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新しい時代のリーダー像を描き、その『増幅型リーダー』の必要性を説く。
現代社会のさまざまな問題は、かつてのリーダーが仕切る(『消耗型リーダー』)スタイルでは、解決できない問題が蔓延っている。
社会が新たなステージにさしかかっているのを実感している人は多いはず。
この『増幅型リーダー』のスタイルが社会組織、コミュニティーのあり方を変えていく可能性を感じさせる。
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マネージメントに関する本。最近読んだ中でも抜群の内容。
リーダーを、メンバーの能力を高める「増幅型」と、メンバーを管理し自分の道具として使う「消耗型」の二つのタイプに分け、わかりやすく説明している。
「言った通りにやってくれ」と指示するほうが早いし楽であるものの、それではメンバーは成長しない。指示待ちでチームも強くならない。自分の仕事の仕方が「消耗型」である場合も多く見られたので、「増幅型」にシフトしたい。
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部下の能力を最大限発揮させ、高い成果とともにやりがいや成長をもたらす「増幅型リーダー」が実践する「五つの習慣」を、反対に自己中心的で部下を信頼せず疲弊させる「消耗型リーダー」と比較しながら解説した啓発書。
増幅型リーダーは、「才能のマグネット」として人材を惹きつけ、その才能を見合った最適な機会を与え、「挑戦者」として高い目標の自主的な設定を促す。また「投資家」のように部下を支援しつつ過度な介入はせず、「議論の推進者」として一歩下がった場所から適切な”質問”を投げかけながら、「解放者」として環境面での阻害要因を取り除き、失敗を許容することで部下の自由なアイディアを出させ、部下が最大限の努力によって貢献するよう、よい意味での緊張感を与え続けるという。
対照的に消耗型リーダーは「帝国の構築者」として「独裁者」や「全能の神」として自分だけが「意思決定者」になる一方、「マイクロマネージャー」として部下の活動に介入する。通常リーダーはこれら両方の要素を持つが、前提として部下を信頼し、自分に足りない才能があることを認め、その才能を開花・育成することが自らの責任であると考えるか否かが大きな差になると考えられる。各章で重複する要素も多いが、幅広い調査と緻密な分析によって構築された理論は、非常に実践的な内容となっている。
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増幅型リーダーと消耗型リーダー。増幅型リーダーは天才をつくり、メンバーの知識を引き出す。消耗型リーダーは自身の知識に溺れ、メンバーを低く見て組織にとって大切な知識と能力を損なう。増幅型リーダーに、いかにしてなれるのか。本書はその道筋を示す。
増幅型リーダーの5つの習慣は、才能のマグネット(人材を惹き付け、才能を最大限に発揮させる、そのチームに入ることで多組織対比才能を大きく伸ばせるとうことが外から見ても明らか)、解放者(最高のアイデアを求める)、挑戦者(難しい課題に挑戦させる)、議論の推進者(議論を通じて決定する)、投資家(責任を明確にする)。
キャリアのほとんどを増幅型リーダーに仕えたが、消耗型リーダーに使えた経験もあるので本当に腹落ちする内容。途中で遮り、鋭い分析を披露した上でとことん部下をけなし、殺していく。部下も結局、上司の指示や方向性を待つようになり、考えることを辞めてしまう。会社の為を思ってやっているんだろうと思うけれど、結果会社を弱くすることになっているとも知らずに。
自身もリーダーになった。増幅型リーダーであるために、自身に常に問いかけることにしよう。
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・ 一部のリーダーは、明らかにメンバーの才能や能力を損なっているということだった。その主のリーダーは、自分の知性にばかり眼を向け、自分が一番賢い人間であろうと努力する中で、周囲の人たちにマイナスの影響を与えていた。カンタンにいってしまえば、自分を賢く見せようとするあまり、ほかの人を愚かに見せてしまっていた。
・ ジョージはメンバーの知識に関心を持つことで、彼らの知性を育てていた。また、自分自身は目立とうとせず、自分が有能に見えるかどうかも気にしなかった。彼の関心はもっぱらチームメンバーそれぞれの知性と能力を最大限引き出すことにあった。ジョージは、ミーティングでいつも全体の時間の一割程度しか口を挟まず、発言するとしてもたいていは問題を整理するためだった。自分は後ろに引いて、チームに答えさせていた。
・ スタンフォード大学のキャロル・ドゥエックによる画期的な研究によると、子どもたちに段階的に難しくなるパズルを与えたところ、「頭がいい」とほめられた子どもは、自分の能力の限界を恐れて伸び悩んだが、「努力をほめられた」子どもは、問題分析と解決の能力が向上した。考える努力を認められた子どもは、知能は伸びるのだと神事、実際にそうなったことになる。
・ 増幅型リーダーは「メンバーはみな、自分たちで物事を解決できる」と考えている。
・ 増幅型リーダーはメンバーに最高の結果を期待し、非凡な結果を出すために背中を押していたが、同時に成果主義の管理職以上に結果を重視し、厳格に評価を下していた。増幅型リーダーはメンバーを有能にする。しかし、「人当たりのいい」上司とは違う。彼らはメンバーに多くの才能を見いだすだけでなく、ベストを望むのだ。
・ 「彼らは私にはできないことができる。彼らには私にはない才能がある。」という。彼はメンバーの知性に対する尊敬を行動で示す。メンバーたちが出すようなアイデアが自分にはないことを認め、その貢献に感謝する。自分と違うものの味方をする人たちの考え方と助言に熱心に耳を傾け、知らないことは教えてほしいと率直に乞う。
・ 生まれ持った才能とは、際立ってうまいだけではなく、自然に身に付いていて、簡単に(余分な努力なしに)、自発的に(どんなときでも)できるもの。
・ 才能を見いだす。「エクセルの天才」といった表面的なスキルではない才能を探すこと。「なぜあの人はあれがうまいのか?」を突き詰めてみよう。例えば、スーザンがエクセルの天才なら、それは彼女がデータのモデリングに優れているからかもしれない。データのモデリングに優れているのは、論理的思考に秀でているからかもしれない。
・ 人間には居場所が、つまり自分が貢献できる場所が必要だ。解放者は、メンバーが貢献できる場所を意図して作り出している。リーダー自身がそこに飛び込んで活躍したいという誘惑に勝つことだ。
・ 解放者はできる限り失敗から学ぼうと待ち構えている。学びがなければ最高のアイデアは生まれない。失敗がなければ学びもない。解放者は考え、学習し、失敗を犯してそこあら回復する素早いサイクルを作り上げ、メンバーから最高の思考を引き出す。
・ 増幅型リーダーは頭脳とエネルギーを、おおきな問いを投げかけることと、それは解決できると示すことの二つに注いでいる。
・ 君のミッションインポッシブルは何か
・ 承も生形リーダーは答えを与えるが、増幅型リーダーは優れた質問を与える。その質問はただ考えさせるだけではなく、もう一度自分の考えを顧みさせる。自分たちの今の知識や立場では答えられないような深い質問をされたメンバーたちは、それに答えるために、組織がらみで学習するようになっていく
・ リーダーは、時として多くの問題に一度に対処したい誘惑に駆られる。だが、増幅型リーダーは小さな勝利を重ねながら、より大きな挑戦への自信を植え付けていく。
・ 増幅型リーダーの頭の中には、常に「なぜ?」がある。彼らは可能性をとことん考える。周囲の人から学ぼうとする。どんな挑戦にも「不可能を可能にできないだろうか」という想いを抱いている。
・ 話すことより聞くことに重心を移す
・ 全能の神から挑戦者に変わりたいなら、この「質問だけにする」という習慣にぜひ挑戦してみてほしい。きっとみんなが既にどれだけよく知っているかがわかって驚くはずだ。
・ リーダーとしておそらく最も大切な役割は、正しい質問をし、正しい問題に注目することでしょうね。仕事をしていれば、どうしても目の前の問題やその処理に追われがちになりますが、リーダーにとって、どれほど創造性があるかとか、どんなにいい答えを思いつくかといったことは、さほど重要ではありません.間違った質問に眼が向いていれば、リーダーの役割は果たしていないことになるのです。
・ 組織の古いパターンや考え方に潜む思い込みを掘り起こし、それを疑う
・ 意思決定の際に検討すべき根本的な対立項目やトレードオフを表に出す
・ メンバーに事実を検証させ、現実に眼を向けさせる
・ 課題を多角的に見るよう促す
・ 増幅型リーダーは議論の前に、意思決定のために収集し、分析すべきデータを特定している。そしてメンバーには、議論に貢献できるような情報を持って参加するよう求める。
・ 増幅型リーダーは他社の成功に投資する。メンバーを助けるために飛び込んで、時にはアイデアを与えるものの、その責任は必ずメンバーに返す。
・ 増幅型リーダーはまず責任の所在と、なにを求めているかをはっきりさせ、そのうえで、メンバーの才能に投資し、教え導く。彼らを助け、成功と自立に必要な資源を投下する。そして期限を決めて見返りを求める。責任を取らせるのは冷酷さからではない。投資のリターンを求めるのは、それが知性と能力の非凡な成長を生み出すからだ。
・ 直しもしないでダメ出しをするな。問題を指摘するだけではいけない、答えを見つけろ
・ 行動の結果を受け入れずにメンバーを守ると、学びのチャンスを送らせ効果を薄めてしまう。いっぽうどのようなものであれ、メンバーの行動の結果を黙って見守れば、「君は有能だ。やり遂げる能力があると信じている」というメッセージになる。
・ リーダーが出たり引っ込んだりしていると、組織には依存と無���心が生まれる。リーダーに一貫性がなければ、大きな混乱が起きることは言うまでもない。
・ 多くのリーダーはつい、結果を出そうと干渉してしまう。流れにまかせ、失敗について話し合い、次に目を向ける。
・ 懐疑から何も引き出せてないね。最重要課題にみんなを深く関わらせなければ。続いて自社にとって最も重要な5つの課題を上げさせた。そのあとCEOはそのリストを事前にメールで会議参加者に送り、課題について徹底的に考えるよう求めた。また、データと意見を準備して会議に臨むようにとも伝えた。
・ ボスよりもいいリーダーになれるって考えたらどうなる?成否の鍵を握っているのはあなた次第だ。
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・ 「人は皆有能で、リーダーの仕事はその能力を引き出すことだ」という前提さえあれば、どんなリーダーも自分を抑え、周囲の意見を聞けるようになる。組織に潜む思い込みを覆すような的確な問いも投げかけられるようになる。問いかけることで組織に挑戦させ、その姿勢を確立できるようにもなる。
・ 知性とは「理由付け、計画し、問題を解決し、抽象的に考え、複雑な思考を理解し、素早く学び、経験から学ぶ能力。それは狭いものではなく、状況を理解し、把握し、合理的に考え、何をすべきかを見つける、広く深い能力である。さらに、新しい環境に適応し、新しいスキルを学習し、難しい仕事を終わらせる能力」のこと。
・ メンバーは皆有能で、自分の力で解決できると思うためには、「この人はどの点が優れているか」と常に考える癖を付けましょう。
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良書。買ってよかった。
増幅型リーダーと消耗型リーダーを実在する150人でリサーチし、その違いを明らかにする。
自分は消耗型リーダーではないかと危機感を感じながら、実際にどうやって改善するかを考えながら読むとかなり実用的。
どうやって増幅型になるかを最後にアドバイスしてくれる構成もにくい。かいつままず全部を読んだ方がいい。
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メンバーを潰す上司とメンバーを育てる上司、その違いは何かを書いた本。
読んだのは随分前(新卒当時)だったけれど、教育担当として仕事を動機と先輩に教えないといけなかったので事前に参考書として読んでおいたのが今でも役に立っている。
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ものすごく上から目線なタイトルだな笑
と思いながら読み始めた
(でも結果とても良い本)
増幅型リーダーになるためにはどうすれば良いか
リーダーは自身が天才か、天才を作り出す人か
増幅型は、居場所を作り、最高の仕事をもとめ、素早い学習のサイクルを生み出す
意思決定者ではなく、議論の推進者に。
議論を引き出し、決定を促すことが大事だけど、その議論のためにはある程度の前提が必要で、それを一つの意見として伝え、決定事項ではないという認識、発言しやすい雰囲気を、持つの大事だな。難しいけど。
実体験でいうと、まだまだ事業責任者と決めたことがブレる流れになるときに、ちょっとめんどくさいなと思ってしまう自分がいるので反省しよ。
そもそも、私が真ん中にいることがいけないのだろか。
議論のリーダーは質問だけできる、という訓練方法があるみたいだけど、それを実際にチームの現場でやったら怒られるかなw
私の立場的には決めてくれよって言われそうな気もする。
リーダーとは、他者がリーダーとなるのを助ける人。
いろんな実例を、入れながら(海外の人たちなのでちょっと根性移入できない部分もある)手を替え品を替え増幅型リーダーと消耗型リーダーの特徴を解説してる。
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vol.321 「威圧感」か「緊張感」か!?経営者は必見です。あなたの会社のリーダーは大丈夫?http://www.shirayu.com/letter/2015/000650.html
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・昨今のリーダーにとって最大の課題は人材不足ではない。真の課題は、価値ある人材を十分に活用できていないことにある
・ガブリエルの経験は、リーダーが変われば能力も変わることをよく示している。ある上官のもとでは賢明に能力を発揮できたガブリエルが、別の上官のもとでは萎縮してしまった。
・「ジョージのそばにいると、私はロックスターのようになれました」
・ジョージは自分自身は目立とうとせず、自分が有能に見えるかどうかも気にしなかった。彼の関心はもっぱらチームメンバーそれぞれの知性と能力を最大限に引き出すことにあった。
・子供たちに段階的に難しくなるパズルを与えたところ、「頭がいい」と褒められた子どもは自分の能力の限界を恐れて伸び悩んだが、「努力を褒められた」子どもは問題分析と、解決の能力が向上した
・ロム二ーがメンバーと一対一で話すときは、プロジェクトの進捗だけではく、「成功を妨げているものはなんだと思う?」と聞いた
・自分の才能に気づかなければ、それを意図的に活用することはできない
・才能の発掘のステップは、才能を見出す→検証→活用
・最高の仕事を求めることと、結果にこだわることは違う。人はコントロールのおよばない結果を期待されるとストレスになるが、自分のベストを求められれば、前向きなプレッシャーになる
・リーダーとは、他者がリーダーとなることを助ける人
・多くの企業管理者は、善意で助けようとして、結果的にメンバーの能力と成長を邪魔している。介入は、君にはやり遂げられないと伝えているのも同然。メンバーの行動を黙って見守れば「君は有能だ。やり遂げる能力があると信じている」というメッセージになる。リスクのない行動はない。失敗は成功のもと。
タイトル通り、リーダーがメンバーの才能を開花させる方法が多くの具体例と共に紹介されている。自分主体のリーダーと、メンバーを主役にできるリーダーとの、考え方や行動の違いがよくわかる。
部下を持つ、すべてのリーダーに一度は読んで欲しいと思った。
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実例を多様に用いて消耗型リーダーと増幅型リーダーの二種類のリーダーについて考えさせる一冊。
すべての人は優れた能力を持っているにも関わらず、そのリーダーがどちらかによってその能力は潰されもする。
誰をつかうかではなく、その人をどう使うか
リーダーの力によるという。
今もし消耗型リーダーであっても、気づきがあれば誰もが増幅型リーダーに変化することも可能なのである。
とはいえども、人を変えることは不可能だからこの本を読んで自分を振り返ることからまずは始めたい。
その小さな波が大きな波を起こすと信じて、、
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再読だが『今』に響くフレーズ多数。
「自分たちがコントロールできる問題に一同を集中させた。『今現在…どうすれば、顧客にとって一番価値のあるサービスを提供できるだろう?』」これはSAPの北米事業を率いていた時期のロバート・エンスリン。2008年の世界的経済危機(リーマン後)最中の幹部会議での発言。
環境に悲嘆したり、不運を呪うのではなく、これを切り拓く術に集中することの重要性。まさに増幅型リーダーだ。
逆に、ハリウッド映画セットクリエーターの某氏は消耗型の代表、「小道具を見終えるると、いつものように全員に聞こえる大声で彼女の仕事を馬鹿にした」。自分自身、多くの制約の中でようやく本番を迎えた朝一番に、労いではなく批判の言葉を受けたことがある。この人のために…という気持ちは120%起きないものだ。
消耗型リーダーのはびこる会社では、人材に100%の給料を支払いながら、50%の力しか受け取ることができていない…ゆえに、消耗型リーダーは高くつく。
君の「ミッションインポッシブル」は何だい?…と問いかけ、課題を1人1人の「わたくしごと」に落とし込んでいく。
唯一、タイトルが残念。原題の「Multiplier」の方が100倍しっくりくる。邦題を「わかりやすくしすぎた」悪例。
「#メンバーの才能を開花させる技法」(海と月社、リズ・ワイズマン著)
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チームメンバーを活かす「増幅型」リーダーについて書かれた本です。「増幅型」と「消耗型」の対比を多く示しており、「増幅型」リーダーの事例も多く、その利点が分かりやすく書かれています。
特に気に入った内容として「リーダーとは、他者がリーダーになることを助ける人」が挙げられます。「増幅型」リーダーはチームメンバーが活躍できるようにするだけではなく新しいリーダーを生み出す、という好循環を表したシンプルで重要な内容です。
自身のリーダー像を築くのに役立つ情報が多く、チームメンバーが活躍していないことに悩むリーダーなどに役立つ本だと思いました。
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増幅型リーダーになるべき
増幅型リーダーの5つの習慣
・才能のマグネット
→人々を惹きつけ、最大限に活用する
・解放者
→自由でありながら、緊張感のある環境を作る
・挑戦者
→メンバーにチャンスに自ら気づかせ、挑戦を促す
・議論の推進者
→メンバーを議論に巻き込む
・投資家
→メンバーに最高に必要な経営資源を提供する一方、約束を果たすように責任を課す
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増幅型リーダーと消耗型リーダーの違いが書かれ、増幅型リーダーになるための段階と方法が、実例を紹介しながらまとめられている。
増幅型リーダー
メンバーを生かし、新たなる増幅型リーダーを生み出すリーダー。
主に下記の5つの要素を兼ね備えている。
①才能のマグネット
メンバーの才能を見抜き、仕事との相性を分析し、メンバーが最大の力を発揮できるようにする。そのため、才能のあるものを惹きつけ、最大限の効果を発揮させる。
・才能を分析する際の問い
この人の優れていることは?努力しないでできることは?報酬なしでも喜んですることは?
②解放者
責任を明確にすることで緊張感のある環境を作り出す。同時に、失敗を認める自由な環境とすることで、メンバーから最高のアイディアを引き出す。
・自分の意見は誰でも気兼ねなく反対できるソフトなものか、反対しづらいハードなものかを考えて発言する。
・問題ではなく、チャンスを生かすことに力をそそぐ。問題の裏には、チャンスがあることを逃してはならない。また、外部の情報を取り入れることで、チャンスを逃さないこと。
③挑戦者
自らがメンバーと共に高い目標に挑戦する。目標に向けては、自らよりも、メンバーに力を発揮できる機会や場を与え続ける。
・まずは、メンバーへの質問を続けること。答えない、命令をせず、問いかけ続けること。
④議論の推進者
メンバーに問いを繰り返すことで、議論を盛り上げて、深みのある解決を促す。決して意思決定者ではない。
・議論の前に、何を、なぜ、どのように、いつまでに、提案をするのは誰か、決定をくだすのは誰かを示す。
・議論を盛り上げるためには、意見が抑え込まれることのない安心感があり、根拠を求め続ける緊張感のある場にすること。人や感情で、流されてはいけない。
・議論の推進者は問い続ける。発言者には根拠を示すことを求める。全員参加へ気を配る。
⑤投資家
責任を明確にした上でメンバーが成功できるように、成功後も継続して力を発揮できるように、メンバーへ投資し続ける。
・メンバーに問うこと例
一番の問題は?どう解決したい?どんな解決策がある?あなたを助けるために、私にできることは?