なぜ、あの会社は儲かるのか？

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ポイントサービス、安売り等の事例を、経理から見た儲けの構造を解説。
経営の本でも、経理の本でもない。両者を結びつけるヒントのような本。

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会計と経営戦略は密接に関係していることを実例を使って説明している本。こういうのありそうでなかなかない本です。面白かった。山根節さんの本はいつもこういう感じで非常に興味深い。

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会計と経営の乖離。それはマーケティング理論と実際の乖離にも通ずる。実例を元に、いかにイメージと実態が違うのかを、とても分りやすく、面白く描いている。

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久々に、感動モノの会計・戦略系のビジネス本に出会いました！

会計の知識って、数字が沢山でてくると難しすぎるし、かといってやさしく書こうとすると、分かりやすいんだけど底が浅い内容になってしまいます。

企業戦略って、やたらと冗長に書いてあったり、実例やデータの裏付けがなくて概念だけで終わっていたり、これもまた十分じゃないなって思うことがあります。

ましては、両方をいっぺんに語った本なんて、なかなかないですよね。

ですが、この本のスゴイところは、その両方についての説明が「必要十分」で、かつ「非常に的確」にまとめられているのです。

僕らが知りたいなっていう色んな企業戦略のテーマを、分かりやすく紐解いてくれます。

「あぁ、知りたい！」と思うことを、スパッと説明してくる本。

素晴らしいです！

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企業戦略という観点で実際の企業の戦略を読み解いています。会計の本でもあると述べられているように、実際の業績を交えて分かり易く解説されています。

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儲かる会社ってどんな感じなんだろう？っていう単純な動機で購入しました。経営学的な分析をしながら儲かっている会社の特徴を浮き出してくれています。あなたの興味のある会社は果たして入っていますかね。

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ビジネス書としてはかなり読みやすいし、分かりにくい財務関連の用語も丁寧に解説されていて一気に読むことが出来た。株式投資に興味がある人は読んだ方がいいと思います。

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購入者：渡辺(2007.9.29)
私たちのよく知っている会社ばかりを取り上げているのでとても楽しく読めました。戦略と会計を同時に記載されているので、行動と結果がはっきり見えます。しっかり儲ける仕組みを構築できる会社は強いです。
貸出：ヒロシ（2007.11.14)

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開始：20070329、完了：20070329

一般的なイメージと実際の姿のギャップが面白い。
帝国ホテルと東横インの利益率の違いやユニクロと伊勢丹
の利益率の違いなどはとても興味深い。
また、ドコモやキャノンの事例をとればどこで儲けるのか
という考え方を改めて意識させてくれる。
本書の良い点は、日本の企業を事例としてあげていること
である。やはり知っている企業だと、普段身近に接して
いることもあり、とてもわかりやすく理解できる。
吉野屋の営業利益率が10%もあるというのも驚きだ。
電機メーカーのそれよりもよっぽど高い。まぁ、絶対値
という側面もあるが。
1章 差別化、高級路線は儲かるのか？
-帝国ホテルと東横インの利益率の怪！-

ルイ・ヴィトンは営業利益率50%を超えるといわれている。
マイケル・ポーター3つの戦略
? コスト・リーダーシップ戦略
業界で最大の累積経験量をベースに競合他社よりも低いコストを実現する
カシオの電卓
? 差別化戦略
価格以外の要素で、顧客から違いがあると識別される何かで差をつけて競争する戦略
シャープの「ヘルシオ」
? 集中戦略
特定の買い手や四条、製品の種類などに資源を集中する戦略
高級オーディオのアキュフエーズ(元ケンウッドの技術者)

差別化はリーダーと「戦う」戦略なのに対して、ニッチは「戦わない」戦略
「すき間」と訳されるが本当は正しくない、正しくは「くぼみ」
大手企業がその市場に入ろうと思っても、市場規模が小さすぎたり、リーダーが同質化
戦略をしかけると、売上を減らしたり、資源の有効活用ができなかったり、イメージを
壊したり、事業の共食いが起きるような戦略が真のニッチ戦略
ステッドラー

差別化はどうすればできるか。コトラー。
? 製品による差別化
超軽量PC、長時間録画DVDプレーヤー、iPodのデザイン
? サービスによる差別化
アマゾンの注文しやすさ、アスクルの配達、量販店のPCレッスン
? スタッフによる差別化
スキル、礼儀、安心、信頼、リッツカールトン、ディズニー
? チャネルによる差別化
ネット金融、中古車ネット
? イメージによる差別化
シンボル

ユニクロ 売上高総利益率 44.3%
伊勢丹 売上高総利益率 29.2%

(大手百貨店)
丸井.....高島屋、伊勢丹、大丸........三越

(大手スーパー)
イトーヨーカ堂......イオン............................ダイエー、ユニー、西友

帝国ホテル(東京、大阪、上高地の3ヶ所だけ)

東横イン 帝国ホテル
売上高 319億円 554億円
営業利益 55億円 39億円
営業利益率 17% 7%

高級なイメージとは裏腹に、差別化戦略で儲けるのは簡単なことではない。
「一休ドットコム」
高級ホテルの空室をビジネス
高級ホテルに頼んで空き室をオークションに出品してもらった。
「部屋は生もの」「ホテルはブランド力が命」
手数料7〜8%とるが、JTBなどの半分
「ウィン-ウィンの関係」

高級イメージを下げずに、コストを下げることができれば、利益は上がる
大丸の営業利益率は4.2%
だービス産業によく見られる「役割が不明確で非効率な個人依存の販売スタイル」
を抜本的に見直し、「標準化」を目指した
1.運営携帯タイプによる売り場の分類
2.接客パターンによる売り場の分類
3.店頭業務の再設計
実際には売れた商品の80%はほとんど同じだった
接客パターンに売り場の性格を定義した
1.コンサルティング売場(高級ブランドショップ)
2.対面販売売場(ファッション医療)
3.セミセルフ売場(ハンカチ、和洋食器)
4.セルフ売場(一般食品)

店頭業務の再設計
1.店頭でやるべき仕事(付加価値を生む業務)
接客メイン、欠品補充など
2.店頭でやらざるを得ない仕事(低付加価値業務)
直接価値を生まないが店頭でやらなければならない仕事
レジ、売場用度品の請求など
3.店頭でやってはいけない仕事(非付加価値業務)
発想作業、売上集計、伝票チェック

高級業態は価格が高いので、「コストをかけて当然」という先入観があるからではないだろうか。

アメックスの三高戦略
Customer:高所得者、高級店舗
Competition:競合よりも高級イメージ
Company:高コストをかけた自前主義

覆面ブランド
高級業態、高級品はそれだけでは高い利益率はとれない
競合が追随してくる中常に高級のポジションを維持しつつも顧客から見えない部分で
安くオペレーションを工夫することが必要

米国には「ケイツネ」はない、特別損失もない
M&Aも日常、構造的変化は日常


2章 あんな安売りして儲かるの？
- 「損して得とれ」で稼ぐドコモとキャノン

ドコモ：装置型サービス業
サービスにかかる費用はほとんどが人件費と設備関連の物件費。
ドコモの事業モデル「ハードを赤字で売り、通信料で儲ける」
営業利益8300億円、売上高4兆3000億円。19%。
おサイフ携帯に次の成長。

キャノンの営業利益率は15%。MEIは3.5%。(2002年度)
事務機営業利益5200億円のうち3000億円がトナーやプリンタインク。
カートリッジを回収して安くしようとしているところに対して知的財産権を盾に訴訟で対応。
ハードは安く提供して後から消耗品で利益回収。
東芝と薄型テレビ。テレビにプリンタを組み込むモデルを計画。
MEIは「売りきり型モデル」。MEIもプリンタの発売狙っている。
ソニーのゲーム事業は、プレイステーションブランドを利用するロイヤリティを聴衆。
利益から見たらもはや「モノづくり」の会社じゃない。ゲームと金融。
ソニーのエレクトロニクスも「売り切り型モデル」。
コーエーの「信長の野望」「三国志」「大航海時代」。
コーエーの経常利益率は、2004年度44%。売上の半分近くが利益。
ヒットソフトのメディアミックス展開。
ソフト成功の法則「ワンソース・マルチユース」
ジレットモデル
販売後も引き続き顧客が必要な製品を提供していくこと。

現在 将���
本体 A C
補完製品 B D

A:従来通りの競争
B:ゲーム機本体に対してゲームソフトで儲ける、ソフトの利益率のほうが高く設定
C:バージョン0.8は無料で配布し、その後セキュリティ機能をつけたバージョン1.0を発売
スイッチングコストを利用
D:時間が経過してから補完商品で儲ける。ジレットモデル。キャノンのプリンタ。
AをオープンにしてもDを標準化させない

スマイルカーブ
エレクトロニクス業界では、事業の川上工程に近い、素材・部品と川下の販売・アフターサービス
の利益率が高く、川中工程にあたる加工組立の利益率が最も低くなる。
携帯電話の完成品を生産する事業の利益率が最も低く、プリンタでは消耗品の利益率が非常に高い。
命名者は：エイサーのスタン・シー会長。
なぜU字型になるのか？
?川上工程で特定の部品で勝ち残れる企業は1、2社しかない。
シャープが液晶を外販してきたから。
自動車でもエンジンを外販してきている。
コアコンピタンスを外販することは中途半端な規模で当該部品を生産している企業の退出障壁を下げることになる。
ごく少数の勝ち組だけが事業を継続でき、徐々に寡占度を高める。
?加工組立が稼ぎにくい
「モジュール化」「標準化」と深い関係
複数の部品をセットにして最低単位を形づくるモジュール化が進んできた。
このほうが生産工程も速くは安くなる。
加工組立業は、いくつかのモジュールを組み合わせうだけになり、必ずしも高度な技術がいらなくなる。
輪をかけて、世界規模で標準化。
昔は地域ごとに規格や仕様が異なった。
デルのように組立から配送までを徹底してコストダウンし、収益を上げている企業も。
加工組立工程で稼ぐのは難しい。
?アフターは個別対応
機器の作りかたが標準化されても多種多様なユーザの知識レベルや使い方が標準化されたわけじゃない。
「顧客にとって非日常的なことを日常的にこなすビジネスは儲かる」
非日常的なことを学習するには時間がかかるし、学習し終わった頃にはそのノウハウは不要になる。
冠婚葬祭ビジネスもそう。

自動車メーカーはユーザの厳しい日本で開発し、販売し、日本で磨き上げられた製品を世界に持ち込む。

上場企業は原則として「事業別損益」と「地域別損益」を明らかにするよう求められている。
もっと細かく「製品別の損益」や「主要顧客別の損益」なども知りたいと思うだろうが、
そこは企業秘密に及ぶので、今のところ求められていない。

本業が赤字でも持っていた不動産がどんどん値上がりしてその資産価値で株価が上がり続けた例がある。



3章 ポイントで得する会社、苦しむ会社
- 笑うANAと悩める百貨店

全産業を比較すると新規客を獲得する費用は既存客を獲得する費用の約5倍かかっている。
ポイントが未使用の場合、それが使われるまでは発行企業にとっては利子を払わなくてすむ
借金を背負っているのと同じ。バランスシートの負債の部に「ポイント引当金」として計上。
ヤマダ電機は128億円、クレディセゾンは238億円、高島屋33億円、楽天12億円。
前金のメリットは資格の学校TAC
ポイントは負債である。
ポイントをためた客が使わなければ企業は徳をする。
その金額は負債が免除されたことになって雑収入としての企業の利益となる。
商品券は先に現金を受け取っている半面使われるのは相当先になる。

航空会社のコスト構造はほとんどが固定費であり限界費用
(乗客が1人増えることによって増加する費用)がきわめて少ない。
ホテルも同じ。コストをほとんど増加させずにCSを獲得。
百貨店は航空会社に比べると変動費比率の高い小売業においては顧客が得する金額
に近い金額を企業は失うことになる。従って小売業のポイント制は企業の収益を圧迫する
要因となっている。

交際接待費、交通費、広告宣伝費は、売上が上がると財布の紐を緩め、
景気が悪くなると「3K」費目と呼ばれて真っ先に削減の対象となる。
裁量可能な統制可能費であり、固定費として扱う。

ブレークイーブンポイント、損益ゼロ。
ソフト開発は費用のほとんどが固定費。中身は人件費。
売上のほとんどが利益となる。映画やゲームでヒットを1本出すと大もうけになる。

4章 製品の寿命は会社の寿命？
- 本業を失った吉野家、富士写真フィルムの対応

「プリンゴッコ」がパソコンとプリンターに置き換わり売上急減に見舞われた
理想科学工業は生き残りに必死。
製品ライフサイクル(PLC)、導入期、成長期、成熟期、衰退期
成熟商品のカルピスがカルピスウォーターで再び成長
今この製品がPLCのどこに位置しているかを判定することは非常に難しい

衰退商品　　　　代替商品
レコード CD
計算尺 電卓
ワープロ パソコン
ポケベル 携帯電話
8ミリ ビデオカメラ
カセット/MD HDD/メモリオーディオ
フィルムカメラ デジタルカメラ
ジアゾ式複写機 普通紙複写機
機械式時計 クォーツ時計

フラフープ、たまごっち、ティラミス
FADと呼ばれる商品は流行中は誰もが欲しがり、流行が終わると誰も見向きもしなくなる。

1つの製品だけに頼らない事業構造を作っておく必要がある。

羊羹の虎屋
圧倒的なシェア
毎年キャッシュフローを得ているが成長はしていない
吉野家の営業利益率10%
「うまい、早い、安い」
富士写真フィルム
トヨタにとって車が新日鐵にとって鉄がなくなるのと同じ状況
ゼロックスを取り込んで成長へ
富士写真フィルムにとって富士ゼロックスは関連会社から子会社へ
どのような製品もライフサイクルに沿っていつかは消える運命にある。
オリンパスも医療部門が売上構成比でトップの27%
カメラの映像部門は赤字
豊田自動織機も繊維機械の売上比率はわずか4%
ノキア20年前まで紙パルプとゴム長靴のメーカー
その後コングロマリットに成長
1980年終わりに拡大のつけで解体の危機
伝統的事業を売却して通信事業だけに特化

本業を守ったことによって「金のな��木」を作った企業
電球を清算している松下電器やGEは利益をあげている。
蛍光灯のグローランプも日本で現在生産している企業は3社だけでいずれも黒字

古河鉱業→古河電工→富士電機→富士通→ファナック
「富士」は古河の「ふ」とシーメンスの「じ」
イトーヨーカ堂→セブン・イレブン
本業と異質な事業を本体に抱えることは容易ではない
本業のカルチャーが新しい事業の成長を邪魔してしまう事例
古河電工にも「銅量」という評価単位が未だに社内に残っている
カネボウは繊維事業が衰退したため、子会社の化粧品事業などを親会社に統合した
親会社を超えた子会社たち
「青は藍より出でて藍より青し」
師や親を弟子や子供が超えることを意味している
子会社を親が支配せず、自由に事業をやらせたことが、子会社が大きく成長した最大の要因
「万物流転の法則から逃れたい」ホンダの藤沢武夫
企業自身が突然変異を繰り返し、長く生きながらえるのが理想

日本企業で最も多くの関係会社をもっているのはソニー
1000以上の関係会社
持ち株割合が50%で子会社、20〜50%で関連会社
連結では親会社と子会社の取引はすべて消去されてしまうので、粉飾研鑽ができない



5章 なぜ、赤字会社が黒字会社を買える？
- 急成長A社が堅実B社をM&Aできる理由

M&Aが増えた理由
(1) 法律・制度的にM&Aが容易
(2) 商法改正により株式の交換で日本企業を買収できる
(3) 雇用の流動化

成功率が低い理由
(1) 相手のすべての情報を事前に把握することは難しい
(2) 経営者にとって非日常的な意思決定、多くの人に相談できない
(3) M&Aを仲介する業者はM&Aが成功して初めて商売になるので前掛かりになる
(4) 企業文化の違いや人事の軋轢

M&A成功のポイント-シナジー効果が働く
シナジーは売上の増とコストの減
一番重視は間接部門のスリム化、仕入れ交渉力によるコストダウン

日本特有の問題
社員のモラルを下げないため"タスキ掛け"人事
一見平等だが、非効率な運営

日本電産
買収目的として「既存モーター事業の強化」
重視する共通費のコスト削減を進め、量産効果のアップが期待できる
M&A専門部署を新設

連結調整勘定=のれん代=営業権
買収されたが店のオーナーがしばらくそのまま残り、顧客や取引先、
従業員が散逸しないように引継ぎ、店が蓄積したノウハウを買う側に
教えるので、さらに5000万円上乗せして欲しいという。この上乗せした
5000万円。承認が大切にしたブランド価値の象徴。
無形価値のプレミアム代金
A社は楽天、B社はTBS

シナジーの罠
近そうで遠いもの、遠そうで誓いもの
日本酸素は酸素を運ぶタンクローリーを小さくすれ場魔法瓶になる
ステンレス製という技術優位
ライオンの大衆薬(OTC)事業。
トイレタリーきぎょうとして花王につぐ大手だった。
研究開発期間、安全性の、厚生労働省の認可の有無など、一見距離が遠そう
だが、実はドラッグストアなどの流通チャネルが同じで販売方法も似ている��
イトーヨーカ堂がセブン銀行
コンビニやスーパーにATMを設置するだけのシンプルなスタートだったが。
加えて「融資業務なし」
銀行は消費者から低い金利で預金を集め、それを法人に高い金利で融資する
というビジネスモデル。
手数料収入だけで、立派に黒字になった。



6章 稼いだ利益を何に変えるべきか？
- 不動産を買った阪急、キャッシュのままの任天堂

経営資源とは。
?財務資本、?物的資本、?人的資本、?組織資本

阪急電鉄、鉄道経営の手本
鉄道事業の成功の鍵は付加価値をつけて沿線の土地を開発し、地価を上げて回収するというもの
広大な土地を買占め、そして鉄道輸送の稼働率を上げる必要がある
阪急百貨店、宝塚、関学
次の儲けのモデルに転換すべき
小売業においても百貨店の勝ち組企業に鉄道系はない
東宝は不動産ではなく邦画復権のきざし
小林一三は宝塚や百貨店の経営などで、新機軸を次々と打ち出した創造性に優れた人物

会社が持っている資産の中身を知るにはバランスシートをみればいい
バランスシートが大きい会社は財産をたくさんもっている
儲けたお金をほとんど現預金でもっているのが任天堂
資産合計1兆1600億円
現預金8121億円
70%が現預金
山内前社長は「ゲームは所詮いらないもの」
生活必需品と違って安定的な需要が見込めない不安定な事業がゲーム
サバイバルに必要なのは目先の現金でそれ以外は信用に値しない
土地をたくさん持つことが企業の目的ではないように、カネを蓄積することも経営の目的
とはならない。土地もカネも活用して儲けることこそが経営なのである。
任天堂や武田薬品の総資産のほぼ3/4が現預金だったがインデックスの場合は80%強を
M&Aによる株式が占める
現金や株式の保有に関しては株主から預かった資源の有効な活用をしていない、
M&Aされるリスクが高まる、などという理由で、"適正な"量を超えた保有には批判さえ
出ていた。資源の持ち方に関しても、永遠の正解はないのかもしれない。
株数が減れば、一株あたりの利益が増える計算になるので、株主が喜ぶ。
したがって株主に利益還元するためにも自己株式の取得が行われる。
NRIの新人には担当企業の過去10年分の有価証券報告書を読んで、新人調書と呼ばれる
レポートを書くことが義務付けられた。先輩が何度も付き返し、書き直させる。
自由とともに厳しい鍛錬こそが野村総研のDNA
ヒトは企業の所有物ではない。だからB/Sにヒトは乗らない。ヒトは見える財産にはならない。

人類の智恵がもたらした発明品が「会計」
期首(事業の開始時)のストック資源をリストアップ(開始時点の貸借対照表=B/S)
し、期中の儲けの活動量計を損益計算書(P/L)で写し、その結果、残ったストック資源
を期末(事業の終了時)のB/Sでとらえる
会計には限界も多い。貨幣価値でとらえられないものはバランスシートにはのらない。
ヒトは企業にとって大切なストック資源と言われるが、法律的には企業の所有物ではない。ｌ
法的には企業は労働サービスを買っている形なので、��件費はフローのコストとして
P/Lに出てくる。
企業のバランス市とも中身が多様になるだけで構造は家計と同じである。

流動資産：現金や預金、株券など流動性の高い資産
固定資産：家や家財、車などは長く使い換金性が低い
流動負債：クレジットカードの未決決済金額があれば一時的にお金を借りていることになる
消費者金融からお金を借りた場合も
固定負債：家や車やローンで購入すれば普通返済は長期にわたるので固定負債
正のストック(資産)から負のストック(負債)を引いた残りが家計のネット資産(「純資産」ないし「資本」)
拡大再生産おてゃこのネット資産である資本を増殖していく行為のこと。

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儲かってそうに見える会社は実際儲かっているのか
又、儲かっている会社は、イメージ通りの商品で儲けているのか等
結構内容的には為になるお話でした。
基本的にベンチャーを対象としてないような感じで成功後の大手の話です。

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経営戦略と会計戦略双方の視点から実例をもって説明しているので、面白く理解ができる本です。
いずれも説明がコンパクトで分かり易く、良い本でした。

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会計と経営の融合を目的に儲けの構造に焦点を描いた本。良書。第3章ポイントで得する会社、苦しむ会社を航空会社と小売業を事例に揚げ、変動費と固定費の割合から、固定費の割合が高い前者が得だとする意見はなるほどなぁと関心させられた。販管費の中にポイント販促費が計上されているのも発見だった。また、第5章赤字会社が黒字会社を買えるでは、楽天による東京放送（TBS)買収を取り上げ、暖簾代（＝連結調整勘定償却額）の償却方法（定額償却とプレミアムをのせる方法、または対等合併による持分プーリング法）があるという点は、曖昧だった暖簾代に関する知識を得る上でタメになった。

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ユニクロの方が伊勢丹よりも利益率が高いこと、ポイントカード制度に適している会社とそうでない会社、Ｍ＆Ａでシナジーを実現できるかどうか…
様々な実例を取り上げながら会計と経営について解説してあります。

僕は簿記を学んでいるのですが、この本を読んだことで会計と経営をつなげて考えることができました。
また、最低限の知識としての簿記の必要性も感じました。

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全体的な内容は、題名の通りで何故この仕組みで利益が出ているのかと言うことが中心ですが、同時に会計の仕組みを読者に解りやすく解説しようと言う内容でした。
しかし会計素人の自分には、後半の理解が難しく感じて、あまり参考にはなりませんでした。
自分の知識のなさが原因なので、普通の方であれば参考になるのでは

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早稲田ビジネススクール、山田 英夫教授の本。おもしろく最後まで読めました。経済・経営の基礎的な知識取得にもなります。

差別化・高級化路線は儲かるのか？、では、高級な方が利益率が高いというイメージに反して、ユニクロや東横インが利益率が高いことを説明します。

設けを出すには単にヒット商品を出すというのではなく、ビジネスモデルを戦略的に考えないと駄目、ということがわかります。