経営を見る眼

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【070923】
・将というもののあり方は、まず軍を統制し、兵の心を掌握することにあって、いかに戦うかは、そのつぎにくることである。
・リーダーの要諦とは、
?部下達に仕事全体の方向を指し示す
?部下達が仕事をしたくなる、やりやすくなる環境を整備する
?その後は、彼ら自信が自分で仕事をやるプロセスを刺激する。応援する。
・信頼感を生み出す基礎要件は、人格的魅力とぶれない決断（筋を通す、安易に変えない）である。

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多くの戦略本で語られているツール類の説明ではなく、もう少し構造に目を向けて整理をしようとしている本書。確かにわからなくはないけれど、「情報の目線」「感情の目線」での考察について物足りなさを感じた。リーダー考については興味深かった。

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働くとは何か、企業とは何か、リーダーのあり方、経営のあり方など、経営する視点に立って物事を考えることができる。


この中で、リーダのあり方に関してピックアップしてみた。
□「経営とは、他人を通して事をなすこと」人を動かすことの大切さ

□「将というもののありかたは、まず群を統制し、兵の心を掌握することにあって、いかに戦うかは、そのつぎにくることである」


□リーダーの要諦 P108
　?部下たちに仕事全体の方向を指し示す。
　?部下たちが仕事をしたくなる、やりやすくなる環境を整備する。
　?部下たちが自分でやるプロセスを刺激する。応援する。

□凡庸な教師は命令する。良い教師は説明する。優れた教師は範となる。雄大な教師は心に火を付ける。
The mediocre teacher tells. The Good teacher explains. Ther superior teacher demonstrates. The great teacher inspires.
つまり、「The great teacher inspires.」にならないといけない。

□リーダーへの信頼感の条件は、ぶれない決断。 P112
　?決断してくれということ。それが信頼感を生む。
　?その決断の内容が筋が通っていること。
　　つまり本質の決断から、信頼感が生まれる。
　?状況の変化と共に決断を容易に変えない。という意味はぶれないこと。

□器量とは
　?考えることのスケールの大きさと深さ
　　=>日頃から大きく、深く考えるから、その人は「大きく深い人物だ」と思える。
　　　周りの人には思いも付かない範囲まで考えたり、徹底的に考える。
　　　だから、みんなが納得する意見を言える。
　?異質な人を受け入れる度量
　?想定外の出来事を呑み込む力

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経営とは何か？について総括的に解説した本。個からはじまってリーダーシップ、会社全体と徐々に視点高度をあげて解説している。総括的に知るには良書。


・会社の側から見れば、マネジメントの一つの本質は富と情報と権力と名誉の適切な分配にある、と言ってもいいだろう。それを分配される個人の側から見れば、会社は彼らの人生にとって大切なこれら四つのものの分配を決めてしまう存在なのである。

・契約社員は会社にとって、銀行借り入れと似ている。満期が来たら関係がいったん終わること、そして更新があり得ることを事前に想定している点が似ているのである。その点、正社員は株主と似ていなくも無い。

・（人の）流動性が高いということは組織というチームを安定的に組めないということを意味する。メンバーが流動的に替わるからである。それでは、ノウハウの蓄積やチームスピリットの醸成などに、マイナスであろう。そして、いずれ放り出されると働く人が思えば、企業へのコミットメントは小さくなり、カネをもらった分だけ働くという態度になるであろう。それでは、企業としての発展に必要な知恵やエネルギーを従業員が出してくれなくなる。

・リストラが必要な状況になってしまった責任は働く人々にはないのがふつうである。したがって経営者は３つのことをやらなければならないだろう。1.経営者による陳謝と感謝、2.去る人々への「過分なほどの」補償、3.会社に残る人々も賃下げや厳しい人事制度改革などで痛みを分かち合うこと。

・（株式の）売買差益というリターンの面白いところは、リターンを株主に与えているのが、新しく株主になる人だ、ということである。

・「利益とは社会から頂いているお布施だ」という考え方が花王では伝統的にある。利益が社会へのお役立ち料であり、社会からのお布施であると考えれば、赤字を出すということは社会に対してお役に立っていないということを意味する。つまり、赤字はその意味で社会的な罪悪なのである。

・リーダーのあり方を考える上で、教育と経営の類似性を考えることの意義は大きい。名経営者は必ず名教育者だ、と思うからである。なぜか。もちろん、人を育てることが経営者として重要だという意味で経営と教育は関係が深いのだが、それよりも本質的に、教育するということの要諦と経営するということの要諦が同じなのである。したがって、経営者あるいはリーダーはあたかも教育者のようにものを考えると、経営がうまくいく、ということになる。経営とは、他人を通して事をなすことだと再三述べている。他人が仕事をしてくれるのである。つまり、他人が「自ら事を行うように仕向ける」のが、経営なのである。それは、教育の本質と同じである。教育のプロセスがうまくいくとは、学ぶ本人が自ら学ぶことがうまくいくことである。教育の本質は自学であり、自育なのである。

・The mediocre teacher tells. The good teacher explains. The superior teacher demonstrates. The great teacher inspires. 凡庸な教師は、命令する。いい教師は、説明する。優れた教師は、範となる。偉大な教師は、心に火をつける。（アメリカの教育者ウィリアム・ウォードの言葉）

・リーダーになってはいけない人。1.私心が強い、2.人の心の襞がわからない、3.責任を回避する。

・リーダーの内への仕事のうち一番中心になるプロセスマネジメントについて、リーダーとしての基本行動は何だろうか。それは、部下たちを「刺激すること」と「束ねること」である。束ねとしてもっとも大切なのは「方向性を説得的に示す」ということであろう。リーダーが示した方向性に向かって、多くの人が努力すれば、それが自然に束ねになっている。ここでは出される方向性の納得性とリーダーの説得能力がカギとなる。

・最近、考えられないミスが現場で起こるという話をよく聞く。直接の原因は合理化しすぎて現場をぶらぶらと見回って何くれとなく細かいところに気をつけている年配者がいなくなったことだそうだ。それは結局、マネジメントする側の立場の人間に現場の想像力が足らなくなったから起きた現象なのではないか。そういう一見ヒマに見える役回りの人がいないと、現場で細かな刺激と束ねが少なくなってしまうのではないか、という想像力である。

・任して任さず、という一見、矛盾するような言葉がある。松下幸之助さんが好んだ言葉の一つだそうだ。リーダーが自分でやるべきことと他人に任せるべきことの間の線引きの微妙な消息を伝える言葉である。

・上司のマネジメントをきちんとできるリーダーに、部下は信頼してついてくる。１つには、上司のマネジメントの状況が、そのリーダーの人格の表れる、一種の正念場だからである。上司に言うべきことをきちんと言えるかどうか、たんなるゴマスリでないことをしているかどうか。その人の人格が表れる。その人格が、リーダーの背中を通して、部下にはわかるのである。もう１つの理由は、リーダーがきちんと自己をもち、自分の組織内の立ち位置とチームの進むべき方向性について深い理解や核心をもっていないと、上司のマネジメントはできないからである。上司を説得するにせよ、誤りを正すにせよ、それは何かの基準に照らしているはずのことである。その基準がない人には、上司に従うことはできても、上司のマネジメントなどできないであろう。

・（企業戦略と事業戦略の）２つの戦略は、その内容やカギがかなり違う。企業戦略は事業間の資源配分がカギ、事業戦略は市場対応行動のプランがカギとなる。だから、事業戦略をただ集めれば企業戦略になるわけではない。しかし、そんな現実例が多すぎる。それは、事業責任者をやれる人は案外いるけれど社長が務まる人が少ない、という経営陣の人材的偏りとつながっている。

・人間はやっかいなものである。現実を知りすぎれば、拘泥する。しかし、現実を知らなさすぎれば、実行可能な戦略はできない。そのバランスをどう取るか。戦略の大きな設計図はトップの責任でつくり、その詳細設計は現場に任せる。基本的にはこれしかない。

・競争優位の戦略は、しばしば戦略の焦点（たとえばターゲット市場）の絞り込みと資源の集中を必要とする。絞り込んで、その狭いところに資源を集中するから、その集中のおかげで集中の結果で生み出される武器が有効となり、差別化が可能となるのである。「一兎を徹底して追うものは結���的に二兎を得る」というのが、多くの成功した戦略のパターンになっている。

・差別化の武器をきちんとつくる必要がある、と書くと誰しも納得する。では、差別化の武器を挙げてくれと多くの企業の方に問いかけてみると、最初は、自分たちはこれだけのことが「できる」というものが武器として挙がってくる。しかし、本当に競争相手と明らかに差があるものは何か、と突き詰めて問いかけると、あまり多くの武器が残らないことがしばしばである。「できる」と「優位」は違うのである。なぜその違いに気がつきにくいかを考えると、３つの理由がありそうだ。1.「明らかな」差がなければ、顧客の目を大きく自社の方へ向けることはできないということを忘れがちである、2.優位かどうかの最終判断者が顧客であることを、つい忘れている、3.競争優位を考えるあまりに競争相手の動きにばかり注意を払い、肝心の顧客のことを忘れてしまうことである。

・顧客を終着点とするとは、本当に顧客が製品を使う時点が最後の審判のときであるということである。吉野家の例で言えば、顧客が牛丼を口に入れるその時点である。顧客が実際に食べる時点で、うまい、安い、早い、と感じてもらわなければ、差別化の意図は実現できていない。吉野家がそういうキャッチフレーズをつくれれば、顧客がそう思ってくれるわけではない。吉野家の意図を実現できるように実際の仕事がきちんとなされなければならない。そのための仕事の仕組みの基本設計図が、ビジネスシステムである。

・ビジネスシステムの設計とは、基本的には次の３つの事柄の決定である。1.どんな業務を自分が行うか、何を他人に任せるか（他者との分業のあり方）、2.自分で行うことを、どのように行うか（企業内の仕事の細かな仕組みシステム）、3.他人に任せることを、どうコントロールするか（分業した業務のコントロール）

・戦略のカギを考える際に大切なのは、見えざる資産である。それは、技術、ノウハウ、信用、ブランド、システム力、などさまざまな目に見えない資産である。見えざる資産が戦略の背後できわめて重要である理由は２つある。１つには、見えざる資産が競走上の優位性の真の源泉だからである。見えざる資産は、カネを出しておいそれと買うわけにはいかない。自分で育てる必要がある。そして、自分で蓄積するには時間と手間がかかるものが圧倒的に多い。その時間と手間の部分が、競争相手との差をつくる源になっている。第二の理由はそれが変化対応力の源泉だからである。変化とは、既存事業での競争条件や需要の変化もあるし、産業構造の変化もある。それらの変化へ対応して既存事業を革新しあるいは新事業を開拓していくために、見えざる資産が使われる。見えざる資産は、見える人には見えて、見えない人には見えない。だからやっかいなのだが、そのやっかいさが戦略の優劣の大きな原因の一つになっている。

・ケンカのさせ方が大切とは、組織構造を設計するときに、どんな構造をつくっても組織の内部にコンフリクト（対立）が発生することを覚悟したほうがよく、むしろどんなケンカのさせ方が建設的かを考えた方がいい、ということである。しばしば起きる誤りは、対立が生じないような構造を懸命に考えるという誤りである。��かしそれは間違いで、むしろ、必要な対立が表面化して、建設的な解決策への議論へと進むことを狙うほうがいい。（例えば、銀行の審査部門を、営業とは独立の本社機構の主要部門と位置づけるか、複数の営業部門それぞれに審査部門をもたせるか）建設的なコンフリクトの吹き出させ方とは、そのコンフリクトが吹き出して顕在化することによって、重要な問題の存在をきちんと多くの人に知らせるような吹き出させ方、あるいはそのコンフリクトを解消しようとして多くの人が前向きの努力をするようになる、そういった吹き出させ方である。

・組織構造は人を動かすためにある。しかし、人は組織構造の下で育つものである。

・影響行動とは、部下の行動がより適切になるように間接的に影響を与えたいという行動である。たとえば、インセンティブを与えて部下の行動を導く、目標設定を部下と行う、部下が目標の達成状況がわかるよう期中に業績情報を提供する、などがその例である。直接介入は文字通り介入で、任せることの一時的中断である。

・当たり前スタンダードは私の造語である。一時期グローバル・スタンダードという和製英語が流行ったことがある。韓国と日本でしか通用しない英語だと聞いた。その頃、グローバル・スタンダード流行に違和感を感じて、グローバル・スタンダードより当たり前スタンダードを守るべき、と言いたくなったのである。当たり前スタンダードとは、文字通り、誰が考えても当たり前の標準、という意味である。例えば、1.顧客の満足度を本当に考えた行動を組織のあちこちでする。2.若いエネルギーを大いに活用して、スピードある組織活力を保つ。3.社長は大きなビジョンを掲げて、しかし責任を取るべきときはきちんと取る。4.資本の効率をきちんと維持する。

・松下幸之助さんの言葉に、「経営者の仕事は大きな事を考えることと、小さな事に目を配ることだ」という言葉がある。細部に注目して経営を見るようにすると、案外ものが見えてくる理由は３つある。第一に「現場こそすべて」だからである。いくら社長が立派な理念をもっていても、実際の仕事をするのは現場の人々である。彼らの細かな行動がきちんとしていなければ、組織としての業績は長期的によくはならない。その現場は、細部である。その細部まで経営の意思がどう伝わり、どう実行されているか。それが、経営のよし悪しを最終的には決めるのである。第二に「一事が万事」だからである。現場の細部にその組織全体の傾向を象徴するようなことが表れることが多い。だから、一つの細部を見ることで、全体の様子の想像ができる。一事が万事とは、一つの現象が実は氷山の一角であることを意味し、また一つの行動がその直接の対象にだけでなく多面的な波及効果をもつということである。つまり、細部は全体の象徴なのである。第三の理由は、細部が「蟻の一穴」だからである。立派に見える堤防も、そこに蟻の穴が一つあると、そして「不運にも」その穴から水が漏れ始めると、堤防の決壊につながることがある。細部と見えることが、大事をもたらす小さな出発点になってしまう。だから、そうした小さな穴を早期発見、早期解決できるかどうかで、経営の成否はかなり決まる。経営を見るとき、そんな眼で細部をあえて見てみ���といい。

・（経営の論理に関して）私は次の３つの論理が大切だと思っている。1.カネの論理（経済の論理）、2.情報の論理（みえざる資産の論理）、3.感情の論理（人間力学の論理）　それは仕事をする人間が三面性を持っているから。カネを必要とし、カネのことを気にする経済的存在・物理的存在としてのヒト。情報をつかみ、学習し、他人に情報を伝える、情報的存在としてのヒト。そして、感情をもち、他人の動きや言葉に感情的に反応しあう、心理的存在としてのヒト。三つの面すべてを、一人の人間がもってしまっている。分かちがたい。したがって、どのような経営判断、経営のあり方の決定も、必ずカネ・情報・感情の三つの流れに影響を及ぼす。その影響を通して、現場の人々の行動が左右されてくる。だから、この三つの流れがどうなるかの論理が、経営を考える際の三つの基本論理となる。

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「会社の仕組み」とあわせて読みたい本。
特に、経営学の初学者におすすめ。
浅く広くトピックを網羅しているので、この本をきっかけに、詳細な本を読むとよいと思います。
伊丹さんが書いている専門書のエッセンスが詰まっているので、この本からそれぞれの本に進んでいくのもよいと思います。
（はっせー）

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企業とは何か、誰のものか、組織とは、組織の中で人々はなぜ働くのか、戦略とは、リーダーとは、組織・人を動かすには、事業システムとは。。。
この本を通して、今までもやっと考えていたものが、きれいにおなかに落ちました。

会社に属する事の意味、会社と向き合うのでなく、仕事を通して自分と向き合う自分軸があったうえで組織に属して、結果として一人で出来ない物事を達成して行くんだなあ。。。と

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「日本の経営を創る」で伊丹氏がおもしろそうだったので読んでみることに。東京理科大のMOTで先生をやっているらしい。経営全般に関する入門書のような位置付けだが、基本的なことは網羅されている印象。どこかで聞いたような話もあるが、伊丹氏なりの咀嚼が入っており読みやすい。

・リストラが必要になってしまった場合に経営者がやらなければならないこと
　１）陳謝と感謝
　２）去る人々への過分なほどの補償
　３）会社に残る人々も賃下げや厳しい人事制度改革などで痛みを分かち合うこと
・伊勢神宮の20年に1回行われる遷宮は、古い世代の宮大工が若い大工を教える現場が出来、技術の伝承が出来るという意味合いがある
・信頼感とは、人格的魅力とぶれない決断
・ぶれない決断が信頼感につながる理由とは、
　１）そもそも決断してくれるということ
　２）決断の内容が筋が通っていること
　３）状況の変化と共に決断を安易に変えないこと
・器量とは
　１）考えることのスケールの大きさと深さ
　２）異質な人を受け入れる度量
　３）想定外の出来事を呑み込む力
・リーダーになってはいけない人
　１）私心が強い
　２）人の心のひだがわからない
　３）責任を回避する

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大学の教科書を流し読みしてみた。
時々、面白いエピソードもあるにはあるが、第4部までは地味な経営の基礎知識の解説。第5部から本質に迫る内容になっている。第5部に関しては非常に読み応えのある内容になっていた。

「つまり、ほどよいバランスを常にとってスムーズな成長経路を企業がたどっていくことはほとんどない。企業は振り子のようにゆれ動くのがふつうである、揺れながら、成長していく。そして、ゆれ動きながら、企業は長期的なバランス、ダイナミックなバランスを取っている。
　もちろん、二つの極の間のバランスの取り方には、『つねに中庸を狙う』という方法もある。しかし、そのやり方には無理が多そうだ。バランスをつねに取り続けようとして、かえってエネルギーを失いかねない。（略）しかし、世の中には静態的にものを考えてしまう人が案外いる。それでは、目に見えないものは見えてこない。ゆれ動きの一こまだけを取り上げ、その揺れている方向へ際限なく振り子が行ってしまう危険を言い募る人である。ゆれ動きがもたらす、刺激とか揺らぎ効果がわかっていない。」

自分は中庸の徳とか、バランスをとることをかなり意識しているが、極端を味わうことで、理屈が分かって来た側面は否定できない。バランスをとることが、良いことであるという認識自体は著者の主張を聞いても変わらない。バランスをとるというか、実際に堅実な経営をしている企業はあると思う。しかし、安定にこだわりすぎると、何かが盲点になってしまう可能性はあるのかもしれない。ただ、「ダイナミックにバランスをとる経営」によっても、やはり失うものはあるはずだが…。

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尊敬する伊丹先生の一冊。
非常に分かりやすく、経営学の「け」の字も分からない
高校生が読んでも非常に面白く、かつ分かりやすかった。
経営学という分野に関心がわいた私にとって
歴史的な一冊だった。

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伊丹さんのMOT関連の書籍の印象がよかったので購入してみました。サブタイトルに「入門」とある通り、経営に関する幅広いテーマについて平易な言葉で説明されています。その分、物足りなさもあるかもしれません。

それでも内容には、単なる既存のマネジメント論や戦略論の引き写しだけでなく、少し背伸びをさせてみて成長を促す「オーバーエクステンション」や階層型のマネジメントと対比させた「場のマネジメント」など、独自な視点も展開されています。ドライなものだけでなく、ウェットな部分も大事にしているという印象を受けます。

「人は性善なれど弱し」

なるほど、そうかもしれないですね。

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何冊か本を読んでいる、好きな経営学者の一人。

でも、いま話題の東芝の社外取締役でもあるので、ガバナンス面（会計・監査含む）にもう少し土地勘なかったのかなあと少し残念にも思う。

「自分自身のためにも、組織と仲間たちの発展に自分なりの貢献をするためにも、経営全体を考えた上で自分の立ち位置を確認するための『経営を見る眼』が、必要だと思う」

なんてことはない感じですが、「経営」に、組織構造や管理システムへの言及があるのはいいですね。経営に含まれるのは当然なんだけど、忘れられがち。でも、監査を専門にする立場からは物足りないけど、それでも、やっぱり経営を見るためのいろんな観点を平易に説明してくれているのは、伊丹先生ならではの筆致。

監査というのは、経営企画と同じくらいに、経営を見る眼をもたないといけないし、さらにはプロセスの見る眼も必要。本当に難しい仕事です。

西岡常一さんの言葉、懐かしく読みました。高校生の頃ですね。仕事という視点で読み返すのもいいかもしれない。

（2010年7月読了、2015年7月14日再読後のレビュー）

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2014/5読了。第三章かな、リーダーについてのところがとてもうなづけてよかった。会社の研修課題で読んだけど、登録しようとしてすでに本棚にいたことに気づいたw 読みたいと思ってたことを忘れてた！難しくて理解できないところもあったけど、また読み返したいと思います。

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社内自己啓発勉強会課題図書第2弾。マネジメントと、企業とは何をやっているところかという本質的なところを考える課題です。実際の経営者の方からは、批判の声もきいたりしますが、「場｣の理論など実際に試してみるなどして、体感しました。捻じ曲がった基礎の修正に役立ちます。また、何のために企業で働くのか（働いているのか）わからなくなった時にも役に立つと思います。次の課題はついにドラッカー・・・

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前半部分は、伊丹敬之の本にしては退屈だな、と思いながら読んでいたが、後半はかなり面白かった。「この本は、企業組織の中でマネジャーやさまざまな立場のリーダーになることをめざしている人たちに、企業の経営というものをどのような眼で見ればいいのか、その見方を書いた本」というのが、筆者自身が書いたこの本の紹介文である。前半は、企業とは何か、とかという、なんだろう、この本の「前提条件」みたいなものが書いてあるが、その部分は、はっきりと退屈。後半の事業や企業の戦略論的な部分になると面白くなってくる。別にリーダーをめざさない人が読んでも、普通に面白いと思う。平易な文章と内容であり、読みやすい。