労働問題研究所・所長さんのレビュー一覧
投稿者：労働問題研究所・所長
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年金を問う
2004/03/30 17:17
不公平のデパート！日本の年金
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きがつけば、日本の年金は、「不公平のデパート」になってしまった。
本書では、そのような表現で、年金（年金への政府・与党の取組み）を揶揄しています。
日本の年金は、なぜ、「不公平のデパート」化してしまったのでしょうか？
年金ができたのは、経済成長、多子短命、長期雇用、男は仕事・女は家庭、終身結婚などというキーワードが常識だった時代です。しかし、今では、経済低迷、少子長命、雇用の多様化、女性の社会進出、熟年離婚などがキーワードとなる時代となり、年金の公平性という捉え方が変わっていったのでしょう。
では、どんな不公平があるのでしょうか？
まずは、現役世代と高齢世代の不公平です。
納めた保険料の何倍の年金がもらえるのかといった世代間の格差が非常に大きくなっているということです。高度経済成長の下、安い保険料で多くの年金を支払うことを約束してしまったツケが大きな原因とも言われていますが、給付倍率は、これから生まれてくる人（2005年生まれ）で2.3倍、既に年金をもらっている人（1935年生まれ）で8.3倍と、非常に大きな格差となっています。世代間の助け合いの制度だから、給付倍率を気にしても仕方がないという声もあるようですが、やはり気になります。
次に、働く女性と専業主婦の不公平です。
夫婦世帯でみて報酬が同じであれば、保険料も年金額も同じになります。つまり、妻が就労（フルタイム）してようと、専業主婦であろうと、年金の世界では、公平に取り扱われることになっていて、働く女性から不満の声があがっています。
しかも、将来の給付水準50%が確保されるのは、妻が専業主婦世帯のみで、共稼ぎ世帯（妻40年就労）では、40%を割り込むことになるのです。妻を働かせないほうがお得？ 変な感じです。
まだ、あります。会社員と自営業者の不公平です。
会社員の保険料は、労使折半ですが、自営業者は、すべて個人持ちとなります。さらに、会社員と自営業の妻（専業主婦）の取り扱いも違い、会社員の妻は、保険料の支払いをせず、年金をもらうことができます。しかし、自営業の妻は、保険料を納める必要があり、しかも、もらえる年金は、保険料を支払っていない専業主婦と同じ額の年金となるのです。今、結婚を考えている女性は、会社員と結婚する方が断然お得ですよ！
さらに、遺族年金の支給要件による不公平です。
実は、遺族配偶者が夫（専業主夫）である場合には、遺族年金が出ない場合があるのです（妻死亡時の年齢が55歳以上であれは、支給される可能性があります）。これも男は仕事、女は家庭という考え方の名残なのでしょうか。もともと、遺族年金のことを母子年金と呼んでいて、父が死んだときに母子に支払われるというものだったそうです。しかし、現実には、専業主夫の方もいるため、不公平な取り扱いであると指摘されています。専業主夫の方は、妻に先立たれては困ります。働きすぎには注意しましょう。
その他にも、不公平なものをあげればキリがありません。
しかし、年金ができて、これまで数十年も経過しており、その間に何らかの策はなかったのか？という疑問も感じますが、今となっては、後の祭りです。
今回の改正に期待したかったのですが、結果をみると、数字のつじつまを合わせるのが精一杯だったような感じです（一部、不公平の見直しの努力もされていますが…）。
まあ、何れにしても、「現代における年金の公平とは何か？」行政や政治だけに任せるのではなく、国民の一人一人が考えていかなければならないテーマであると思います。本書は、そのきっかけをつくってくれる最適な一冊です。
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日本的雇用慣行の経済学 労働市場の流動化と日本経済
2004/01/18 15:43
これからのキャリア形成を考える
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日本的雇用慣行を通じて形成された熟練雇用者が、これまでの日本経済を支え、社会にも大きな影響を与えてきた。経済社会環境の変化の中、これからのキャリア形成は、どうのように考えなければならないのか。そのヒントを本書から読み取ることができる。
日本的雇用慣行の特徴は、「終身雇用（長期雇用）」、「年功賃金」、「企業内組合」を柱に、企業内での教育・訓練を通じて形成された熟練雇用者を囲い込むためのものであり、労使ともに「雇用の長期安定」という利害一致のもとで機能している。
有名大学を出て大企業に入ることで、この「雇用の長期安定」を享受できるため、受験戦争などの社会問題を引き起し、また、入社後も、欧米に比べて遅い昇進が広い範囲の雇用者に出世への期待感を持たせるため「仕事競争メカニズム」が働き、長時間労働や単身赴任など家庭生活に犠牲を払いながら働いているというのが実態である。
しかし、今では「大企業＝雇用の長期安定」という方程式が一律にあてはまらなくなってきた。大企業でも破綻する時代となったことや、日経連（現：日経団連）は、「長期蓄積能力活用型」「高度専門能力活用型」「雇用柔軟型」に分けた自社型雇用ポートフォリオの検討を提起するなど、まさに、一人一人がエンプロイアビリティーを高めるための努力が必要となってきた。
そのためには、大学を大企業に入るための手段とするのではなく、専門的な技術を身につけるために大学へ行くなどの明確な目的意識を持つ必要がある。加えて、企業コストで、自らの意志に関係なく持続的教育を受けさせられる受身的な仕組みから、自己啓発コストを社会コストと位置付け、自らの選択で持続的教育を受けることができる自発的な仕組みへと転換していくことが求められる。
その結果、雇用の流動化という不安定な労働市場が出現することになるものの、自らのエンプロイアビリティーを高めることが、働き手としてのリスク管理となり、「生活の長期安定」を享受することができるのではないか。自分のキャリアを考える上で、大きなヒントとなった本である。
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年金はどうなる 家族と雇用が変わる時代
2004/01/08 18:28
みんなで読もう！「年金はどうなる」
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本書では、年金制度についての仕組みをはじめ、現行制度での問題は何なのか？ 現在どのような改正論議がなされているのか？ 諸外国の改正状況などについて、非常に分かり易く解説しており、年金制度の基礎知識がない読者でも満足できるお勧めの一冊である。
年金制度は、今の社会、そして将来の社会像を反映させたものでなければ意味がない。現行の制度は、経済成長、性別役割分業、終身結婚、長期雇用というキーワードを前提に作られたものである。しかし、今の社会、将来の社会像を表すキーワードは、経済低迷、少子高齢化、男女共同参画など大きく変化してきており、まさに年金制度改革が求められている。
言うまでもなく、年金制度は、私たち国民の生活に安心を与えてくれる社会保障の一つとして、非常に大切なものだ。しかし、世間では、年金制度への信頼性の低下によるものなのか、悪役のような取り扱いをされており、非常に残念である。本書を通じて、より多くの人に年金制度を知ってもらい、前向きな論議が活発になされることを期待したい。他人事ではない、自分自身の問題である。
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賃金デフレ
2004/02/01 20:24
新しい秩序での働き方の提案
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ベースダウンや賃金カット、賞与の圧縮、パート等非正規社員比率の上昇など、人件費を中心とした「構造転換なきコスト削減」によって、賃金デフレが進展している。筆者は、この「構造転換なきコスト削減」に重点をおいた経営スタイルが、実は事業構造転換を遅らせ、アジア諸国などとの国際競争力を弱める原因になっているのではないかと警鐘を鳴らしている。
なぜ、人件費の削減のみが先行するのだろうか。
本来は、高い生産性を維持できる雇用・人事政策とは、どうあるべきかを考え、実行することが、企業収益を高めることになる。しかし、雇用・人事政策というのは、すぐに収益に与える効果が見えにくいため、人件費の削減に頼ってしまうことになるのだろう。人件費の削減のみによる施策が続けば、労働者のモチベーションが下がり、生産性が低下していく可能性がある。そして、再び、人件費を削減しなければ企業収益を上げることができなくなるという、負の連鎖をまねくことになる。
時間はかかるが、賃金デフレから脱却するためには、労働者が高い生産性のもとで働くための雇用・人事政策を、政府、企業（経営者）、労働組合（労働者）の三身一体で改革していくことが求められる。筆者は、「社会全体での適材適所の実現」という新しい秩序のもとでの働き方を提案しており、本書には、そこへ導くための、それぞれの役割や改革の方向性が、メッセジーとして込められている。日本的雇用慣行である「終身雇用・年功賃金」という一律的な働き方に加えて、雇用の流動化のために必要なインフラ、人事・賃金制度、働き手の意識改革などのヒントがここにある。
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成果主義を超える
2004/01/07 13:51
どうすればいいのか？考えさせられる1冊であった。
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本書は、「人材のジャスト・イン・タイムを目指しているかのような現在の成果主義は日本企業に定着しないであろう」と、成果主義の将来について結論づけている。
私は、そうとは思わない。成果主義は日本企業に定着させなければならないのだ。
不況、デフレの中、企業の収益は、右下がりの一途を辿っている。春闘においても、ベア見送りの労組が相次ぎ、定昇の維持すら厳しい環境になっている。
そのような中、どうやって従業員のモチベーションを維持させることができるのか。本書にも記載がある。あのカルロス・ゴーン氏でさえも（※表現が適切でないことはご容赦いただきたい）「企業にとって、最も大切なものはモチベーションである。モチベーションは会社のすべてを左右する。そして、モチベーションはアイデンティティと帰属意識から生まれる。社員は自分の会社を大切に思い、会社に帰属感を感じられるようでなくてはならない」と。
成果主義を導入すれば、会社への貢献度によって、人件費を再配分することができる。したがって、企業の業績が悪化しても、全員一律の賃下げをすることなく、総額人件費を抑制することができるはずだ。従業員のモチベーションはどうか。当然のことながら成果を上げた従業員のモチベーションは維持させることが可能である。成果を上げることができなかった従業員についても、納得性に重点をおき、上司と評価分析をおこなうことで、次年度への活力につなげることができるのではないか。
私は労組の役員だ。そんなことでいいのか、とお叱りをうけるかもしれないが、筆者が代弁してくれている。「企業内組合は経営者に労働条件の全体的なかさ上げを要求するが、それは企業の利益の中から配分されるしかないことをよく知っている。そこで会社の経営状況がよくなければ、自分の処遇もよくならないという、会社との運命共同体的な気持ちを持つことになる」
成果主義の善し悪しはさておき、筆者は、重大な疑問をなげかけている。「日本のビジネスマンが仕事をするとき、どういう条件のもとで最も力が発揮できるのか？」が、永遠のテーマであると。成果主義という枠の中で、その答を探していた私にとっては、まさに「成果主義を超える」を考える、きっかけとなった貴重な一冊である。
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ここが違う！「勝ち組企業」の成果主義 対話と個の確立をめざして
2004/01/05 18:05
成果主義とは何か？
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書評はこちらです。
“成果主義とはいったい何か？”私自身の疑問を解消させるために本書を手にした。
成果主義とは、経営目標・部門目標を個人の職務目標（目標管理）へとブレイクダウンし、個人の職務目標の達成度合い（仕事）に応じて賃金を支払うことであると、私なりに理解した。
今となっては化石のような人事制度を運用している当社においても、当然のこと経営目標・部門目標はある。しかし、この目標は、目標として、各部門での取り組みを行うものの、賃金については、年功を中心とした支払となっており、仕事と賃金がリンクしていないのが実体である。その結果、会社への貢献度に関係なく賃金が支払われ、不満が内在していることは否定できない。
そのような中、会社の収支状況の悪化と相まって、当労組にも、成果主義的な人事制度を導入したいとの提案がなされた。しかし、定昇見直し、賃下げ、ベアゼロなどが世間で騒がれる中で、成果主義の導入という提案は、“総額人件費の抑制”のための手段ではないかといった否定的な見方をする人もいる。しかし、筆者である柳下氏は、成果主義を導入し、組織風土改革に取り組むことが、この時代に勝ち残るための切り札であると胸を張って主張している。
どういうことなのか。以下、筆者である柳下氏の考えをまとめてみた。
成果主義とは、企業の目的を達成するために、「社員の行動を、組織の目的に沿ったものにしていくことが経営者の重要な仕事であり、そのために、経営目標・部門目標を経営者自身の言葉で語り、これに従業員をどうかかわらせるか、具体的な期待を示し、その実現を求めていく。」といった目標管理を制度改革の中心に据えたものである。
目標の達成度合いの評価システムについても、評価の道具として、結果に差をつけて総額人件費の抑制を目的にしているものではなく、組織の活性化を目的としているのだと。
つまり、成果主義は、仕事のやり方の改革であり、単なる人事制度の改革、総額人件費の抑制策などと考えるのではなく、経営トップから発する組織風土改革そのものの改革としてとらえなければならない。
総額人件費の考え方についても、「大半の人の評価がマイナスであれば、人件費は抑えられるが、会社の業績は惨憺たるものになっているはず。全員の評価がプラスであれば、人件費も上がるが、会社の業績はそれ以上に伸張することにもなる」という、積極的な制度設計に心がけるべきである、としている。
“成果主義とは何か？“ぼんやりとではあるが、理解が進んだ。成果主義のあり方についても、筆者である柳下氏の考え方は、理解できる。しかし、理路整然とした制度と現実（社員の受け止め）にはギャップは生じていないのだろうか。また、総額人件費は、評価する会社の裁量によって、上げることも、下げることも可能である。本音では、全員一律ではないにしろ、総額人件費の抑制も狙っているのではないか。本音の部分に物足りなさは感じるものの、知識に乏しい私でも、成果主義のあり方を理解することができる本である。
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