キャズム みんなのレビュー

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ハイテク系のバイブルだよ！と言われたので買ってみた。その言葉に嘘はなく、本当にバイブル。この商品はどうやったら売れるか。そのメカニズムに迫る、といったところか。間を置いてまた読みたい。

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ITバブルが日本で弾け飛んだ2001年初版という間の悪い本。（米1999年も間が悪い）が内容はシュンペーターが規定したイノベーションが現代（の特にハイテク業界）にどう適用され、そのライフサイクルがいかに機能しているか？をマーケティング的に考察していておもろい。ヲタと早耳の間にはすげー溝＝キャズムがあってそこをいかに超えるんでしょうかという本。2005年はヲタ文化がオーバーグラウンドに本格的に出てきた最初の年でじゃあ今年どうなるんだろうってのを考えるのにはちょうどいいと思います。

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ハイテクマーケティングの世界ではバイブルと呼ばれてる古典だそうです。
内容は古典といわれるだけにとてもしっかりしてる印象を受けました。ただこの後半はちょっと各論すぎてよっぽど関心の深い人意外は読み飛ばしてもＯＫ。
初期関心層とメジャー層には巨大な溝（キャズム）があり、そこをこえるには最新の注意とマーケティングが必要というお話です。
web2.0サービスのほとんどはキャズムに落ち込んで消えていくであろうことを考えるとそうならないように読むべき本。

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　ハイテク業態向けマーケティングの教科書のようなもの。実践編の基礎を読むだけでも仕事に十分役に立ちます。

　どちらかというとエンタープライズにフォーカスが当たっていますが、コンシューマーにも十分通用するものがあります。

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エンレストの岡田さんから紹介されて最近勉強会で取り上げた本です。この本はめちゃくちゃためになりました。いままでこの本を知らなかった自分が恥ずかしいです・・（笑）。みなさん、ぜひ良い本は教えてくださいね。お願いします。【三富　2007,08/31】

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学生時代以来久しぶりに読んだ。当時と違い、現在の仕事の事を考えながら読めた事はプラスだったが、初めて読んだ時の新鮮さは勿論無かったのは残念。しかし、良書なのは変わらず。2007/09/15

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200712／
キャズムを超える：支配できそうなニッチ市場をターゲットとし、そこからライバルを追い払い、そこを起点としてさらに戦線を拡大する／肝心なのは、充分に絞り込んだ敵に対して、こちらの最強の兵力を投入すること／1枚のシナリオにまとめる／エレベーターテスト／これは「現在市場に流通している代替手段」で問題を抱えている「橋頭堡となるターゲットカスタマー」向けの「この製品のカテゴリー」の製品であり「この製品が解決できること」することができる。そして「対抗製品」とは違ってこの製品には「製品環境全体の機能」が備わっている／


電子ブックについてのシナリオ

１．ヘッダー
・ エンドユーザ：　航空宇宙関連企業の保安部門に勤務するフライトシステム保守担当者
・ テクニカルバイヤー：　同社ＩＴ部門のドキュメント管理業務責任者
・ エコノミックバイヤー：　同社保守部門の責任者

２．ある日の出来事（新商品導入前）
・ 現状認識（エンドユーザが抱えている問題をしっかりと把握する。いま、何が起こっているのか？それに対して、エンドユーザはどうしようとしているのか？）
航空機の計器盤のランプが点滅している原因を突き止めるために、メンテナンス作業員のアーニーが呼び出された。乗組員の搭乗はすでに終わっており、問題が発生していなければ離陸体制に入っているはずだった。計器盤を覗き込んだアーニーは、ランプの点滅がこれまでに修理した経験がないトラブルに起因するものであることに気づく。
・ 望まれる結果（エンドユーザが手に入れたいものは何か？なぜそれが必要なのか？）
問題の原因が一刻も早く解明されることをみなが望んでいる。問題が解決されて、航空機が離陸できるようになるのが望ましい結果である。
・ 試みたこと（新しいテクノロジーがまだ世に出ていないとき、エンドユーザはどのように問題を解決しようとしたか？）
アーニーはウォーリーに電話をして、点滅中のランプが説明されているマニュアルを調べさせる。マニュアルは見つかったが、不幸なことに、そのマニュアルには直近の改訂が反映されていなかった。ウォーリーはやっとのことでその改訂内容を探しあてたが、アーニーに電話で図表の内容を伝えるのは至難の技で、いたずらに事態を混乱させるだけであった。仕方がないので、ウォーリーはマニュアルをアーニーの手もとに届けようとする。
・ 阻害要因（そのときに、何がうまくいかなかったのか？そして、うまくいかなかった理由は？）
マニュアルを本来あるべきところから移動させると、他の作業員が読めなくなってしまう。さらに、印刷したマニュアルに改訂内容を正確かつタイムリーに反映するのは容易ではない。また、マニュアルのボリュームが大きいために、それを選ぶのも一苦労である。
・ 経済的影響（結果はどうだったか？うまく問題解決を図れなかったために、どのような影響が出ているか？）
フライトはキャンセルされ、問題を解決するためにメンテナンスクルーが招集される。その分、時間外勤務が増え、他���メンテナンス業務が遅れる。

３．ある日の出来事（新商品導入後）
・ 新たな試み（新しいテクノロジーに基づく製品を使って、エンドユーザはどのようにして問題を解決しようとしたか？）
アーニーは、ボーイング７３７Ｅシリーズに関する全ての資料を収めた電子ブックを取り出し、該当するランプを調べる。そこには前夜ダウンロードされたばかりの、最新の図表や説明内容が記載されている。テキストにはハイパーリンクが張られており、そこからナレッジベースへ接続し、過去の類似の修理内容を調べられるようになっている。アーニーはそれをクリックして、ナレッジベースにアクセスする。問題点は即座に解明され、修理が施される。そして航空機は離陸体制に入る。
・ 支援材料（この新しい製品のどこがよかったのか？問題を解決できた理由は？）
電子ブックを使うと、事実上、無限の量の資料を参照できる。その資料のコンテンツは、インターネット経由で電子的かつ自動的に更新される。電子ブックを使えば、テキストを読むだけでなく、検索機能などを果たすソフトウェアを活用できる。
・ 経済効果（削減できた経費はどれほどか？また、得られた便益は何か？）
航空機が離陸できるかどうかという問題のほかに、修理担当社の作業効率向上に伴う費用削減効果も大きい。さらに、マニュアルの印刷費用や内容の改訂に伴う費用を削減できるので、採算性も向上する。


キャズムを超えるために

支配できそうなニッチ市場をターゲットとし、そこからライバルを追い払い、そこを起点としてさらに戦線を拡大する。肝心なのは、充分に絞り込んだ敵に対して、こちらの最強の兵力を投入すること。


上記シナリオを検証する

・ ターゲットカスタマー
製品を購入するエコノミックバイヤーの特徴をひとつだけ想定できるか、これから使おうとしている販売チャネルはそのエコノミックバイヤーと接点を持っているか、そしてそのエコノミックバイヤーはホールプロダクトに対して対価を支払うだけの資金を持っているか？このようなエコノミックバイヤーがいないと、営業部隊は多くの見込み顧客に製品の価値を説いて回らねばならず、限られた時間を無為に過ごすこととなる。こうした場合には、セールスサイクルは先に進まず、原稿のプロジェクトはいつ中断されてもおかしくないということになる。

・ 購入の必然性
現状が及ぼしている経済的な悪影響は、エコノミックバイヤーが問題点を改善しようと決断するほど甚大なものか？実利主義主義者は、あと一年いまのままで何とかなると判断すれば、迷わずそうする。しかし彼らは、代替策について調べておこうという意識も待ち合わせているため、ベンダーの営業マンを何度も呼びつけて、新製品について説明をもとめるのである。一方、営業マンが何度説明しても受注には至らず、会社に戻って「すばらしいプレゼンテーションだと顧客が言っていた」と報告することになる。しかし、この顧客がほんとうに言いたいことは、「勉強させてもらったけれど、いま購入するつもりはない」ということなのだ。

・ ホールプロダクト（包括的な解決法）
わた���たちは、パートナーや提携企業と協力しながら、向こう３ヶ月以内に、ターゲットカスタマーの「購入の必然性」に応えるホールプロダクトを提示することができるだろうか？残された時間は限られている。いまキャズムを超えなければもう間に合わない。つまり、顧客が抱えている問題をいまわたしたちが把握していなければもう遅い、ということだ。そして、ホールプロダクトを提示するにあたってやり残したことがあれば、それがどんなに些細なことであってもやがて足元をすくわれる原因となる。

・ 競争相手
顧客が抱えている問題は、すでに他のベンダーによって解決されていないか、つまりそのベンダーがすでにキャズムを超えていて、これから私たちが攻め入ろうとしている場所を占拠していないか？ヒューレットパッカードのレーザープリンタ部門を率いたディック・ハックボーンの有名な言葉がある。それは、「堅固な要塞を攻め入ってはならない」というものだ。すでに咲きにキャズムを超えているベンダーがいるならば、私たちがこれから手に入れようとしている先行者利益は、すでにそのベンダーの手におちているのだ。そこに向かっていってはならない。

・ パートナーと提携企業
ホールプロダクトを顧客に提供するために必要な提携関係が、他ベンダーとのあいだで築かれているか？もしも、そのような関係がすでに築かれているならば、それは初期市場におけるプロジェクトを進めているときに築かれたものであろうし、そのような関係は大切にしなければならない。ベンダーのホールプロダクト担当マネージャにとって、他ベンダーとの提携関係を構築することは、一筋縄ではいかない大変な仕事だが、それは、ベンダーがキャズムを超えるうえで重要な意味を持つ。

・ 販売チャネル
ターゲットカスタマーを訪問し、彼らの要求を理解してホールプロダクトを提示する販売チャネルがすでに築かれているのだろうか？顧客企業の現場の人たちと話をするためには、ターゲットとしているそのニッチ市場の業界用語に通じている必要がある。一方、見込み顧客とのあいだですでに良好な関係が築かれていれば、それは強力な支援材料となる。見込み顧客とのあいだでこのような関係が築かれていない場合には、ベンダーは、そのニッチ市場に精通した人間を新たに採用し、その人間を先頭にして顧客と商談を進めることが多い。

・ 価格設定
ホールプロダクトの価格はターゲットカスタマーの予算範囲内か、その価格は問題点が改善されることによって得られるメリットに見合うものか、販売チャネルも含めて、全てのパートナーは、彼らの労働意欲と忠誠心を保存するために充分な見返りを得ているのだろうか？ここで注意しなくてはならないのは、「価格」というのはホールプロダクトの価格であって、決して製品単体の価格ではないということだ。サービスというものは、えてして製品価格と同等、あるいはそれ以上の対価を要求するものなのである。

・ 企業のポジショニング
ベンダーは、製品およびその関連サービスの提供者として、ターゲットとしているニッチ市場から信頼されているのだろうか？キャズムを超えようとしているときには、その答えは普通「ノ��」だ。ただ、ニッチ市場のよいところは、問題に対するソリューションをベンダーが責任もって提供するならば、顧客からの信頼を勝ち得るのも早いということだ。

・ 次なるターゲットカスタマー
かりにニッチ市場を首尾よく支配できたとしても、そのニッチ市場は「ボーリングの一番ピン」としての機能を果たしてくれるだろうか？つまり、このニッチ市場の顧客とパートナーは、ベンダーがさらに次のニッチ市場へ進行していくための磁石となるだろうか？実は、これはマーケティング戦略を立てるときに見逃してはならない重要な点である。キャズムを超えるということ自体は最終目標ではなく、むしろこれからメインストリーム市場に進んでいくための出発点である。そのためには、次々とニッチ市場を制覇していって利益を確保することが必要となり、それができなければ、ニッチ市場をターゲットとするマーケティング戦略は失敗したことになる。

エレベーターテスト（短時間で伝えるメッセージ）
・これは
・「（現在市場に流通している代替手段）」で問題を抱えている
・「（橋頭堡となるターゲットカスタマー）」向けの
・「（この製品のカテゴリー）」の製品であり
・「（この製品が解決できること）」することができる。
・そして、「（対抗製品）」とは違って
・この製品には「（製品環境全体の機能）」が備わっている。

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以前から読もうと思っていたが、なかなか取り掛かれなかった一冊。
ハイテク製品をメインストリームで販売するまでのマーケティングの方法論・注意点をまとめた一冊。
非常に納得に行く内容で、６年前の本だが全く色あせた感はない。

・マーケットを以下の５つのグループに分ける。（上からからハイテク製品ライフサイクルのターゲットとなる。）
　イノベータ 技術マニア。仕様と習得・理解が目的。不具合は修理して目的を達成させる層
　アーリーアダプタ ビジョナリー。新技術でビジネスの大きな競合優位性を描く層
　アーリーマジョリティ コストパフォーマンス重視。メインストリームの先行者層
　レイトマジョリティ 標準化され利用しないことが苦痛になってきてから購入する層
　ラガード そもそもハイテクが嫌い。買わない層

各層の間には溝があり前の層での成功体験は、そのまま応用できない。
特にアーリーアダプタと、アーリーマジョリティの間の溝が最も大きく、
これを超えることに集中することが、ハイテク製品の大成功には必須。

ターゲットセグメント（ニッチ市場）を決める場合
ハイリスクローデータでの意思決定が必要になる。
データはあてにならず、不安にするだけで、信憑性はかなり低い
この場合まず、
・ターゲットを想定したシナリオをできるだけ沢山作る。（50くらい？）
・各シナリオを評価し２、３の最終候補にする。（9つの評価項目　Ｐ161）
・唯一のシナリオを１番ピンとして選び実行する、残りの候補は連鎖的成功の材料にする。

メインストリームに向かうには、ホールプロダクトが必要。
自社にない部分は、提携などで全体でのソリューション提案ができていないといけない。
データや機器への互換性や、インテグレーション、アフターサービスなど多岐にわたる。

メインストリームでは、他の選択肢との比較評価が必要。
ポディショニング、特にシンプルなメッセージの作成が重要である。
これは「?」の問題を抱えている「?」向けの「?」の製品であり、
「?」することができる。そして「?」とは違ってこの製品には「?」が備わっている。

?現在標準になっている代替手段
?ターゲットカスタマー
?製品カテゴリー
?解決できること
?対抗製品
?ホールプロダクトの主機能

キャズムを超えるベンダーの最大目標は、メインストリームにあった販売チャネルを確保すること。
販売チャネルの価格設定要点は、「売れる価格か？」「自身にとって意味のある価格か？」

キャズムを越える前の約束と、越えた後の行動をそろえることが非常に難しい。
・企業体質を開拓者から移民に変えるような変革が必要。
・ホールプロダクトマネージャが必要で、不具合改善業務処理を行わせる必要がある。Ｐ330
・開拓者エンジニアへの報酬は、ホールプロダクトの達成からではなく、コアプロダクトの達成から出るべき。


気づいたこと。
・技術��ニアはできるだけ安く買おうとする。また、理解できるまで質問したい。
・ビジョナリーには期待の管理が重要。ベンダー経営者のトップ営業が唯一現実的な手法。
・コンピューターアソシエイツは、死んだ他者の製品を際マーケティングして大きくなった
・レイトアドプターは、万能な機械を好まない。コンポーネントを切り出し専用用途で販売できる層。
・メインストリームでは、テクノロジーリーダシップより信頼・互換性が重要となる。（例：オラクル）
・ターゲットセグメントをどこまで切り出せるか。また、そこからどのようにメインに向かうかが重要
・特定のニッチ市場の要求には万難を排して応える。
・ホールプロダクトの簡略モデル（Ｐ187）
・ホールプロダクトの発表は、「新製品に注目」ではなく、「新市場に注目」でなくてはならない。
・Ｒ＆Ｄは「コアプロダクトＲ＆Ｄ」と、「ホールプロダクトＲ＆Ｄ」に分けられ、後者はメインストリームで重要。

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非連続なイノベーションによる製品をどうすれば普及させることができるのかを書いている。
例えば電子ブックを普及するにはどうしたらよいか、という話があり、面白い。

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91年に初版が出されてからアメリカハイテク企業経営者のバイブル的存在になっている本。簡単にいうとハイテクをいかにブレイクさせるマーケティング
方法論。ハイテク製品を市場に浸透させる時大きな落とし穴があり初期市場からメインストリーム市場に移り変わるときに大きな溝がありそれをキャズムと呼ぶ。
そのキャズムをいかに超えるかがハイテクをブレイクさせる鍵。マーケティング知識があまりない中でこの本を読んだのは少し無謀だったような気がする。
ちょっと難しかった。ただいかにハイテクをブレイクさせることが他のものより難しいのかがわかった。もう少しマーケティングをしっかり勉強しまた読み直したい本。

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Innovators→Early Adopters→CHASM→Early Majority→Late Majority→Laggards

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