
言葉全体を学習するために要素一つ一つの学習が必要
子供は要素間に共通するパターンを分析し、システムの存在を見つけようとする
・創造
あるパターンを暫定的に発見すると、その知識を使って知っている言葉を新しい状況で使い、新しい言葉の意味を推測するのに使う
この創造にオノマトペが使われる
・修正
子供は新しい言葉を覚えると、すでに“知っていた”言葉の意味を同時に修正し、言葉の意味を深化させている
○言葉と思考
目に見えない概念を表すのも言葉であり、抽象概念をシステムの中で理解していく
言葉は、大人が持つ膨大な知識体系の基礎を推論することを助け、知識構築をすることを可能にしている
赤ちゃんの数の概念は、４より大きい数ん大まかな量として扱っている
やがて、各々の数の言葉がモノの数に対応することを理解する
科学者の思考
ある仮説をもって、システムの仕組みや働きを発見する
説明したい現象をシステムと捉え、構成している要素どうしの関係を考え、その構造と働きを探求する
このプロセスは、言語の発達の過程と同じである
ちいさい言語学者の冒険 子どもに学ぶことばの秘密
2022/04/11 21:52
言葉をマスターするということ
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○字を知らない
“ば”の清音→“は”ではない
“は”の調音法で有声音が発音できない
“ば”の清音→“ぱ”
ライマンの法則
二つ目の言葉に濁音が含まれると連濁は起こらない
“おんな”“ごころ”
“おんな”“ことば”
“ぢ”と“じ”
歴史的には異なる音であったが、江戸時代頃には一部地域を除いて区別が失われた
○“みんな”は何文字？
日本語のリズム
日本語の仮名は１拍に対応するようにできている
“どん”→２拍
世界の多くの言語では“どん(don)”をひとつの音節として取り扱う
音位転換
入れ換えることで発音しやすくなる？
とうもろこし→“とうもろこし”
○死む？
”死ぬ”の活用形はナ行五段活用
ナ行の活用は、これしかない
マ行は“読む・飲む・挟む・噛む”等がある
子供は普段多く触れているマ行動詞の活用形を当てはめている
“死にさせる”
使役は、“せる・させる”という助動詞と動詞の組み合わせ
“起きる・動く”は使役の活用が存在する
子供は“規則を最大限に駆使する”ため、“せる・させる”を使って表現する
可能を表す“れる・られる”
みじかくしれる→みじかくするの可能形？
みじかくできる○
”連用形＋する”の過剰一般化
子供は自分の頭の中で言葉を司る規則を発見していく
○自分で見つける
子供は過剰一般化を修正して、大人の言葉に近づいて行く
こうした修正作業はいつどうやって行われるのか
子供は一般化できるルールを見いだすことにつながりそうな場合だけ、周囲から得られる情報を参考にする
レパートリーを拡大するヒントは周囲の大人から観察することができるが、縮小する方向は指摘するしかなさそうだが、その指摘は子供には相手にしてもらえない
○言葉の意味
過剰拡張
飼い犬→ポチ 柴犬 犬 動物 生き物
先に上げた表現ほど特定の度合いが高く、後になるほど大きなカテゴリーになる
言葉にはその特徴を表す細かい意味成分でてきている
“犬”→動く、生き物、毛がある、四つ足等
子供が語を覚えた時、その語の成分として認識する成分は不完全である
子供は大人からの働きかけを一方的に覚えるのではなく、頭の中に格納した知識との微調整を行って、語彙の知識を豊かで正確なものにしていく
○子供に通用するか
尺度推移(大小の程度)
“100円”“少し”“何人か”という表現は、それより大きな量は否定されるというもの
言葉の含意として読み取っている
心の理論
自分だけでなく他者の認識や知識を推し量るために備わっている能力
相手と自分との間でどれくらい情報が共有されているか
大人になるまでに相手の言うことを、表現そのものから得られる情報の他に、自分を取り巻く“状況”“文脈”も考慮に入れた総合的な判断のもとに解釈できるようになる
○言葉について考える
メタ言語能力
言葉を客観的に見る力・言葉に対する自覚的な意識や知識のこと
音で遊ぶ
しりとりで日本語の“拍”で区切ることができるようになる
意味で遊ぶ
“踏んでない”
布団に寝て足の裏に本を乗せる
足で触れる、下向きの力、といった意味要素が含まれている必要があり、両方なければ“踏む”の意味をカバーしない
構文で遊ぶ
“あんたがたどこさ”の猟師とタヌキを入れ換える
助詞“が”が主語、“を”が目的語
解釈で遊ぶ
“大阪城を建てたのは誰？”
豊臣秀吉→建設を決定した
大工さん→建てる作業をした
関係の公理にわざと違反する
最後に普段の生活で曖昧な表現に騙されないためにも“メタ言語能力”を磨くことが必要
逆説の日本史 別巻３ ニッポン〈三大〉紀行
2022/02/06 21:57
三という数字の楽しみ
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○自然・景観
日本三景
天橋立 小式部内侍の歌に選ばれた地
松島 芭蕉の一句で不動のものとなった
厳島 清盛が作った人工の景観
日本三名山
山は古代より信仰の対象であり、この三座が認知されたのは、大和朝廷の支配が東国に及んで以降である
富士山 コノハナサクヤヒメが山頂の神
白山 農耕神として北陸の信仰を集めた
立山 この世の生き地獄と信じられていた
日本三大河
坂東太郎、筑紫次郎、四国三郎
利根川 昔は東京湾に注いでいた
筑後川 邪馬台国九州説の根拠文化発達あり
吉野川 流域面積は四国一
日本三大美林
日本は“鎮守の森”が示すように森を神の領域ととらえ大切に保護し恵みを得てきた
木曽ヒノキ 法隆寺は総ヒノキ作り
秋田スギ 江戸以降の民衆を支えた美林
津軽ヒバ 輪島塗の木地として使用
日本三名瀑
那智の滝 飛瀧神社の御神体
袋田の滝 四度(春夏秋冬)訪れて良さが判る
華厳の滝 古くから霊地として知られていた
○観光・旧跡
日本三古湯
日本人は有史以前から温泉を利用していた
その中で最も古いと見られる三つの温泉が三古湯である
有馬温泉 都から近く天皇も湯治に利用
道後温泉 聖徳太子が療養に利用
白浜温泉 牟婁の湯で有間皇子が療養利用
日本三津
日本三大港のこと
津とは船が寄港しやすく泊が造りやすい入り江のある地形に恵まれた場所
薩摩坊津(鹿児島県南さつま市)
1000年以上前は日本の表玄関だった
筑紫那津(福岡県福岡市)
大宰府の玄関であり日本の入り口だった
伊勢安濃津(三重県津市)
伊勢神宮の入口として室町中期まで繁栄
1498年の地震と津波により破壊された
日本三名城
安土桃山から江戸時代にかけて建設された城
熊本城 天才加藤清正の会心の作品
名古屋城 清正の力を弱めるために築城
姫路城 城郭全体が当初の形のまま現存
日本三名園
回遊式庭園という日本古来の自然観に外国の思想を味付けした新しい庭園群のこと
水戸偕楽園 徳川光圀と斉昭による造園
金沢兼六園 名園の六要素を兼ねた庭
岡山後楽園 造園当時の御後園と呼ばれた
○社寺・祭
日本三大霊場
霊場とは神仏などの霊験あらたかな土地、霊に対する信仰に触れることができる場所
恐山 死者の霊魂が集まる山とされていた
比叡山 日本仏教の出発地といえる霊場
高野山 空海の本拠地“金剛峯寺”がある
日本三大八幡宮
現代の神道では八幡神とは応神天皇のことであり、大和朝廷と深い絆を持っていた神様
宇佐神宮 中央神殿には比売大神(卑弥呼)
岩清水八幡宮 宇佐から勧請された八幡宮
筥崎宮 元寇当時の亀山上皇“敵国退散”額
東北三大祭
祭というのは神様への接待が起源
特に“神頼み”である農業において最も重視されるものであった
青森ねぶた祭り ねぶたに睡魔を封じ込めた
秋田竿燈祭り 竿燈に睡魔を封じ込めた
仙台七夕祭り 男女の協力・和合を象徴
日本三大稲荷
稲作の神様で、その神が稲穂を背負っていたため“稲を荷う”「稲荷」の字を当てた
伏見稲荷 ウカノミタマ祀る神社の総本社
笠松稲荷 日本最古クラスの稲荷社
豊川稲荷 曹洞宗妙源寺が本来で稲荷は通称
日本三大天神
大宰府天満宮 原形は道真の廟所の建立
北野天満宮 道真の鎮魂を伝える場所
防府天満宮 三大天神の中で最も古い
