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投稿者：だい　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

〇複雑化は成長戦略のサイレントキラーである

施策・仕組み、組織、IＴシステムの複雑化は、学習の混乱と反応の鈍化を招き、組織や経営陣からエネルギーを吸い取る。
単純に自らの強みを発揮できる分野に焦点を絞り、そこに変化のコツを習得することが成長戦略の源泉となる。

その時々の流行を求めて「どこで戦うか」を見極めるより「どう戦うか」そして「なぜ」その戦略とビジネスモデルを選ぶかの方が重要である。

〇成功の原動力となる再現可能なビジネスモデルの設計原則

・明確に差別化された強力な「コア事業」

差別化は戦略の要であり、競争優位性の根本原因であり、そして企業間の相対的な収益性格差の主要因である。
戦略は、企業の資産やケイパビリティを、正しい事業機会に適応・適用しながら、そのフルポテンシャルを発揮させること。
企業が収益を上げれるかどうかは、差別化を通じて競争優位性を実現できるかどうかであり、新たな急成長市場を追いつづけられるかどうかではない。

・絶対に譲れない一線の顕示

企業の基本理念や意思決定の判断基準について、経営陣と社員が共通認識を有していることは、企業の成功には欠かせない要因のひとつである。
譲れない一線が明確であれば、より単純に理解され、フォーカスがはっきりする。

戦略とビジネスモデルの核となる要素を「譲れない一線」として顕示し、現場ルーティンへと落とし込む。
こうした戦略上の中間点で戦略を実践に落とし込める能力、これが成功をもたらす再現可能モデルの原動力である。

・循環型学習システム

学習システムの確立は、あらゆる企業で未開拓の分野である。

変化への対応を誤らせる「心理的阻害要因」
・単なる否定
・現状に無知
・活力の欠如
・恐怖心

フィードバックループを再現可能なビジネスモデルへの原動力としている企業は、意思決定のスピード・質・実行力の３要素において、競合他社を凌駕する可能性を持ち合わせている。

・コア顧客からのフィードバック
・主なオペレーションからの学習
・現場社員からのフィードバック
・経験学習ループの管理
(ＮＰＳネットプロモーターズスコア)

〇リーダーシップ

細かい指示が増え、現場業務がチェックリストに終始するようになると、ビジネスモデルに対する客観性を失い、内向き傾向になり、学習が止まった企業は自己満足状態に陥る。

リーダーは、「譲れない一線」を明確な共創プロセスを通じて、意見交換、改善、実践を全社規模で進めなければならない。

〇「単純さ」の勝利

複雑化により、企業は「顧客は誰か」を見失い、顧客へのしわ寄せ、学習曲線の伸び悩み、適応力の低下が発生する。
経営者にとって、新たな機会をもたらす外的な複雑性と、企業をダメにする内的な複雑性を区別する必要がある。

〇創業メンタリティ

・事業に対する思い
・自社の差別化(かけがえのなさ)に磨きをかける
・「どう勝つか」へのこだわり
・現場は経営者の分身
・顧客の真実の声からの洞察

どう勝つか(How to win)を考えるリーダーにとって必要なのは、自らの思いを共有してくれる現場であるから、現場を自分の分身として大事にする。
必死に現場の声に耳を傾け、顧客が何を求めているかについて思いを巡らせる。

官僚メンタリティリーダーにとっての現場は、上意下達の執行部隊でしかない。