“地頭”がいい人の問題解決力

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フレームワークを使用した際の問題点を
筆者の経験から解説してある。

なぜフレームワークだけじゃうまくいかないのか、
問題を解くときではなにが大切なのかについて
筆者の考えが述べられている。

問題解決の方法に対する自分の手法を見つめなおせる
初心者向けの良い本だと思う。

ただし筆者のキャラクターが文章に出ているため
苦手な人は苦手だろうと思います。

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ビジネスにおいても 、たとえば 、 「生命保険はセ ールスレディが Ｇ Ｎ Ｐ （義理 ・人情 ・プレゼント ）営業でとってくる 」という生保業界の常識を 、 「男性の営業マンが必要な保険を組み立てる 」という方法で切り崩したのがプルデンシャル生命でした 。

経験を積んでもなお 、思考に柔軟性があり 、ものごとをゼロクリアし 、視点を自由に変えることができれば 、見えるものが変わってきます 。

② 「常識 」を疑う
③ 「感情 」に流されない
④ 「言葉と価値観 」に縛られない
⑤ 「成功体験 」を忘れて前進する
経験は大切ですし 、必要です 。経験を積めば積むほど 、一般的には問題解決力が向上します 。しかし 、行き過ぎると 「そうであるはず 」という思い込みに陥ってしまう 。時として自分勝手な価値観で判断してしまう 。耳タコの言葉ですが 、問題解決力を手に入れるには 、 「過去の成功体験にとらわれてはいけない 」

「マスコミ情報 」 「仕掛け 」に踊らされない
消費を左右するのは 「空気 」です 。その空気を支配しているのは 、実はマスコミなのです 。

【この章のまとめ 】 ◇すべての仕事は 「問題解決業 」である ◇問題解決力を高めるには 、 「自分の頭 」で考え抜く習慣を持つこと ◇問題解決の ３本柱は 〝論理的思考 〟 〝仮説思考 〟 〝ゼロベ ース思考 〟である

重要なのは 、 「それが本当に解決すべき問題なのか 」を見極めることです 。実際 、 「問題のとらえ方が浅い 」とか 「問題設定そのものを誤っている 」とか 、 「解決しても意味がないことに頭を悩ませている 」ことも多いのです 。 「本当は何を解決すべきなのか ？ 」これは思いのほか難しいのですが 、ここを意識することがまず大切になります 。

本当に解決すべき問題を見つけるためには 、まず 「コントロ ーラブル 」と 「アンコントロ ーラブル 」を区別するという視点を持つことです 。つまり 、 「自分の力でコントロ ールできること 」と 「できないこと 」を見分け 、コントロ ール可能なことに注力する。

問題発見力を高めるためには 、普段から 〝意識して世の中の事象を見る 〟ことを習慣にする必要があります 。その意識の持ち方ですが 、 「 ５つの力 」を磨いていくと 、 〝意識して見る 〟ことの精度が飛躍的に上がっていきます 。

① 「質問力 」
優秀な医者 ・弁護士 ・コンサルタントは 、みな質問がうまい 。彼らは 、質問こそが問題の本質に切り込み 、解決策を導き出す有力な方法であると知っているからです 。

ピ ータ ー ・ドラッカ ーは 『新訳現代の経営 』の中で 、 「重要なことは 、正しい答えを見つけることではない 。正しい問いを見つけることである 」と言っています 。

② 「数字力 」
数字が語っている 〝本質 〟をつかめるようになることが大切なのです 。

自分の 「比較軸 」を持つと 、世間で喧伝されている情報に 、いたずらに振り回されることが少なくなります 。数字そのものが大きいとか小さいとか 、感情で反応しないように留意しましょう 。

【この章のまとめ 】 ◇ 「本当は何を解決すべきか 」を目極めることが 、問題解決の第一歩 ◇ 「自分の力でコントロ ール可能なこと 」に意識を集中することで 、解決すべき問題が見えてくる ◇ ①質問力 、 ②数字力 、 ③瞬間視力と立体視力 、 ④情報収集力 、 ⑤客観力をつけると問題発見力が高まる

僕がいたア ーサ ー ・ Ｄ ・リトルでは 、経営を Ｓ Ｐ Ｒ Ｏ （戦略 S t r a t e g y ・業務プロセス P r o c e s s ・経営資源 R e s o u r c e ・組織 O r g a n i z a t i o n ）という軸でとらえていました 。

戦略的研究開発投資の意思決定をする際に 、 Ｓ Ｍ Ｔ分析 （ S t r a t e g i c M a n a g e m e n t o f T e c h n o l o g y ）の手法を用いて 、 「戦略性 」と 「成長性 」の視点から 、技術の重要度を判断していました 。

Ｍ Ｅ Ｃ Ｅとは 、 M u t u a l l y E x c l u s i v e C o r r e c t i v e l y E x h a u s t i v eの頭文字をとったもので 、問題を整理する時に 「モレなく 、ダブリなく 」考えるという 、とても重要な概念です 。

問題発見の ４ Ｐ問題発見の ４ Ｐは 、目的軸 （ P u r p o s e ） 、立場軸 （ P o s i t i o n ） 、空間軸 （ P e r s p e c t i v e ） 、時間軸 （ P e r i o d ）という ４つの軸で 「あるべき姿 」を構想し 、 「現状とのギャップ 」を的確にとらえて問題を発見しようとするフレ ームワ ークです 。

目的軸 P u r p o s eどんな問題でも 、まず目的を明確にすることで 、方法論が定まってきます 。

立場軸 P o s i t i o n立場が営業部門か製造部門かによって 、 「問題だ ！ 」と認識するものが変わります 。顧客と販売者の立場でも見える問題が異なります 。ですから 、そもそも誰のための問題解決であり 、それにはどの立場から見るべきなのかを設定しておく必要

空間軸 P e r s p e c t i v e空間軸とは 、対象の全体像のことで 、スコ ープ （範囲 ）とも言い換えることができます 。

時間軸 P e r i o dとらえる時間によって問題の意味や位置付けが変わります 。コンピュ ータ ーの ２ ０ ０ ０年問題などは 、 ２ ０ ０ ０年が過ぎれば問題ではなくなります 。

②空雨傘理論 「空雨傘 」理論とは 、 「空が曇っているという事実がある 」 →だから 「雨が降るかもしれないという解釈が導ける 」 →だから 「傘を持っていこうという解決策をとる 」というように 、ある 「事実 」を 「解釈 」し 、 「解決策 」を導く思考の流れを表しています 。

③優先順位のマトリクス優先順位のマトリクスは有名ですので 、知っている人も多いでしょう 。緊急性と重要性というふたつの軸によって 、優先順位を決める思考のフレ ームワ ークです 。

①右上 ：重要性も緊急性も高い ②右下 ：重要性は高いが緊急性は低い ③左上 ：重要性は低いが緊急性は高い ④左下 ：重要性も緊急性も低い

緊急性と重要性を判断する時に 、 「効果の大きさ 」と 「被害の大きさ 」で考えてみてはいかがでしょうか 。

⑤イシュ ーツリ ー （ロジックツリ ー ）イシュ ーツリ ーは 、論点の全体像を Ｍ Ｅ Ｃ Ｅに構造化する方法です 。これは 「ロジックツリ ー 」などとも言われ 、原因分析の仮説出しにも 、解決策の仮説出しにも使います 。イシュ ーツリ ーは個別と全体の関係を整理する論理的思考の基本ツ ールであり 、その適用���面は幅広いと言えます 。

⑥ピラミッド ・ストラクチャ ーピラミッド ・ストラクチャ ーは 、プレゼンや論文 、スピ ーチなどで論理的に説明するためのフレ ームワ ークです 。ちなみにイシュ ーツリ ー （ロジックツリ ー ）との違いは 、イシュ ーツリ ーが上位概念からスタ ートし 、問題点分析や解決策の検討などに使われる発散型のツ ールなのに対し 、ピラミッド ・ストラクチャ ーは説得力のあるメッセ ージをつくるために 、論拠を積み上げていく収束型のツ ールです 。

戦略の ３ Ｃ 、 ４ Ｃ戦略の ３ Ｃとは 、顧客 （ C u s t o m e r ） 、競合 （ C o m p e t i t o r ） 、自社 （ C o m p a n y ）の頭文字をとったもので 、戦略を考える際に 、この ３つの要素を考慮しようというフレ ームワ ークです 。この ３ Ｃ分析ですが 、僕は ４ Ｃ分析として使っています 。 ４つめの Ｃって何だかわかりますか ？ 「状況 」 （ C i r c u m s t a n c e ）です 。いわゆる法規制とか為替や株価といった 、間接的な影響を与えるマクロ環境のことです 。マクロ環境は自社でコントロ ールできない要因ではありますが 、規制産業や輸出入の多い事業では考慮に入れておくことが必要です 。たとえば不動産ビジネスは 、金融機関の融資姿勢に大きな影響を受けます 。金融機関の動きに影響を与える要素のひとつに 、金融庁の指導方針があります 。ですから 、彼らが何を考えているか 、どういう動きをしそうか 、公式発表から読み取ろうとしなければなりません 。また日銀の金利政策によって消費者心理が左右されますので 、これも要チェック 。それから 、 ４ Ｃ分析は 、ただ単に現時点の分析をするのではなく 、ビフォ ー ・アフタ ー （過去と現在 ）で比較すると 、その進化や今後の動向の一端が読めます 。かつてサブプライムロ ーン問題が起きたときに 、外資系金融機関や投資ファンドが手を引いたことも環境としてとらえておくと 、サブプライム問題が落ち着けば 、外資は再び戻ってくるのではないか 、という予測が成り立ったはずです 。 ⑧マ ーケティングの ４ Ｐ 、自分ブランディングの ６ Ｐマ ーケティングの ４ Ｐとは 、マ ーケティングを行なう時に 、 「商品 」 （ P r o d u c t ） 、 「価格 」 （ P r i c e ） 、 「場所 、チャネル 」 （ P l a c e ） 、 「販促 」 （ P r o m o t i o n ）に分けて考える 、というものです 。でも 、 ４ Ｐは古いフレ ームワ ークですから 、これだけでは今の時代の分析にフィットしない面も出てきます 。それでも ４ Ｐだけで考えようとするのは 、フレ ームワ ークに使われてしまい 、意味がありません 。だから 、新たなフレ ームワ ークをつくる 。そこで 、たとえば ６ Ｐを考えました 。もう ２つの Ｐとは ？ 「提携 ・協業 」 （ P a r t n e r ）と 「理念 」 （ P r i n c i p l e ）です 。

Ｋ Ｓ Ｆ分析と Ｋ Ｂ Ｆ分析 Ｋ Ｓ Ｆ分析 （キ ー ・サクセス ・ファクタ ー分析 ）とは 、成功要因分析 、つまり競争優位に立つカギは何なのかを洗い出す方法論です 。もうひとつ 、似たような方法で Ｋ Ｂ Ｆ分析 （キ ー ・バイイング ・ファクタ ー分析 ）というのがあります 。要するに 、顧客が製品やサ ービスについてどのような要素を重要視して購入を決定しているかを明確にすることです 。これはビジネスの本質を探ることを意識付けるのに役立ちま�� 。

プロコン分析とは 、メリットとデメリット 、もしくは賛成意見と反対意見を全部出しきったうえで比較検討する方法です 。もともとラテン語の ｐ ｒ ｏ （ f o r ＝賛成 ）と 、 ｃ ｏ ｎ （ a g a i n s t ＝反対 ）から派生した表現です 。これは 、多くの人がよく使う単純な方法ですので 、本書では他の使い方を提案したいと思います 。プロコン分析を議論の際に使って意見の対立を小さくし 、合意を得やすくするという方法です 。

仮説思考とは 、 「今ある情報の中から 、一番可能性の高い結論を想定し 、それを最終目的地として意識しながら検証を繰り返し 、仮説の精度を上げていく 」というのが学術的な表現ですが 、一言で言うと 、 「とりあえず答えを出す 」ことです 。

フェルミ推定とは 、把握するのが難しい数字を 、ある種の推定ロジックを立てて概数を求めるもの

レオナルド ・ダ ・ヴィンチは 「創造しようとするならば 、直感に従いなさい 」と言いました 。岡本太郎も 「常に猛烈な素人として 、危険を冒し 、直感に賭けてこそ 、ひらめきが生まれる 」と言いました 。
直感とは 、思考の錬磨の中で生まれてくるもの 。必死にもがいた経験の記憶がパズルのように組み合わさり 、突如降ってくるのです 。

一瞬で右脳が目覚める 「 ９つの脳トレ ーニング 」
①前例 ・常識を打ち破る 「視点ずらし 」
普通の零細企業であれば 、まずは自社と取引してくれそうな 、やはり中小規模の地元ス ーパ ーから営業をかけるでしょう 。なぜなら 、大手は信用力のない自社など相手にしてくれないのではないか 、という発想に陥ってしまうからです 。しかし彼は 、全く逆の発想をしたのです 。つまり 、 「大手が自社商品を採用してくれれば 、その信用力で中小はすぐ落とせる 。まずは大手を攻略しよう 」と考えたのです 。

立場軸を自在に変える 「アウトサイド ・インサイダ ー 」トレ ーニング

Ｅ Ｃ Ｒ Ｓ発想というのは 、捨てる （ E l i m i n a t e ） 、統合する （ C o m b i n e ） 、置き換える （ R e p l a c e ） 、簡素化する （ S i m p l i f y ） 、という有名なアイデア発想プロセスです 。

同じ情報からでも 、他人より深いところの意味合いを洞察する力を磨くことが必要です 。

情報を点ではなく 、線や面で見ることが大切です 。つまり 、ある瞬間の事象を見るよりも 、その一連の流れを見るということです 。そ

２つめは 、高速大量インプットです 。これは 、物流なら物流 、人事制度なら人事制度など 、あるひとつのテ ーマについて 、短期間で大量の資料や文献デ ータを読み込むことです 。コンサルタントがプロジェクトをクライアントに売り込みに行く際などによく行ないます 。こうすることで 、その分野の理解が一気に高まりますから 、脳のアンテナが超高感度になってひらめきが起こりやすく

３つめは 、周辺分野を理解すること 。

多くの人は何かひとつ 、いいアイデアを思いついたら 、それに満足し 、そこで考えるのをやめてしまいます 。そこで 、もうひと踏んばりひねり出す習慣を身につけることが大切です 。 「ぶっ飛ぶ 」発想は 、ここから生まれます 。 「もっとおもしろい案はないの ？ 」 「もっと��新な方法はないの ？ 」 「もっと他にないの ？ 」と 、 「もっと 」を繰り返し 、さらにクライアントをあっと言わせる提案をひねり出す努力をしている

危機感を持つには 、問題を 「見える化 」することが大切です 。
コンセプト ・メイキング力を鍛えるには 、キャッチコピ ー力も必要になってくるでしょう 。

実は 、やっていることなんて 、実はみな大差がないというのが本当のところなのです 。だからみんな 、 「そんなことはすでにやっている 」って言うんです 。でも 、 「やっている 」のレベルが違うんですね 。本当に成果が出る 「やっている 」というのは 、どこまで深く厳しく徹底的にできるかどうかなんです 。どんなに素晴らしい解決策であっても 、表面をなぞる程度の実行では効果は知れています 。 「徹底してやる 」からこそ 、効果が表れるのです 。

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まず自分で考えること、そこから自分の中では常識だったことを更に疑ったりもう一つ思考してみたりすることが大切なのだと勉強になった。

コントローラブル　アンコントローラブルがあり自分で解決できないどうしようもない問題に思考しても意味がないということ

問題の本質を見抜く力がある人は地頭がよく、自分も問題が発生しているときに本質を考える癖をつけていこうと思わされた。

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問題解決に必要なフレームワーク、考え方やヒントなど、参考になる情報はたくさんありました。
おすすめです。

問題解決力は、仮説思考、論理的思考、ゼロベース思考で導く。
トヨタの問題解決になぜを5回繰り返せ。

▪️問題解決トレーニング
仮設力を高める。
予測トレーニング。
仮説は複数考える。
ツッコミ力トレーニング。

自分で考える力はフェルミ推定で鍛えられる。
仮説を立てた後は仕組み化を意識する。