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新しいリーダーシップ論を論じているようであるが、特に新規さがない。
コンティンジェンシーを意識していない。
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リーダーシップ3.0を発揮するリーダーは、"フォロワーと対等に位置する支援型のタイプ"というのは結構驚き。
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リーダーシップ1.0 権力者(中央集権) ナポレオン、ヒットラー
リーダーシップ1.1 権力者(分権)
リーダーシップ1.5 調整者 日本の経営者
リーダーシップ2.0 変革者 ジョブズ、ゴーン
リーダーシップ3.0 サーバントリーダーシップ
自律した個人を尊重、信頼、対等関係、メンバーの潜在能力を引き出す。
リーダーの資質
①ビジョンを持ち語る
②ミッションを持つ
③仮面をとる
④人間力を磨く
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現代におけるリーダーシップについて書かれているとともに、これまでのリーダーシップの遍歴が非常にうまくまとまっています。
現在のサッカー日本代表のキャプテンが本田ではなく、長谷部なのか?
これからのリーダーに求められる資質を知るヒントがいっぱい詰まった一冊です!
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ちょうど大学院でリーダーシップを学んでいるので、リーダーシップとマネジメントの本を集中して読んでいるところ。
本書は、カリスマから支援者(サポーター)へ求められるリーダーシップ像が変わってきたと指摘。それだけの内容。
リーダーシップ1.0は「中央集権」、そこから分権による事業部制、日本の高度経済成長を支えた松下やホンダが生まれた。
問題点は、主従関係の隔絶、スタッフ部門の肥大化である。
リーダーシップ2.0は「変革」であり、GEのジャックウェルチを代表に、明確なビジョンを設定し、改革を強力に推し進める。
問題点は、見えない問題には取り組めない、個人の経験からの判断なのでイノベーションが起きにくく、コンサルティングファームが
全盛期として目に見える課題解決にいそしんだ。
リーダーシップ3.0は、「支援者」である。メンバー1人1人と向き合う双方向性を特徴に持っており、人間性や人間味、能力だけ
でなく、自律した個人であることも重要である。この点は、その通りだと思うし、その結果後輩たちがついてきてくれたりするものだろう。
人事を振りかざす過去のスタイルでは、絶対に業績は上がらない時代だということだ。
本書の唯一の特徴は、リーダーシップ3.0の事例に、永平寺を取り上げたことだろう。ジョブローテや、競争ない組織、強力なトップ
を必要とせず、最大の門下を持ち、セブンイレブンよりも多い門寺を持つすごい組織を維持しているのは、そのリーダーシップに基づく
組織体制であるという。ひとつひとつの所作を洗練されたものにするべく、自律した生活を送ること。それだけだ。
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上司に読んでもらいたい。ふんぞり返っているだけの役員、偉そうにしている経営陣、声ばかりでかい上司、この本を読んでやり直して欲しい。
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日本のリーダーシップ論に関する著書の決定版。本書が論じているのは現在、求められている「リーダーシップ3.0」の姿と、これまでのリーダーシップの変遷。 歴史的にリーダー像は時代背景や組織のあり方、フォロワーとの関係によってさまざまな変化を遂げてきたことを氏は指摘する。 「3.0」の企業外の具体事例として曹洞宗総本山・永平寺をあげるなど、広い視野と深い洞察に何度もうならされました。 古今東西のリーダーシップ論を俯瞰した日本語の書籍として、現時点での決定版と言って良いものだと思います。 今後、多くのビジネスマン、研究者の必読書になるであろうし、またそうなってほしい。
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本当に必要とされるリーダーは時代によって変化する。
この本では、中央集権型のリーダーシップ1.0、変革型リーダーシップ2.0を経て、現在必要なのは支援型のリーダーシップ3.0としている。
読み終えての感想としては、リーダーシップ、リーダーに対する信頼とは、「リーダーの言うことが真意であると確信持てること」に尽きると思った。
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言いたいことは明確で、例もたくさん挙げられていたが、分析的でなんだかなあという感じがした。
それほど目新しいことは書いていない。
本の後半は作者の使命感が表現されており、ぐいぐいと引き込まれる感じがした。
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目から鱗だったのは、リーダが不要になっているのではなく、求められるリーダのスタイルが変わってきているという気付き。
いままでは、人間的魅力に乏しく信頼関係を築きづらい強引なリーダに閉口し「アメとムチ型の強引なリーダーシップが衰退し、高い視点と内的動機付けを持ったフォロワーシップにシフトしている」と思っていた。
しかしながら、フォロワー進む方向を合わせ、内的動機付けが醸成される環境を整備するリーダシップは引き続き必要であり、(アメとムチではなく)フォロワーとの信頼関係を築けるリーダスタイルが求められているのだ。
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多様かつ変化が激しい現代、支援型リーダーシップは欠かせない。また、これはチーム内誰か1人が持てばいいものではなく、一人一人が欲するべきかとも思う。生きているからには徳を積んでいくような生き方をしたいものだ。
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まさしく、リーダーシップ3.0。グライナーの示す、部門を越えて会社を超えて協業するビジネスモデルには、リーダーシップモデルも変わってくる。私が最近会った中ではリバネスの丸さんがいい例に思える。
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必要とされるリーダーとは?
→リーダーはインフォーマルな人間関係に依存するのに対し、マネジメントは組織上の役割である
リーダーは組織全体にビジョンを共有させると同時に社内外の人とコミュニケーションを取ることで支援する役割を果たす
リーダーはひとびがまだ見ていないものをあたかもここにあるかのように語り、人びとにそれを見せる
自分が何者であり、何をこの世の中に残したいのか、どのような人生哲学を持っているかを意識し、また人に語れるようでないとリーダーになり得ない
ポジティブアプローチとは、自分たちの強み・価値を発見、その強み・価値を活かしてどうありたいか?という最大の可能性を描く、現実的達成状況を共有化する、新しい取り組みを始める
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人事、経営、マネジメントの基礎知識や理論を仕入れるのに良い。ただしそれらに対してのsowhat?は少ない。
経営がしたい、けれど何のビジネスをしたいのかが不明確な自分にとって「夢や希望、使命」についての言及はその通りだと思った。当然、先見性は大切だが、まず大切にすべきは何を成し遂げたいか。これを少しずつ具現化していくために何をすべきか行動計画に組み込んでいこう。
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中村邦男 幸之助神話を壊した男 日経ビジネス文庫
今世紀に入り、いかに新しいビジネスモデルを創出するか、すなわちいかに新しい価値創造をするかというのが、企業が生き残るための鍵となった
ヘルマン・ヘッセ 東方巡礼 サーバント・リーダーシップ リードするものは、自分の最も優れたものを与えることによってのみ目標を達成する リードされるものは、個人個人の目的を持たなければ組織に参加してはならない 長く生きようと欲するものは、奉仕しなければなりません。支配しようとするものは長生きしない
小説家大佛次郎の言葉 どの花もそれぞれの願いがあって咲く
佐々木則夫監督 成功の反対は失敗でなく、やらないこと
永平寺 曹洞宗の寺院から上納金 全国14604寺 信者 706万人 セブン-イレブン 10371店より多い
永平寺の経営は上納金でなりたつ。拝観料、宿泊料、お布施、土産代でなりたってはいない。修行も無料
日本最大の仏教宗派は浄土真宗
ただし内訳は浄土真宗本願寺派、真宗大谷派(東本願寺)などの合計
リーダーは人々がまだ見ていないもの、見えないものを見る。人々がまだ見たこともないものを、あたかも今ここにあるように語り、人々にそれを見せるのだ。
ビジョンとは、将来像である。将来の明確なイメージを今ここにあるかのようにさまざまに思い浮かべる、visualizeということである
リーダーになるというように、リーダーになろうと目指すのではなく、その行動の過程としてフォロワーを伴い、結果としてリーダーとなるものなのであろう
中年の危機はクリエイティブイルネスであり、心が最も成長するときである。今まで自分が身につけてきた、いわゆる勝ちパターンが使えなくなる。そのために自信がなくなる。
しかし、それは、いままで生きてこなかった、もうひとつに自分を生きる、すなわち新たな自分のアイテンティティを確率するということである。この時期を乗りこえることによって、こころが全体性へと向かい、中年期、老齢期へのさらなる成長へつながるのだ
シュバイツアー 我々は何かを得ることによって生活しているが、人生は与えることによって豊かになる
上司は3年かかっても部下を見抜けないが、部下は3日で上司を見抜く
リーダーは自然体 増田弥生