SUPER MTG　スーパー・ミーティング

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ハドルミーティングを活用する
時間は10-15分、毎日あるいは隔日で同じ時間にする、午前、同じ場所、出席者も同じ、全員出席
起きたこと、成果、これから起きること、評価基準との照合、障壁について話し合う

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よくある「医者が勧める」系の健康本に似ている。研究結果を寄せ集めたような内容で、こうすべきというベストプラクティスを示したものではない。評論のようなもの。

私は会議のベストプラクティスを探している。なぜなら、会議ほど無駄な時間はないからだ。会議を充実したものにすることが、組織の成功への近道だと信じている。

アメリカでは一日に5500万回ミーティングが開かれる。仕事のミーティングとは2人かそれ以上の従業員が、組織またはグループの機能に関する内容のために集まること。


■アダムグラント「Give&Take」
組織で働く人は、常に与える人になるか、それとも自分の利益を優先させる人になるかの判断をしている。ギブの文化が根付いている組織は、収益性・生産性・効率性・従業員満足度・顧客満足度が極めて高い。
→やっぱり情報をオープンにしてもらった方が良い？

■インテルCEOの考える最も重要な議題
メンバーの中にあるモヤモヤした不安や疑問をはっきりさせること

■資料とプレゼン
資料を読むという行為は、ただプレゼンを見るだけとは理解の深さが違う。人は話すよりも読む方が速い。人は聞くよりも読む方が、その対象に対する理解を自分でコントロールできる。
→遠隔会議では資料を読む時間が十分あるため、ペースを合わせるのに少し早めるのがいい？

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定例ミーティングの発言を活発にしたいなって思って参考に。本にある進行のテクニックは自分なりに試行錯誤しながら取り組む必要がありそうです。

•いつもより短い時間を設定する
•リーダは全員が発言するよう気を配る
•毎日小さなミーティングをすると大きな問題を未然に防ぐ効果がある
•ミーティングに参加する人に役割を持ってもらう
•アマゾンはピザ２枚ルール、7人以上は生産性が低下する

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アメリカでは1日に5500万回のMTGが行われているという、「必要悪」とされる会議を生産性の高いMTGに変えるべく会議の構造・進め方を心理学的・科学的に分析したMTG本。グーグルやアマゾン・アップルなどの大企業の事例も紹介しつつ、MTGのマンネリ化を押さえ、MTGをアップグレードする方法が紹介される。ダニング・クルーガー効果やパーキンソンの法則などの心理学的分析も多く、今後仕事で使っていきたいメソッド満載だった。

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スティーヴン・G・ロゲルバーグ著、桜田直美訳『SUPER MTG　スーパー・ミーティング　THE SURPRISING SCIENCE OF MEETINGS』（サンマーク出版、2020年）は効果的な会議の手法を解説した書籍である。無駄な会議はアメリカでも問題になっている。元インテルCEOのアンディ・グローブは、「社員の時間を盗むのは、会社の備品を盗むのと同じだ」という言葉を残している。

無駄な会議の典型は長時間のダラダラ会議である。このため、短時間に集中する会議「ハドル」が広がっている。ハドルは10分から15分の長さで、可能ならば立って行う。これは、まだ会議のイメージに入る。

「ブレインライティング」になると会議のイメージから離れる。これは特定の議題について、意見やアイデアを黙って書くものである。これには発話のブロッキングが起こらないという利点がある。私の経験では会議で良いアイデアを出したが、それで満足としてしまい、アウトプットが残らない無駄な会議がある。それも避けられる。

さらにAmazonでは「資料の黙読」の時間を取るようにしている。ミーティングには黙読用の資料を用意し、開始時の10分から30分は黙読時間とする。プレゼンでは見た目や話の上手さ、資料の完成度が影響するが、黙読ならば避けられる。

効果的な会議を突き詰めると、資料を黙って読み、意見やアイデアを黙って書くことになる。最早会議と言えない形に行きつくことが面白い。会議を超えた存在になる。タイトルのSUPER MTGは偽りではない。日本では良い会議のイメージとして自由闊達に意見を出せることがあるが、そのようなコミュニケーション至上主義は会議が手段であって目的ではないことを失念している。

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定例会でも事前の準備が大切であること、参加者に議論したい内容を打合せに間に合うように問い合わせておくこと、提案されたことは打合せで議論する、しない場合はなぜしないのかを提案者に伝えることが大切、というのが、印象に残りました。
自ら参加しているミーティングでは、「提案」は集めているけれど、「提案」するのも遅い（から、フィードバックできない）のが、問題なのかも、振り返り。

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同僚からのおすすめ
部下の陣容が半分以上入れ替わり、
マネジメントスタイルを再構築しないといけないので、
まずは、コミュニケーションスタイルを変えるべく。

mtgの背景にある諸情報は、面白いが、
実際に使えるTipsは、そんなに多くなかった気がする。

発言量が多かった人は、mtgの満足度が高い傾向がある。
発言量に偏りがあるmtg、自分の発言量が多いmtgは、よくないmtg
mtgの目的と、参加者のバランスなどを再考する必要がある。

会議の仕切り
タイムマネジメント：大きな目標に対して、適切な時間配分、話し合いが拙速にならないように
アクティブリスニング：
コンフリクトマネジメント
能動的な参加

48分にする：時間があれば、時間を使うようにする。でも、時間によって、発言量を控えるようになるというのも事実では？きちんと意見を用意してい来るような下準備が必要。。
時間を制限することで、言いたいことをまとめてくるように促すというのが
次のステップかも。
まずは、現時点では心理的安全性が十分ではない。
まずは、心理的安全性を確保できる人間関係を作ってから、
そのうえで、徐々に変えていく。

アジェンダの意義：いつも通りのアジェンダは不要。きちんと考えられたアジェンダは必要。構造化することで、参加者の意識（時間配分、重要度など）を統一できる。

会議：様々な意見をまとめて結論を出す　という目的と
進捗確認と、その判断のmtgは、また、違う。
説明責任のためのmtgが多い。もう少しあいまいな状況のmtgとはまた違う。
最近、そういう会議は少ない。

議題の順番は大事。最初の議題が一番長く話される。
ウォーミングアップの議題を設けるのも手。
事前の準備を求めるのは、必ずしも良くないのか？
そうでもないと思う。時間がないという前提に立てば、会議の準備の時間はない？
でも、そういう人たちは会議に出席する価値のない人かもしれない。

人数は適切に設定する。多すぎては、ダメ。
ただ、呼ばれない人は、不安になる。
→議事録を回覧する、事前に意見を募る。

席順にも影響される
歩きながらやる。創造性、健康的、言いやすいなどが期待できる。

ネガティブな感情、いい気分の人たちが集まると、創造性が高まる。
mtgで、ポジティブなエネルギーの発生源となること
ポジティブな態度は伝染する。
リーダーの気分は伝染する。

話し合えば素晴らしい答えが出てくるという錯覚
シナジーが起こる可能性は、全体の10－15％しかない。

ブレインストーミングは、発言者は、一部の人に限定される。
アイデアを出すなら、ブレインライティングのほうが良い。

人は、聞くよりも読むほうが理解が早い。
黙読の時間を作る。
事前の準備をしてこなかった人を責めるのをやめる。

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上司からの勧めで読みました。が今ひとつ。
サマると、

1.ミーティングは10%短く
2.ハドルでミーティングする
3.議事録、アジェンダの工夫

かな。

うーん。微妙な感じだ。

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ミーティングについて豊富な実験の結果を元にテクニックが散りばめられている。いざ読んでみると知っている内容ばかり、画期的な方法はないが、ミーティングに関して自分が行っていることや今仕事で行うミーティングの評価はできる。手元に置いて定期的にミーティングの見直しをしたい。

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フィールド調査・基礎研究・実験によるサイエンスで、ミーティングをアップグレードする具体的戦略を示す。時短化。議題順は重要。多人数にしない。席順を変える。ウォーキングやスタンディング。親睦や貢献に感謝でいい雰囲気を作る。黙読や各自が紙に書く時間も有効。

ノウハウ満載、ポイントまとめもあるし、巻末にはチェックリストやテンプレートなどのツールもあります。

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ビジネスコミュニケーション向上に役立つ仕事術の本です。「ムダな会議、ミーティングはなくそう」「効率的なミーティングにしよう」とはよく言われますが、どれが必要で、どれがムダなのかは当事者にはわからないことも多いですし、やり方を思いつかない、と悩むことは多いですよね。どうやって必要なものは残しつつ、ムダなものをなくすかを具体的な手法を交えて教えてくれる1冊です。

【特に印象に残ったフレーズ】
ミーティングはビジネスに欠かせないものだが、そのやり方はいろいろと研究すれば、ムダをなくして労力を減らすことが可能になる。
「実際に顔を合わせることで、メンバーのきずなが深まり、自分は組織の一員だと実感できる。お互いのサポートを肌で感じられる。個々のアイデア、意見の集約ができ、より強力的な働き方を可能にする場となる。」
「人間は社会的な動物であり、本能的に孤独を嫌い、つながりを求めることも忘れてはいけない。」
「大切なのは、ミーティングを「改善」すること。」

【本のハイライト】

〇ミーティングは不要か
・ミーティングは少なすぎても、「大切な情報が伝わらない」「チームや組織への帰属意識が希薄になる」「まわりのサポートが感じられない」といった問題につながる。
・実際に顔を合わせることで、メンバーのきずなが深まり、自分は組織の一員だと実感できる。お互いのサポートを肌で感じられる。個々のアイデア、意見の集約ができ、より強力的な働き方を可能にする場となる。
・人間は社会的な動物であり、本能的に孤独を嫌い、つながりを求めることも忘れてはいけない。
・大切なのは、ミーティングを「改善」すること。

〇リーダーの役割
・リーダーは、自分のアイデアや決定に反論が出そうだと予想できる場合は、まず自分のコメントを１つか２つの文に制限し、あとはメンバー同士で自由に意見を交換してもらう。自由な話し合いを促進し、自分の意見が影響を与えないようにする。これは他のメンバーにはできない。
・ギャップの存在に気付く。人間は自分を過大評価しがち。客観的な評価で本当の自分を知る。ミーティングのリーダーシップを高めることを組織全体の優先課題にする。
・「サーバント・リーダーシップ」と「ギブ」の態度を身につけ、メンバーが才能を発揮できる環境を整えつつ、合意の形成を目指す。

〇時間
・最初から10分、15分という極端に短い時間を設定すると、個人もチームもパフォーマンスを大きく向上させるという研究結果がある。誰もが目的を明確にしてミーティングに臨むようになる。開始時間と終了時間は必ず守り、時間内に解決できないなら、別に設定する。

〇アジェンダ
・チームのメンバーや出席者にアジェンダを提案してもらう。最も重要な課題は、メンバーの中にあるもやもやした不安や疑問をはっきりさせること。自分の声を聞いてもらったと感じた従業員は、チームや組織により強い帰属意識を持つようになる。
・議題の順番は大事。ミーティングの最終的な目標を念頭に置きながら、それぞれの議題を戦略的な重要性に応じてランク付けする。

〇人数
・人数は少ない方が効率はいいが、除外された人が不満を持たないよう注意が必要。ミーティングの「分割」や、人の「入れ替わり」、事前の「意見」募集、会議後に「議事録」を渡す、「代表者」出席制といった対応をする。

〇「マンネリ化」回避
・席順を固定しない、歩きながら行う、立って行うなどの方法でマンネリ化を回避してみると、出席者の集中力や創造力も向上し、満足度も高くなる。使いすぎると慣れてしまい、効果が薄れるので注意する。目標に合わせ、折に触れて使う。

〇「感情」が空気感染する
・リーダーの役割は、何よりもまずポジティブなエネルギーの発生源になること。気分や感情は伝染する。

〇黙った方が「まともな案」が出る
・組織に必要なのは、集団の意見に流されることなく、まっとうな反論が埋もれずに表に出ること。自分の考えを紙に書いた方が、話し合うよりもアイデアの数、質が上回るという研究結果もある。
・話し合う時は、「その場で一番地位の高い人は、自分の意見を最後に言う」こと。最初に言うと、他のメンバーの意見がその発言の方向に流れることがある。

〇リモート会議
・リーダーが積極的に会話を統率し、会話が脇道にそれないよう気を付け、すべての出席者に参加を促す。名前を呼んで意見を尋ねると効果的。出席者が5人以上の場合は、サブチームに分割する、インターバルを挟んで短いミーティングを複数回行う、といった対応をする。

〇悪態を「フィードバック」として受け入れる
・出席者がミーティング中ずっとスマホを見ている、出席者が雑談している、人の意見に反対できない空気がある。どれかが見受けられるなら、そのミーティングはうまくいっていない。フィードバックと考え、変化のきっかけにしなければならない。アンケートをとってみる。やめたほうがいいこと、やった方がいいこと、続けた方がいいことなどを聞く。結果は必ず行動に反映させ、ミーティングの生産性を高め、自分の存在や時間が尊重されていると出席者が実感できる変化を起こす。

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ミーティング、会議のありかたや考え方。
より生産性のある環境をつくるために勉強させて頂いております。
参考になることも、実際に行っていることも、あり
定期で読み返したり、方向性を見失ったり迷ったときにあらためて自信の改善の為にもあって良いと感じております。
なかなか、実行にうつせていない部分は、自分の、課題ですが。。

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時間と費用をかけている割には、成果が上がらない。多くの組織を悩ます“無駄なミーティング”の問題を取り上げ、科学的なエビデンスを基に解決策を提案する書籍。

ミーティングは、とにかく時間を食う。こうした問題を改善し、ミーティングの有効性・生産性を高める方法として、例えば次のようなものがある。

・リーダーは、ミーティングが有益な時間になることを目指し、チームのサポートに徹する。
そのために綿密に計画を立て、何を話し合い、何を決めるのかを事前に考える。

・ミーティングの内容に合わせて、適正な時間配分を決める。
きりのいい時間でなくてもかまわない。時間を決めたら、さらに5～10％短くする。時間が足りない状況が、メンバーに適度なプレッシャーを与え、いい結果をもたらす。

・出席者が多くなるほど、ミーティングの生産性は下がる。
リーダーは、ミーティングの目標を念頭に置き、出席すべき人と、適正な人数を決める必要がある。

・ミーティングのマンネリ化を避ける1つの方法は、座る順番を変えること。
すべての人が様々な席を経験できるようにすれば、ミーティングに新鮮な空気と刺激を提供できる。

・リーダーの役割は、出席者に集中してもらうために、ポジティブなエネルギーを発すること。
そのエネルギーを感じた出席者は、ポジティブな態度が求められているという心構えができる。気分や感情は伝染するからだ。

・ミーティングでは、誰もが話すのをやめ、黙っている方がいい結果を生むこともある。
ある研究では、ブレインストーミングをするよりも、各自が黙って自分の考えを紙に書いた方が、数・質においてよいアイデアが得られたという。

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会議はしゃべってる奴だけ満足、自己評価が甘い。つまりは会議が盛り上がらないのは、俺の責任。話しやすい空気と仕掛け作らんと。