今さらだけど、ちゃんと知っておきたい「経営学」

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著者の方は、防衛大学で20年以上に渡り経営学を教えられているそうです。
大学を卒業しても、いわゆる企業のビジネスには携わらない学生たちにとって、経営学は遠い存在だと思います。
ただし、本書に出てくる「失敗の本質」を始めとして、組織経営やマネジメントという意味では、国を守る自衛隊にとって経営学は必要不可欠な知識になります。
そのような経緯があるためか、本書では戦争史に学ぶ経営学のようなテーマも多いですが、その多くは一般の人にとって身近なテーマとなっています。
本書の構成としては、各テーマが2ページずつで書かれており、コラム的に興味のあるテーマから読み進めることもできますし、章ごとの大テーマに沿って読み進めることもできますし、非常にとっつきやすい構成になっています。
高校生や大学生でも、社会人でも、自分の興味のあるテーマから入ることができ、それでいて内容はきちんと経営学の知識なので、非常に勉強になります。
とっつきやすく、それでいて勉強になる、とてもためになる一冊です。

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仕事にも人生にも役立つという触れ込みで、見開き2ページずつ112項目の知識が盛り込まれた「経営学」の入門書。
著者は防衛大学で20年以上にわたり教鞭をとり、経営学に興味がない学生になんとか話を聞いてもらおうと努力を重ね、わかりやすい授業にこだわってきた。
本書では、心理学や行動経済学も取り入れ、幅広い観点から多くの用語が紹介されるが、万人が理解できるよう、事例を用い、簡潔で平易な語りとなっている。
個人的には、関心を持っている行動経済学、DX時代になり、組織が「ヒエラルキー」型から「ネットワーク」型に移行しているなどという組織論が興味深かった。
退路を断ち背水の陣で敵を退却させたコルテスの作戦は死ぬ気で戦う威嚇効果で相手が持つ退却手段を引き出した、米国のマクリスタル陸軍幹部は動きの早いアルカイダに対し、鈍重なヒエラルキー組織をスピード優先のネットワーク型に変えて事態を打開したなどのエピソード挿入も効果的だった。

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個人的には経営学というより、ミクロ経済学のテキストを読んでいるような印象だった。
身近な事例を引き合いに理論をかみ砕いて説明していると思う。

個人的にいいなと思ったのは254~255ページ。

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・リーダーの大事な役割は「意思決定」をすること
　先の見えない不確実性のなかで何がベスト化を必死に考え、タイミングを逃さず決断する必要がある。
　仕事の出来る人は費用対効果を最優先する。
　タクシーも費用対効果
　安いものを買いに行く際は機会費用を失っていないか
　現状維持バイアスには気をつける。
　設けについては期待値の考えをもつこと
　埋没費用は戻らない。（つまらない映画など）

コロナ禍でバンドワゴン、ネットワーク効果が出ているサービスがあるかに気がつく。
逆でみんなとは違うものを買いたい、欲しいは　スノップ効果
→一度入れると先行車優位でどんどん市場開拓する。

プリンタが安いのはインクが高く、リプレイスがすぐにできないから。
→トータル価格で利益を取ることを　キャプティブ価格という。

ハンバーガーはポテト、ドリンクの利益をトータルして売上を上げる。
→マージン・ミックスという。

鉄道会社は選択と集中をしている。
最も優秀な成績を上げる方法は因果応報。

女王蜂症候群には気をつける。
評価は減点主義と加点主義の使い分け

今後のマネジメントは正確さよりもスピードが大切。
AIやロボットに置き換えるのが難しい人材
新しいものを作る、創造性がゆたか、説得して人を引っ張る、コミュニケーション力にたける。
マニュアルにないことに対応できる。非定形な仕事ができる。

仕事で止まった時はクリティカルパスが何かを探すようにする。
知識はあらゆるパワーの基盤になる。

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ビジネスの基本的な知識を、「費用対効果」という観点でわかりやすく学べる本です。
経営において欠かせない要素は、効率、生産性を示す「費用対効果」で物事を考えているということです。
この考え方を持っていると、短い時間でも「お金」、「時間」、「知識」といった経営資源を得ることができることを教えてくれています。
ビジネスだけでなく、生活の中でも使える知識でもあると思います。
ビジネスの基本を学びたい方だけでなく、より多くの方に新たな「気付き」を与えてくれる１冊ではないでしょうか。

【特に覚えておきたいと感じた内容の覚え書き】

「事業には『不確実性』がつきもので、堅実なプランを練っても、コロナ禍のような思いがけない事態で赤字になることもある。とはいえ、基本的には、効果より費用が大きい選択肢を避けなければならない。そのうえで『費用対効果の大きな選択肢から実施する』のが、意思決定の基本ルール。」
→当たり前のことだと思っても、実際には効果だけしか考えていないことや、費用の見積を思い込みで過小に間違っているなど、費用対効果をしっかり考えきれていないことは多いと感じます。その選択肢を選ぶことありきで費用対効果を見積もってしまうことも多いのではないでしょうか。
「ドラッカーによれば、予算配分による運営が成果や結果の意味を変える。予算で運営される機関では、結果とはより多くの予算獲得となり、成果とは予算を維持・増額する能力になってしまう。結果という言葉が普通意味する、市場での貢献や目標達成が、実際にはおろそかにされる。」
→指摘されればもっともなことだと思う人は多いかもしれませんが、実際には、行政や多くの大企業でよく見られる状態だと思います。市場、つまりはお客様のことを常に意識しておかなければいけませんね。
「ソトから奪ってウチに利益をもってくるのは『価値の移転』であり、『価値の創造』ではない。他から獲ってくるだけでは、社会全体には価値をもたらさない。誰かに損をさせて、そのぶん自分が得するだけ。予算や人員枠の獲得競争や利権争いが持つ側面かもしれない。」
→ビジネスの本質である「困りごとの解決」という観点に立てば、世の中には多くの困りごとがあるので、他人の利益を奪わなくても成り立つ方法は本当はいくらでもあるのではと思います。どれだけ思い込みを捨てられるか、といったことが重要ではないでしょうか。

【もう少し詳しい内容の覚え書き】

・経営学の基本は「費用対効果」（効率、生産性）という考え方。これを理解して実践すれば、短い時間で多くのことをこなして、「お金」や「時間」や「知識」を得られる。自由に好きなことができる人生に近づける。

○経営学の基本的な考え方「費用対効果」
・事業には「不確実性」がつきもので、堅実なプランを練っても、コロナ禍のような思いがけない事態で赤字になることもある。とはいえ、基本的には、効果より費用が大きい選択肢を避けなければならない。そのうえで「費用対効果の大きな選択肢から実施する」のが、意思決定の基本ルール。
・費用よ���効果が大きければ全て実施すればいいと思っても、ふつうは予算、人員、時間といった資源に限りがあるため、全部は実施できない。生産性の高い人たちは、重要でないことについては「やらずにすませる」「簡単にすませる」ということをつねに考えているはず。

○賢く考え、正しく判断する心理学「意思決定」
・意思決定は、モチベーションを引き出す手段であるインセンティブで変わる。健全なチャレンジを奨励するには「失敗を許容する文化」が大切。「不確実性」のもとで下した事前の判断が妥当なら、結果的に失敗しても、責任を問うべきではない。部下が組織の利益につながる行動をとるようインセンティブ・システムを設計するのは、リーダーの仕事。

○やる気と個性を活かして強いチームをつくる「モチベーション」と「リーダーシップ」
・マネジャーは、平時に決まったことを効率的に遂行する。リーダーは、変化や危機に際して、先の見えない状況で創造的に考え、決断し、仲間の心を動かし、ひとつの方向へ導く。優れた管理職は、平時はマネジャーの役割を果たし、ここぞというときに強いリーダーシップを発揮するといった、状況に応じたいろいろな引き出しを持っているのかもしれない。
・パフォーマンス（目標達成、成果、業績）とメンテナンス（良好な集団状態の維持、雰囲気や人間関係への配慮、信頼関係や満足感の維持）の両方が高いリーダーが理想だが、それには費用対効果を踏まえたマネジメントが大事。成果につながることはきっちりやらせるが、無駄な時間や努力は要求せず、効率的な仕事のやり方を指導し、心のゆとりや健康を保ちつつ、成果をあげていく生産的なリーダーが望ましい。

○DX時代の組織のカタチを考える「ヒエラルキー」と「ネットワーク」
・ドラッカーによれば、予算配分による運営が成果や結果の意味を変える。予算で運営される機関では、結果とはより多くの予算獲得となり、成果とは予算を維持・増額する能力になってしまう。結果という言葉が普通意味する、市場での貢献や目標達成が、実際にはおろそかにされる。
・管理の幅が広いフラットな組織では、上司は多くの部下を抱えるので、一人ひとりに細かい指示を出すことができない。部下に自由裁量を与えてまかせる「分権」のマネジメントになる。管理の幅が狭い縦長の組織では、上司が部下の仕事を細かく指導・管理できるので、「集権」になり、これが官僚制。
・ソトから奪ってウチに利益をもってくるのは「価値の移転」であり、「価値の創造」ではない。他から獲ってくるだけでは、社会全体には価値をもたらさない。誰かに損をさせて、そのぶん自分が得するだけ。予算や人員枠の獲得競争や利権争いが持つ側面かもしれない。
・常に上の判断を仰ぐこれまでのやり方は、組織に時間的余裕があり、判断の遅れによる代償が、監督不行き届きで失うものより小さいことが前提。状況の変わるスピードが速くなると、優秀な部下に判断を委ねるリスクより、行動が遅れるリスクのほうが高くなる。
・ネットワーク型の組織は、「不確実」「変化」「複雑」といった、スピードや創造性が要求される仕事に向く。現場で働くメンバーの「自律」的な判断や創意工夫を生かす必要がある。自由や自主性を尊重する「分権」的なマネジメント、型にはまらない「非公式」のマネジメントになる。

○地位をめぐる競争で自分の価値を高める「人材マネジメント」
・希少で付加価値の高い人材になると、必要不可欠な人になり、いないと困るので大切にされるので、交渉力が強くなり、高い収入が期待できる。自分の才能のレパートリーの中で、相乗効果が大きな価値を生む組み合わせを見つけることが大切。

○豊かな人生を切り拓く「お金」と「時間」と「知識」のマネジメント
・優先すべき仕事の基本的なルールは、①締切が近い仕事、②短時間で終わる仕事、③費用対効果の大きな仕事、④先に終えなければならない仕事、⑤所要時間が不確実な仕事、⑥早く終える方が楽な仕事（遅れると大変になる仕事）、⑦重要な仕事、⑧クリティカル・パスの仕事。
・クリティカル・パスとは、最も時間のかかる作業に優先してとりかかることで、全体の完了時間を遅れさせないこと。
・どのルールを優先するかはケース・バイ・ケース、人それぞれの価値観やセンスになる。こうしたルールがあることを知った上で、優先順位を考える習慣をつければ、経験とともに判断の精度が上がっていく。

○少子高齢化に向き合い、生産性を高める「働き方改革」
・すべて完璧にやるのはそもそも無理。経営も人生も、確率のマネジメント。成功の可能性を高くすることしかできない。
・好きなこと、得意なことを生かし、弱点は気にしない。逃げてもいいので、柔軟に考える。ケンカはせず、スルーする技術を磨く。自分の人生を他人にまかせず、自分で決めて自分で責任をとる。

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ヴェブレン効果＝見せびらかし消費、シーマ現象、高いほど売れる。

自然主義的誤謬=自然界で起きていることは道徳的にも正しい、と主張すること。
道徳主義的誤謬＝道徳的に正しいことは自然界でも起きている、と主張すること。
どちらも間違い。

ヒトが女性も男性にもてようとするのはなぜか
オスも子育ての負担を引き受けるため、メスを選り好みする必要がある。
そのため、メスもオスを引き付ける行動が必要になる。

一夫多妻の動物は、メス争いのためにオスの体が大きくなる
メスが複数のオスと交尾する動物は、オスの睾丸は大きくなる

鳥類は、オスとメスが協力して子育てをする＝子孫を残すため
魚は、オスが受精卵の世話をする＝自分の子孫を残すため
逃げるチャンスがあるか、の問題。逃げても子孫を残せるか。

費用対効果＝効果があるからといってやるべきではない

損失回避＝損失の苦痛は利益の2倍に感じられる＝給料が下がってモチベーションが下がるほうが、昇給によって上がるよりも大きい＝成果主義が嫌われる理由。
会社の利益と個人の利益を同じ方向にしないと、個人の利益を優先して現状維持に走る

すでに持っている知識の活用と新しい知識の探索＝なじみの店に行くか、新しい店を開拓するか。
平均的に満足度が高いのはなじみの店だが、探索がないと進歩はない。

想起容易性バイアス（利用性バイアス）＝飛行機のほうが確率的には安全だが、飛行機事故の悲惨な光景を思い浮かべて、飛行機を避ける。

勢力拡大価格＝ネットワーク効果やスイッチングコストによるロックインを狙って、先行者優位のために安い価格を設定する
マージンミックス＝ハンバーガーは100円でも利幅の大きい補完商品とセットで販売することで利益を上げる
極端回避＝ゴルディロックス効果。真ん中の価格のものを選びやすい。
リアル店舗のショールーム化。ネット店舗がリアル店舗に寄生している、ネット店舗がリアル店舗に外部費用をもたらしている、リアル店舗のマネタイズ化に失敗している。

吉野家は1899年創業。1958年株式会社化。当初は選択と集中＝牛丼一筋、その後メニューを多角化。
ゼンショーはブランドの多角化、ナクドナルド、スシロー、サイゼリアは選択と集中。
ウェルチによるGEの改革＝市場で1位か2位、差別化できる技術がある、ニッチ市場で優位性を発揮できるもの、だけを残した。

銀のさらと釜寅は同じ企業が運営している＝範囲の経済性を利用している
俺のフレンチは回転率で稼いでいる。売上マイナス変動費は限界利益、そこから固定費を引いたものが利益

規模の経済性＝固定費に対する売上を大きくして経済性を高める。範囲の経済性も似ている
速度の経済性＝時間当たりの販売量を高める。俺のフレンチなど
密度の経済性＝ドミナント戦略、宅配便、セブンイレブン、コンパクトシティもこれを狙ったもの。
経験効果（学習効果）＝生産量が増えると費用が下がる。
規模の経済性と��験効果で、量産効果が働く。

排除アート＝長時間座りにくいベンチや、寝転べないベンチなど。

『競争と戦略』ポーター＝競争優位がコストにあるのか、差別化にあるのか、売る範囲が広いか狭いか。
iphone、ダイソンは差別化で広い範囲に売る
俺のフレンチ、カーブスは低コストで狭い範囲に売る（３つのMをなくした。MAN、MAKEUP、MIRROR）
LCCはコスト優先で売る範囲も狭い（往復便で戻ってくるので整備費用が少ない、ボーディングブリッジを使わない、自力で発進できる位置に止める＝トーイングカーが不要、感覚を狭くして座席を増やす）
シャネル、ヴィトン、ロレックスなどは、差別化で狭い範囲に売る。値引きをしない、＝高級ビール、白い恋人も同じ戦略

マクドナルドは、メイドフォーユーを採用して50秒で作り置きをやめて商品の廃棄ロスを半減
モスバーガーは、値下げをしない戦略、高級路線をとった

マイタケは昔は高級料亭でしか食べられないものだった。雪国まいたけが量産化を確率。

競争しない競争戦略＝ニッチ戦略、ブルーオーシャン、協争（協業＋競争）コンビニお配送、ビール会社の輸送、製紙の輸送、食品会社の物流

世界の時価総額トップ5はGAFAM、6位パークシャハザウェイ、7位アリババ、8位テンセント、トヨタは35位

囚人のジレンマ＝裏切ったほうが個人の利益になるが、相手の利益も自分の利益になると協力になる＝内集団バイアスは合理的
相手の真似をするのが最強＝因果応報戦略
社会的ジレンマ＝3人以上の場合の囚人ゲーム＝共有地の悲劇が発生する
自己成就する予言＝銀行の取り付け騒ぎ、買い占め競争、バブル経済

合成の誤謬＝囚人のジレンマもその一種、コンサートで立ち上がる行為、軍拡競争など。人の行為は外部効果があるから。
三権分立、コーポレートガバナンスが必要

互恵的利他主義＝利他的行動の謎。利他的な行動のほうが有利になる。賢い利己主義。

内発的モチベーション＝外発的モチベーションには心理的反発が働く。浸食効果（アンダーマイング効果）
とりあえず体を動かしてみると作業興奮が発生し、脳が活性化する。早起きすれば脳が活性化して眠くなくなる。
モチベーションが高いとストレスやプレッシャーは大きくなる。必要なのは、モチベーションの高さではなく成果の高さ。

女性が昇進を拒みやすい理由
インポスター症候群（詐欺師のこと。実力がないことがバレるのではないかという恐怖心。
成功への恐怖＝周囲からの嫉妬の懸念、敗者に対する引け目などから
女王蜂症候群＝後輩の女性の活躍を妨げる＝多数派の男性に同調してしまう

叱ると褒めるはどちらがいいか。
平均への回帰によって、いい結果を褒めるとそのあと成績は落ちやすい、悪い成績を叱るとそのあとは好成績になりやすい
叱る指導が効果的だと錯覚しやすいが、褒めるほうが学習には効果的。

減点主義と加点主義
お菓子メーカーは年間300～400の新商品を出して数種類が残る。何がヒットするかはわからない。加点主義で評価するべき。
役所、大企業病では減点主義になりやすい
マニュアルで教育するとバカになる＝訓練された無能。マニュアルが臨機応変な人を無能に訓練してしまう。
旧日本軍の員数主義＝日本軍の最大の敗因。書面通りならそれでいい、という形式主義。

背の高さはリーダーシップ、ステータス、管理職、大統領、などと相関がある。祖先の人間環境ではリーダーであっただろう。
＝ステレオタイプ、代表性ヒューリスティック

良いリーダー2人よりも悪いリーダー1人のほうがまし（ドラッカー）＝船頭多くて船山に上がる

良いマネジメントはヒエラルキー型ではなくネットワーク型。
統治の倫理と市場の倫理、ヒエラルキーはスピードが必要な世界では価値はない
「部下が情報を出し、指揮官が判断する」のではなく、「部下に情報を出し、連携を取りながら主体的に判断させる」
ヒエラルキー型は、単純で安定した仕事は分業専門化で効率よく処理できる。
ネットワーク型は、不確実、喧嘩、複雑な仕事にスピードと創造性が発揮できる

ドアインザフェイス＝極端な要求から始める。こちらが譲歩したふりを見せると相手も返報性の法則から譲歩しやすくなる
フットインザドア＝最初に小さな要求をして、徐々にエスカレートさせる

軍拡競争は鏡の国のアリスの「赤の女王」と同じ。同じ場所にとどまるためには走らなければならない。

欧米では一般社員とエリート管理職は分かれている。日本の総合職はエリート管理職と同じ扱い。
自分が死んだとき、どういう人だったといわれたいか。