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面白い本だったが、途中から繰返しの文章で退屈なところもあった。
1番良かったのは、part2 の物事を決める方法
すごく良かった。参考にしたい
私たちにとっての究極の財務指標、つまり長期成長の最大の原動力だと考える指標は、一株当たりフリーキャッシュフローです。
株価の価値は将来キャッシュフローの現在価値であって、将来利益の現在価値ではないからです。
あたなの選択があなたという人間をつくる
才能と選択は違う。頭の良さは持って生まれた才能です。優しさは選択です。
意思決定を下す際は、「後戻りできるか、できないか」を問う必要がある。後戻りできる場合は、少人数で決定するか、判断できるリーダーが一人で下してもいい。だが後戻りできない場合は、じっくりと分析を重ねるべきだ。慎重になること。この場合、「急がば回れ」ということわざがあてはまる。
意思決定のスピードを上げるには、後戻りできるかを問うことに加えて、「反対してもコミットする」という原則を共有するとよい。
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ライバル企業ではなく、
お客様を第一に考えて経営を行う。
Amazonの成功理由が分かる一冊です。
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株主への手紙が延々と続くが、、終始真面目な文面が続き退屈な内容だった。初めて書かれるようなAmazonの内部のトラブル等々、そのような内容かと期待したものの、とにかく特に大きな盛り上がりもなく淡々と株主への手紙がほとんど。
ジョフベゾスが真面目な人だというのはようわかった。
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アマゾン上場以来、ベゾスが株主に宛てて毎年書き続けた手紙と、発見録などをまとめた一冊。目先じゃなくて未来を、変わるものより変わらぬものを、データじゃなくて直感を、創業時から現在まで一切ブレない行動原則が明快すぎた。カッコいい。
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人文科学+テクノロジー+ビジネス
ブルーオリジン=地球 のエネルギー枯渇からの停滞 自由のために宇宙へ
地球上で最もお客様を大切にする企業を築く
お客様が欲しがっていると自覚していないものを発明する
大企業でしかできないこと×スタートアップのスピードとしなやかさ大胆さ
高速意思決定
簡単なプロセス 70%の情報で 反対してもコミットする
後戻りできることは少人数で決め、できない場合は慎重に議論と分析を重ねる
3本柱=プライム、マーケットプレイス、AWS
マーケットプレイス比率58%(2018年)年平均52%成長、1st partyも25%成長
セルフサービス型プラットフォーム
AWS:7年間もライバルの出現無し
FBA:マーケットプレイスの出品者向けサービス 3/4が20%売上げ増加、
KDP:印税70% 従来17.5%
直接雇用84万人 関節雇用400万人 最低時給15ドル(政府7.25ドル)
30歳にAmazonを始めようと思いつき、ヘッジファンドをやめた。
どの商品よりアイテム数が多く世界で300万タイトル 大書店では15万タイトル
カタブラからAmazonへ社名変更
Day One 毎日が始まりの日 の精神
根っこにある原因を見つける
8時間寝る 優れた判断をする いつも3年先を考える 1日3つの決定で十分
人間は非常にエネルギー効率がいい 97Wのエネルギー消費 +1万Wの消費
年3%のエネルギー消費の増加=25年ごとに倍に
スペースコロニーをつくる インフラを築く
手間とコストを削減する再利用可能な垂直離着陸型ロケット 液体水素燃料
今後10年で変わらないものは何か? 変わらないものを中心に計画を立てる
ワシントンポスト買収 非常に大勢の読者からほんの少しずつお金をもらうモデル
信頼は難しいことを何度も何度も上手にやることによって築かれる
ライバルより先を行き続け、同じ土俵で戦わない
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Amazonの創業者、ジェフ・ベゾス氏が毎年上場以来株主に送っている「株主の手紙」を掲載している本書は、Amazonの哲学や、ベゾス氏の思考が読み取れる。
Day1の哲学も重要ではあるが、事業への考え方、顧客にこだわることが株主にこだわることであると言った内容も、考え方として参考にできるものが多い。
定期的に読み返すのも良い本だと思います。
構成は以下の通り
INTRODUCTION:ウォルター・アイザックソン
PART1:株主への手紙
PART2:人生と仕事
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2022/01/10
2021年2冊目。
株主への手紙を中心に、創業から現代までのジェフリーの言葉通じて彼の考え方を知る事ができる一冊。著書というよりコレクション的な要素が強いが、読んでおいて損はしない。
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最初にアイザックソンによるイントロダクションがある。ベゾスの書いていることの概要が分かる。
ジェフ・ベゾスの創業時以来決算時に発している「株主への手紙」を掲載。このような内容ある手紙を毎年受け取っていた株主はホント幸せだろう。
「人生と仕事」の章はアマゾンという会社の運営哲学的な部分が詳しく書かれている。さまざまな批評家や新聞記事などで概要は得ていたが実際に本人の筆で書かれた文章は驚き、感動が多い。
この本は、一挙に読み進み読み終わるほどに内容の濃いものでした。
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・決断には2種類ある
・お客のニーズから遡って考える
・プロセスは目的ではなく手段
・反対だけどコミットする
・努力の必要量を分かっていない
既出の文書を集めたものではあるけれど、こうして一つにまとまっているのは有り難い。
紙の本が好きなので尚更。
(どうしても画面では目が痛くなるし…)
特に、努力の必要量を分かっていないくだりはなるほどと考えさせられた。
スキル起点の考え方といい、どうしても「出来ること」に考えを縛られてるなぁと感じた。
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【インベント&ワンダー】 Amazon創業者 ジェフ・ベゾス
多くの消費者は、Amazonが倒産するとは考えていないことでしょう。
しかし、創業者ジェフ・ベゾスは、そのリスクをいつも感じとっています。売上高10億円から40兆円になった現在もその姿勢は変化することはありません。
A;購読目的
ジェフ・ベゾス自身の言葉による初めての著書です。不要な解説は数ページだけです。なんと、400ページにわたり、ジェフ・ベゾスの考え方を観察できます。しかも、たった2,000円で。
B;何を学びたいのか?
・創業、事業家とはなにか?
・事業運営とはなにか?
・成長とはなにか?
・財務とはなにか?
多くの要素にわたり、ジェフ・ベゾスの考え方がジェフ・ベゾス自身の言葉で記載されています。
学びたい目的に沿ったところから読むとさらに楽しむことができます。
この書籍は、多くのプロフェッショナルにとって「プレゼント」だと考えます。
C;ジェフ・ベゾスの言葉から。
① 株主への手紙。
創業年1997年手紙を添付している。目的は、創業の目的と価値観に正直であり続けているか?ジェフ・ベゾス自身が振り返るため。
②決算
決算の一時的な見栄えか?将来キャッシュフローの最大化の2者択一では、「将来キャッシュフロー」を選択する。
③財務
究極の財務指標。それが「一株当たりのフリーキャッシュフロー」。なぜ「利益」ではないのか?それは営業キャッシュフローと投資キャッシュフローのバランスがもっとも重要だから。
④DAY1
アマゾンでは、毎日がはじまりの日です。株主への手紙の締めの言葉である。
「2日目には組織が立ち止まる。すると時代に乗り遅れる。次第に苦しみながら会社が傾く。そして死ぬ。」
「どうしたら2日目を退けられるか?1」お客様にこだわること。2)既存のプロセスを疑うこと。3)外部のトレンドを取り入れること。4)素早く意思決定を行うこと。
⑤株式市場
「短期的には投票機だが、長期的には計量器である。」
「株価が10%あがって賢くなるわけではない。私たちは、より重い存在になりたいのです。」
⑥事業アイデア
「1) お客様に愛される。2)規模拡大ができる。3)高いリターンが見込める。 4)長期リターンが描ける。」
⑦企業文化
「長い時間をかけてゆっくりと、人や出来事によってつくられるもので、過去の失敗と成功の物語が、企業の歴史に深く刻まれていく過程で形になっていくものです。」
⑧意思決定
タイプ1;戻すことができない意思決定。
タイプ2;失敗したら戻せる意思決定。
「素早い意思決定を鉄則にしています。ビジネスはスピードが命。多くの決定は、取り消せますし、取り戻せるからです。」
「意思決定時は、70%情報で実施する。90%待っていたら遅いです。間違った判断は、あとで直せばいいから。」
⑨高い基準
先天的か?後天的か?後天的。
「基準の高い組織にいれば、順応します。同じく低い基準も組織に蔓延するのです。」
「特定の領域で高い基準になるにはど��したらいいのか?
高い基準が何なのか?を知ること。定義。
そして、そこに到達するのが実際にどれほど大変か?を理解する必要があります。」
⑨失敗から学ぶ
「原因が見つかったら、それを根っこから修正する。」
⑩経営リーダー層
「私に直接、報告をするリーダー層は、今四半期に目を向けてはならない。なぜならば、それは、3年前に仕込んだものだから。」
⑪経営層
「何に対してお金をもらっているか?それは、数少ないすぐれた判断を行うことに対してである。」
⑫信頼、評判
「難しいことを何度も何度も上手にやることによって築かれる。信頼は誠実さであり、同時に能力の高さでもある。言ったことをやる、つまり実行力である。」
⑬社員
「会社に留まるのは、使命のためであってほしい。金目当ての傭兵はいらない。」
「伝道者(創業者)は使命を追求する。」
⑭頭と心
「何事も小さいもののように扱う。アマゾンは大企業になったが、小さな会社の頭と心をいつまでももっていたい。」
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第1章は、ジェフ・ベゾスが株主向けに書いていたという1997年から2019年までの「株主への手紙」が収録されている。
第2章は、これまでのインタビューや講演原稿。
そして、これらをサマライズしたイントロダクションで構成されている本。
というわけで、イントロダクション以外は発表済みの内容なので新しさはないはずなんだけど、ちゃんと学びも得られるという、奇妙な本。
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▼配下場所・貸出状況
特集コーナー
https://tna-library.opac.jp/opac/Newly_arrived/hlist?idx=50&tmtl=1&rgtn=0016289
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ベゾスの一貫した顧客ファーストの気持ちはさすがだなと思った。
ただ繰り返しの使い回しの表現に飽きがきた。
いつけGAFAで働きたい
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スケールの大きい偉大な男は顧客への意識も、従業員への意識も、社会への意識も、未来を担う者への意識も高かった。
世界最大の物流ネットワーク、Eコマース、クラウドを作り上げたことが偉大だし、成し遂げたことのレベルが人知を超えている。
雇用を生み出してしかも彼らが中長期にどうあるべきか考えて教育のプログラムも提供している。
それに加えて宇宙事業やソーシャルグッドな取り組みもしている。
ジェフベゾスになりたい。
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アマゾンの創業者 ジェフ・ベゾス氏が、株主に向けて書いてきた手紙と、講演やインタビューの内容をまとめた本。初めてベゾス氏の本を読んだが、考え方をよく理解できた。株主への手紙はある意味、表向きの発言といえ、良いところを強調し、飾られる傾向はあると思うが、ベゾス氏の考え方は、創業時から現在まで一貫している。強い信念を持って、常にチャレンジしていることがよくわかる。ユニクロの柳井氏が1勝9敗と言っているが、ベゾス氏も失敗ばかりしてきたと同様の発言をしており、現在の成功者として似たような行動をしていることがわかる。内容が重複しているところはあるが、わかりやすく、勉強になる一冊であった。
「(伝記に出てくる)人たちが特別なのは頭がいいからではない。頭のいい人なら世の中に星の数ほどいるが、そのほとんどは特別な存在というわけではない。大切なのは創造性とひらめきだ。真のイノベーターにはそれがある」p7
「(アインシュタイン)知識より好奇心が重要」p8
「(スティーブ・ジョブズ)テクノロジーだけでは十分ではない、という哲学がアップルのDNAにはあります。テクノロジーが人間性と結びついたとき、心を震わすようなものが生まれるのです」p9
「(3つの組み合わせ)人文科学、テクノロジー、ビジネスこそ、ベゾスが私たちの時代の最も成功した影響力のあるイノベーターである所以だ」p12
「ある日ベゾスはルームメイトと一緒に、とりわけ難しい偏微分方程式を解こうとして、同じ授業を取っていた別の部屋の学生に助けてもらいに行った。彼はその問題をちらっと見て、ベゾスたちに答えを教えてくれた。その学生が暗算で答えを導いたことにベゾスは驚いた。正解にたどり着くには、3ページ分もの細かい代数の計算が必要だったのだ。その瞬間、自分は偉大な理論物理学者にはなれないと悟ったとベゾスは言う。直感的にそう思い「すぐに専攻を変え、電気工学とコンピュータサイエンスを勉強することにした」」p19
「「父は息子の私に賭けたんだ。母もね」とベゾス。「7割の確率で、投資資金をすべて失ってしまうかもしれないと両親には伝えた。それでも普通の人より3倍くらいは成功する確率は高いという前提だった。スタートアップが成功する確率は1割しかないから」。結局両親は追加投資も入れて、アマゾンの6%を所有するまでになり、その富を使って、世界の子どもたちのための幼児学習を積極的かつ創造的に支援している」p23
「「エコー(アレクサ)がほしいとお客様に頼まれたわけではありません」とベゾスは言う。「市場調査は役に立ちません。仮に、2013年にお客様のところに行って、「台所に置いて、話しかけたり質問できたり照明をつけてくれたり音楽をかけてくれたりする、常時接続の黒い円筒形の家電がほしいですか?」と聞いたら、変な目で見られて「結構です」と言われていたのは間違いありません」」p34
「「経営層は、何に対して給料をもらっているのだろう?」とベゾスは問う。「数少ない優れた判断をすることに対してだ。リーダーの仕事は毎日何千もの決定を下すことではない」」p45
「私たちはあらゆる機会を捉えてつねに改善し、実験し、イノ���ーションを起こしていく努力を怠ってはなりません。アマゾンのDNAには先駆者としての遺伝子が組み込まれていますし、道を切り開くのはよいことです。なぜなら、パイオニア精神がなければ成功できないからです」p67
「人生はあまりに短く、尊敬できない人と働いている暇はありません。「加入するチームの能力を引き上げてくれる人物か?」」p68
「(インスタント・オーダー・アップデート機能)お客様が以前に購入済みの商品を注文しようとすると、自分で気づくことができます。お客様は忙しい生活を送っていて、DVDにしろCDにしろ、1年前に自分が何を買ったかを必ずしも覚えているわけではありません。この機能を導入したとき、売上が微減することは統計的にわかっていました。ですが、これはお客様のためになる機能でしょうか?間違いなくそうです。株主の皆様にはどうでしょう?長い目で見れば、株主の利益にもなるのです」p105
「今年(2003年)もまた、多くの方々が指標としている全米顧客満足度指数(ACSI)で、アマゾンは88点という高得点をいただきました。これはリアルでもオンラインでも、すべてのサービス産業において史上最高の満足度です」p106
「私たちにとって究極の財務指標、つまり長期成長の最大の原動力だと考える指標は、一株当たりのフリーキャッシュフローです(利益、一株利益、利益成長ではない)」p107
「(在庫量を適正に保つ)アマゾンでは過去の購買データを使って、商品ごとに需要を予測し、その需要の変動幅も予測します。また、仕入れ先の過去のパフォーマンスデータを使い、補充回数も予測できます。それから、仕入れと販売の輸送コスト、保管コスト、予想される顧客所在地に基づいて、私たちの配送網の中のどこにその商品を保管するかを決めます。このやり方で、ひとつ屋根の下に100万点の商品アイテムを置き、お客様への即時配送を可能にしながら、年間14回を超える在庫回転数を実現しているのです」p115
「価格弾力性については大量のデータが手元にあります。どれくらい値下げを行うと、販売量がどの程度増えるかは、かなり正確に予測できます。ただし、ほぼ例外なく、短期的には値下げ分を補うほどには販売量は増えません。また、価格弾力性についての定量分析は短期的なものでしかありません。値下げの影響が予測できるのはその週や四半期までです。5年後、10年後、またはその先に、継続的な値下げがこの事業にどう影響するかは、定量的にわかるものではありません」p116
「(「スキル起点」ではなく「さかのぼって考える(ワーキング・バックワーズ)」)お客様のニーズを起点に「さかのぼって考える(ワーキング・バックワーズ)」という哲学は、「スキルを起点にして考える」やり方とは対照的です。スキル起点の姿勢とは、既存のスキルと能力を使って事業機会を広げるというものです。つまり「私たちが得意なのはXである。Xを使ってほかにどんなことができるだろう?」という考え方が、スキル起点の哲学です。既存のスキルはいずれは時代遅れになります。お客様のニーズを起点にさかのぼって考えることにより、いやでも新しい能力を身につけ、これまでに使わなかった筋肉を使わざるを得なくなります。最初の一歩がどれほど不安で居心地が悪くても、そんなことを考えている余裕はないのです」p132
「価格政策で私たちが目標としているのは、短期利益を最大化することではなく、お客様の信頼を得ることです。この姿勢で価格を決めることが、長期的な利益総額を伸ばす最善の策だと肝に銘じています。商品単価は下がるかもしれませんが、つねに信頼され続けることによって、販売数量は増えていくでしょう。だからこそ、すべてのカテゴリーにおいて商品を低価格で提供しているのです。アマゾン・プライムも含めて無料配送に投資し続けるのも同じ理由です。お客様は鋭く賢いので、購入判断の際には配送料を含めた費用をきちんと計算しています」p134
「日本語で「よりよくすること」という意味の「カイゼン」プログラムを通じて、少人数のグループでプロセスの贅肉を削ぎ落とし、欠陥や無駄を減らしているのです」p177
「すべて開けやすいリサイクル包装で提供されています。「開封時の怒り」を軽減し、包装ゴミを減らして地球を助けることが狙いです」p181
「私はアマゾンのチームの一員でいられることを、心から幸運に感じています。アマゾンでは、毎日がはじまりの日です」p188
「理想の事業アイデアには、少なくとも4つの特徴があります。お客様に愛されていること。巨大な規模に拡大できること。投下資本に対するリターンが高いこと。そして長期にわたって、つまり数十年という期間にわたって継続できるということです。そんな特徴を備えた事業に出会ったら、ちょっと付き合ってみるなんて言わずに即結婚すべきです」p189
「これらのいずれの事業も最初は大胆な賭けでしたし、まともな人たちからはうまくいかないのではないかと心配されました(いつものことですが)。ですが、いまこの時点では、この3事業(マーケットプレイス、アマゾン・プライム、アマゾン・ウェブ・サービス(AWS))に大きな力があり、この3事業を持てたことがいかに幸運かはかなりはっきりしています。また、何も手をかけずに育つ事業などないことも明らかです。事業を育て、強くしていくことが私たちの仕事であると自覚しています」p190
「(アマゾンの原則)競争相手よりお客様にこだわること、熱を込めて新しいことに取り組み、道を切り開くこと、失敗を厭わないこと、辛抱強く長期に目を向けること、そしてプロとしての誇りを持って優れた業務運営を行うことです」p207
「何か新しいものを生み出すには失敗が欠かせませんし、前もってうまくいくとわかっていたら、それは実験ではありません」p208
「(デイワンにこだわる)二日目には組織が立ち止まる。すると、時代に乗り遅れる。次第に苦しみながら会社が傾く。そして死ぬ。だからいつもはじまりの日でなくちゃならないんだ」p226
「新米のリーダーが失敗したときに「でもプロセスには従いました」と言い訳するのは珍しいことではありません。経験豊かなリーダーであれば、むしろ失敗をプロセスの調査、改善の機会にするでしょう。プロセスは絶対ではありません」p229
「たいていの意思決定は、ほしいと思う情報の70%程度しか入らない時点で下さなければならないということです。90%の情報が手に入るまで待っていたら、だいたい遅いのです」p232
「みなさんは意思決定の質だけを気にしていないでしょうか?スピードも気にかけていますか?世の中のトレンドは追い風になっているでしょうか?プロセスに囚われていませんか?うまく生かせていますか?何よりも、お客様を喜ばせていますか?大企業の規模と能力を持ちながら、スタートアップの精神と心を保つことは可能です。ですが、努力しなければそれはできません」p234
「人間は基準の高い環境にいれば、同じようになるものです。基準の高さは感染します。基準の高いチームに新人が入ると、すぐに順応します。逆もまた同じです。基準の低さもすぐに蔓延するのです」p239
「質の高い6ページの文章を書こうと思えば、本来なら1週間かそれ以上かかるはずなのに、1日か2日、もしかすると数時間で書き上げられると勘違いしているのです。たった2週間で完璧な逆立ちができるようになると生徒が思い込んでいるとしたら、教え方が間違っています。文章を何度も書き直し、同僚に見てもらい、修正してもらい、数日寝かせてからまた新鮮な角度で手直しをしてはじめて、卓越した文章ができあがります。1日、2日でできあがるものではありません。何が言いたいかというと、どの程度の努力が必要かを教えてあげるだけで、結果が良くなるということです」p243
「さすらうことは効率第一のやり方だけでは足りない部分を埋め合わせてくれます。組織には効率とさすらいの両方が必要です。さすらいがなければ、予想外の大きな発見、つまり「直線的でない」発見はできません」p263
「(児童文学作家 ドクター・スー)悪いことが起きたとき、選べる道は3つある。悪いことに支配されるか、破壊されるか、または強くなるかだ」p286
「たいていの職業なら上位1割以内に入っていれば、何らかの役に立てる。でも、理論物理学では、世界トップの50人に入っていなければ、何の貢献もできない」p293
「あなたの人生を最も適切かつ端的に表すのは、あなたが行ってきた選択の数々にほかなりません。私たちはつまるところ、自分の選択からできているのです」p299
「物事を前に進めようとすれば必ず問題に突き当たるし、失敗するし、うまくいかないことがある」p303
「私たち(夫婦)は、子どもが4歳のときから尖ったナイフを使わせ、7歳か8歳で電動工具を使わせた。妻のこの言葉は名言だ。「指が1本くらいなくなっても、自分で何もできない人間になるよりはまし」。これこそ、人生に対する最高の態度だと思っている」p304
「日に100件も決定を下す必要はないはずだ。1日に3つでも良質な決定ができたらそれで十分だし、その3つの判断の質を最高に上げなければならない。ウォーレン・バフェットは、1年に3ついい判断ができれば満足だと言っている。私も本当にそう思う」p318
「(AWS)一番手の場合、運がよければ2年間は競合に先駆けることができる。7年もライバルが現れないなんてことはあり得ないので、信じがたかった」p321
「就学前教育の大切さをわかっている人はたくさんいます。早めにスタートを切れば、それを土台にして自然とうまくいくことが多いのです。2歳、3歳、4歳からはじめることで、強力な複利効果が生まれます。レバレッジが効くわけです。そこに早期教育の意味があります。この分野への投資は数十年後に莫大なリターンをもたらします」p358