ここが違う！「勝ち組企業」の成果主義 対話と個の確立をめざして

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投稿者：労働問題研究所・所長　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

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“成果主義とはいったい何か？”私自身の疑問を解消させるために本書を手にした。
成果主義とは、経営目標・部門目標を個人の職務目標（目標管理）へとブレイクダウンし、個人の職務目標の達成度合い（仕事）に応じて賃金を支払うことであると、私なりに理解した。

今となっては化石のような人事制度を運用している当社においても、当然のこと経営目標・部門目標はある。しかし、この目標は、目標として、各部門での取り組みを行うものの、賃金については、年功を中心とした支払となっており、仕事と賃金がリンクしていないのが実体である。その結果、会社への貢献度に関係なく賃金が支払われ、不満が内在していることは否定できない。

そのような中、会社の収支状況の悪化と相まって、当労組にも、成果主義的な人事制度を導入したいとの提案がなされた。しかし、定昇見直し、賃下げ、ベアゼロなどが世間で騒がれる中で、成果主義の導入という提案は、“総額人件費の抑制”のための手段ではないかといった否定的な見方をする人もいる。しかし、筆者である柳下氏は、成果主義を導入し、組織風土改革に取り組むことが、この時代に勝ち残るための切り札であると胸を張って主張している。

どういうことなのか。以下、筆者である柳下氏の考えをまとめてみた。
成果主義とは、企業の目的を達成するために、「社員の行動を、組織の目的に沿ったものにしていくことが経営者の重要な仕事であり、そのために、経営目標・部門目標を経営者自身の言葉で語り、これに従業員をどうかかわらせるか、具体的な期待を示し、その実現を求めていく。」といった目標管理を制度改革の中心に据えたものである。
目標の達成度合いの評価システムについても、評価の道具として、結果に差をつけて総額人件費の抑制を目的にしているものではなく、組織の活性化を目的としているのだと。

つまり、成果主義は、仕事のやり方の改革であり、単なる人事制度の改革、総額人件費の抑制策などと考えるのではなく、経営トップから発する組織風土改革そのものの改革としてとらえなければならない。
総額人件費の考え方についても、「大半の人の評価がマイナスであれば、人件費は抑えられるが、会社の業績は惨憺たるものになっているはず。全員の評価がプラスであれば、人件費も上がるが、会社の業績はそれ以上に伸張することにもなる」という、積極的な制度設計に心がけるべきである、としている。

“成果主義とは何か？“ぼんやりとではあるが、理解が進んだ。成果主義のあり方についても、筆者である柳下氏の考え方は、理解できる。しかし、理路整然とした制度と現実（社員の受け止め）にはギャップは生じていないのだろうか。また、総額人件費は、評価する会社の裁量によって、上げることも、下げることも可能である。本音では、全員一律ではないにしろ、総額人件費の抑制も狙っているのではないか。本音の部分に物足りなさは感じるものの、知識に乏しい私でも、成果主義のあり方を理解することができる本である。

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投稿者：日本経済新聞社　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

非定昇時代の企業活性化の切り札は成果主義による経営風土改革だ！
制度の設計から評価・考課と報酬の仕組み、実際の運用まで、武田薬品の元人事改革責任者が自らの体験を元に語る「超実践的」人事制度改革の全て。

■著者紹介
柳下 公一（やなした・こういち）
1934年生まれ。1958年東京大学法学部卒。武田薬品工業入社。人事部長、常務取締役、専務取締役などを歴任。現在、人事コンサルタントとして活躍中。
＜主な著書＞
『わかりやすい人事が会社を変える』（日本経済新聞社、2001年）

■目次
プロローグ 成果主義は誤解されている
1 成果主義は時の流れである
2 あらためて成果主義とは
3 成果主義は経営トップからする組織風土の改革である
4 機能体への生まれ変わりをはかる
5 どのように成果を把握するか？
6 目標管理を制度改革の中心に！
7 成果を上げれば昇進できるのか？
8 コンピテンシーをどのように活用したか
9 武田薬品の成果主義は成功したか？
10 コンピテンシーから見たリーダーシップ
11 個の確立は簡単にはできない
12 個の確立をはかるには

エピローグ 成果主義が「正義」であるために