さまざまな社長の傍らで経営企画にたずさわる

秋山進（以下、秋山）　まず、自己紹介をすると、私は1987年に、新卒でリクルートに入社しました。最初に配属された部署は、社長室経営会議統括課というところです。その後、リクルートでは11年間、主に事業企画と商品企画を担当しました。独立後は、各企業の社長補佐とリスクマネジメント全般の仕事をしています。

そのほかに、ブライダル産業最大手のテイクアンドギヴ・ニーズの社外取締役、野菜や食品の宅配で最大手のらでぃっしゅぼーやの社外監査役、私立理工系大学で唯一文科省認定のスーパーグローバル大学の認定を受けた芝浦工業大学の監事などもしています。

また、私が代表取締役をしているプリンシプル・コンサルティング・グループ株式会社は、エグゼクティブコーチ、メンタルヘルス、BCP（事業継続計画）などさまざまな領域の方が集まったプロフェッショナル集団を形成しています。

さて、社長補佐とリスクマネジメントの仕事には、実は、あまり区別がありません。経営者の仕事というのは、リスクやコンプライアンス、ブランドの維持といった守りの仕事が、多くの割合を占めます。ですから、守りの仕事をしていると、そのまま社長の相談役になるという感じです。

勝呂彰（以下、勝呂）　私は秋山君とはリクルート時代の同期で、30年来の付き合いになります。彼がリクルートをやめた2年後に独立し、仲間7名とリンクアンドモチベーションという会社を立ち上げました。現在は、ブリコルールというコンサルティング会社でCXO（Chief X Officer）というアドバイザーをしています。今日は、本が書かれた背景について、いろいろ聞いていきたいと思います。

秋山　これ、自己啓発や人材育成の本のような感じですが、もともとは、違った内容の本でした。経営者になる可能性のある人を早めにピックアップするための“選抜の本”だったんです。仕事ができても、トップには向く人と向かない人がいる。それをどうやって見極めるか、といった人事部や経営層向けの本だったんですね。でも、編集者からもっと多くの人に読んでもらえる一般向けの内容にというご依頼があり、書き直しました。

勝呂　それで、売れているんですから、多くの人が役員になりたいと思っているんでしょうね。

秋山　と、いうことが、出版してわかったんですよ。さすが編集者です。

勝呂　この本が書かれた背景には、秋山君がたくさんの経営者とふれあってきた経験があると思います。リクルートの江副浩正氏をはじめ、独立後の1998年にはセガ・エンタープライゼスの中興の祖、中山隼雄CEO付き常勤顧問をしていますね。

秋山　ええ、33歳の常勤顧問（笑）でした。業務はセガの仕事が半分と、当時、ITバブルの少し前で、中山さんのところにたくさん投資の話が持ち込まれていたので、その前捌きのようなことです。

勝呂　そして、2004年には産業再生機構下のカネボウ化粧品に入った。

秋山　私はチーフ・コンプライアンス・オフィサーおよびチーフ・リスク・オフィサーとして、同社のコンプライアンスとリスクマネジメントの体制づくりと運用という仕事を業務委託として行いました。

このときのCEOが瀕死の上場企業の再建を見事に成功させた経験のある、産業再生機構（当時）の余語邦彦さん、社長は41歳で大抜擢された生え抜きの知識賢治さんでした。歴史も伝統もある大企業を、社外から来た余語さんと、41歳の知識さんがトップを務めて再建するというのは、本当に大変なことだったと思いますが、成功裏に終わりました。

社長補佐から社長になった人がしていたある習慣

勝呂　これまでたくさんの経営者の方と接する中で、いろいろなエピソードがあると思うのですが、印象的なものを紹介してもらえますか。

秋山　社長の補佐役から、のちに社長になった方がいるのですが、この方は、社長補佐時代、いつも社内をブラブラしていて、席に戻ってくると、どこかに電話をかけていました。

電話の相手は事業部長や関係会社の社長などで、社長がどういうことを気にしていたとか、こんなことを議論していたという話をしていたんです。つまり、社長が事業部長や関係会社の社長に、直接「あれはどうなっている」と言いだす前に、先に手を打って懸案になりそうなことの答えを用意しておくよう誘導していました。

勝呂　この本にも、「社長が将来、役員にしたいと思う人の言動」の中に、「頼まれてもいないのに自分で案を作り、具体化する人」というのがありました。それにも通じる話ですね。

秋山　そうです。そうやって事前に地ならししておいてもらえれば、事業部長も、関連会社の社長も、非常に助かりますし、会社の運営自体も円滑に進みます。さすが、社長になるだけのことはある方だと思いました。

メディアは、「○○社長はこういう戦略をとったからうまくいった」というような話をよく書きます。たしかにそれはそうなのですが、経営者の近くにいると、本物のすごさというのは、戦略をどうしたこうした、というのとは別の、仕事の習慣や気持ちの持ち方にあるような気がしています。

例えば、ある経営者は、これまでの経営体制を180度転換する際、社内からあらゆる抵抗や嫌がらせを受けました。まあ、よくある怪文書の類いから有力政治家を使っての圧力など、それは大変なものです。

けれども、誰に何を言われようが、本当にまったく気にしないんです。自分の評判なんてどうでもいい。何があっても改革を成功させる。そこに、経営者としてのすごみを感じました。

これは、本の中にも書いたのですが、自分がやっていることについて、人の言うことが気になるというのは、「結果を出さなければならない」という思いがまだ弱いからです。何が何でも形にしなければならない、結果を出さなければいけないと深く思っていたら、人にとやかく言われても、どうでも良いと思うみたいです。

一方で、誰の話でもきちんと聞くという点で、すごい経営者にもお会いしました。「きちんと聞く」というのは、よく言われることかもしれませんが、この方の「聞く」は、そんな単純なものではありません。

いろいろな観点から質問をした上で、目の前の人がどういう価値基軸のもとで、どのような状況認識の上に、なぜその主張をしているかをすべて完璧に理解するのです。さらにそれと対抗するような人の話も受け入れます。そして、それらを一同に集め、意見をぶつけさせ、感情的にも中和させたうえで、「こういうものがいいと思うんです」と、最終判断を出すのです。

経営者に必要な3つの条件

秋山　改めて、経営者はやはりすごいと思うことが3つあります。1つは、ドラッカーが『経営者の条件』で書いている「『私は』ではなく『われわれは』を考える」ということです。

「われわれ」を想定するというのは、実はとても難しいことです。「われわれ」と言ったとき、大企業であれば、例えば、ハンガリーの工場に勤めている社員もいれば、ブラジルの事業所の営業社員もいます。さらに社員だけでなく株主や取引先のことも考えて、「われわれ」を定義しなくてはいけません。

ですから「われわれ」というのがどの範囲を示すのか、常に何通りも思い浮かべられることができ、その状況にあわせて最適な「われわれ」を選ばなければならないのです。

2つ目は、もっと大変なことなのですが、事業会社のメンタリティから株主・投資家のメンタリティにシフトするということです。事業会社のメンタリティというのは、つまり商品を出して、お客さんが喜んでくれて、社内のチームや取引先みんなが一緒に「成功してよかった」と喜ぶ「汗と涙と笑いの世界」です。

しかし取締役になったら、資本コストを満たさないような事業や改善の見込みがない事業は、いくら幸せな過去や思い入れがあったとしても、ばっさり切れる株主・投資家のメンタリティにシフトしていかなければなりません。

これは、有名企業の取締役でもできている人はかなり少ないと思います。社長になるということは、過去に、事業会社メンタリティの大成功者であった可能性がきわめて高いでしょう。そうであっても、社長になれば、その価値観を捨て、株主・投資家メンタリティによって意思決定し、 明確に内外にその理由を示さなくてはなりません。

3つ目は組織の中での「役割」から、組織の「代表」にかわるということです。特に、代表というものの恐ろしさを最も感じるのが、不祥事の時の記者会見です。これは、従業員数が何百人でも何万人でも同じです。社員や取引先も含め、あらゆる関係者を代表して、記者会見の場に臨まなければなりません。少しでもバカなことを言えば、関係者すべての人生が狂ってしまうような状況です。

私はリスクマネジメントの仕事で、その場に立ち会うことがあります。会見前、すべての責任を背負って控室を出ていかれる姿は、もう「神」のように思えます。これこそが代表の姿ですね。

ただこれは、訓練すれば誰でもできることではありません。10人いたら、8人は無理でしょう。私も無理なほうの1人です。

勝呂　本の最終章でも、組織のリーダーになる人は「良い運を引き込む人、福が舞い込む人」と書かれていて、そこだけ読むと、努力の甲斐がなくなってしまいそうです。無理なものは無理ということでしょうか。

秋山　これは、私の基本的な信念なんですけれど、社長や役員になることがえらいとは思っていないんです。経営者はすごいですけれど、やはり人間は、自分にあったものをやるべきです。

研究者としてすぐれた可能性のある人が、無理にリーダーをする必要はありません。フリーランス的な生き方が好きな人は、そのように生きればいい。みんな、自分に向いていることをやったほうがいいに決まっています。

こんな本を書いておいてなんですが、会社に入ってえらくなるか、独立して起業するかしかなかったら、選択肢が少なぎます。もちろん、「役員になりたい」と思って、この本を読んでくださる人がいたらうれしいですけれど、向いてない人はなるべきではないと、心の底から思っています。

ですから、本書は「社長や役員に向いているのはこういう人だ」「自分は向いていそうだから頑張ってみよう」という風に読んでもらえると嬉しいですね。

「バカまじめ」が偉い理由

勝呂　でも、あとがきでは、「バカまじめな人が偉い」とも書いています。

秋山　そうなんです。バカまじめといえば、思い出す人物がいます。個人名を出さないとイメージできないから言うと、株式会社自遊人の代表取締役の岩佐十良さん。雑誌『自遊人』の編集長で、新潟県の旅館を再生して、いまや日本が世界に誇れる旅館「里山十帖」をつくりました。彼がバカまじめの典型。

私が1990年にリクルートで、学生向けのPR誌の創刊の仕事を任されたとき、美大生だった彼とその仲間を口説いて、創刊スタッフに加わってもらいました。そして、やりたいようにやってください、とドーンと仕事を任せたのです。それは、彼らがどんでもない「バカまじめ」な奴らだったからです。

あくまでイメージですが、たとえば港区の蕎麦屋の特集をするという企画があったとします。普通の雑誌なら、まずはいろんな人にヒアリングをして10軒から20軒ほどピックアップして取材し、最終的に5軒をメインに掲載するでしょう。まじめにやれば、それなりにいいものができあがります。上司もOKと言ってくれると思います。

でも、岩佐さんたちがどうしていたかというと、港区に蕎麦屋が100軒あれば、100軒全部リストアップして、全部、本当に食べに行くんです。費用対効果を考えれば、とんでもなく効率が悪い。けれど、自分の目で見て、食べて、後味を確認したうえで、いい店と面白い店だけを紹介するから、めちゃくちゃ面白い記事ができあがります。それが現在の雑誌「自遊人」につながっています。

しかも、短期的には効率が悪かったその「バカまじめ」な取材によって、彼らにしかない知見がどんどんたまっていくのです。そして、彼らしか知らない知識と知恵があるから、また新しい仕事がもらえ、さらに知見が貯まるという好循環が生み出されるのです。

今、あれだけの旅館再生ができるのも、日本にとどまらず、世界中のあらゆるものを見て、感じ、記事にし、さらにモノづくりをしてきたこれまでの蓄積があるからだと思います。

本のあとがきに書きましたが、今はネットを中心に、サラリーマンとしてうまく立ち回るためのノウハウ情報があふれ、時代の趨勢は賢さやスマートさを要求しています。けれど、実際に社長が役員にしたい人というのは、「仕事に真正面から真剣に取り組み、一生懸命に頭を使って実務に取り組む人たち」です。この本では、その具体的プロフィールを提示することで、時代の趨勢に、一石を投じてみようと考えたわけです。

「実務にたけ、実務を超える」とは？

秋山　 本書を書く上で、念頭においた経営者が何人かいます。そのうち、ある一部上場企業で社長をされている方は、きわめて「普通の人」です。地方の大学を出て、普通に会社に入り、最初は店長さんのようなことをされていました。

店長時代は、自分の店が近隣のどういう店と競合関係にあるか、マーケットのどこをとっているか、大きな景気変動があったときにどういう影響を受けるか、そういったことをすべて丁寧に観察して、人の動きや行動を数字とファクトで押さえていました。

次に、地域の支配人になり、担当の店舗数が増えると、その一つ一つについても同じようにすべて把握していました。さらに地域の事業部長になると、今度は円高円安や政治の意思決定の問題などの大きな流れと自分の担当する地域が、どのように関係してくるかの因果性なども把握して、知識として深めていきました。

こうして、ポジションが上がるごとに、視野を拡大し、かつ必要なデータを抑え、その因果関係や相関性を把握していきました。そして社長になられたときには、すでに十分に社長としてやっていけるだけの世界観と判断力を獲得しておられたのです。ここで注目すべきはこの伸びしろのすごさです。

単に実務に強い人というのはよくいるのですが、多くの人が実務の視点を超えることができません。その中で、実務にたけ、さらに実務を超えられるようなこの社長を見出した会社もなかなか偉いものです。

勝呂　その話に関連して、本の中で「なるほどな」と思ったのが、「部門最適より全体最適を考える」というところです。自分の部署の利益だけに固執するのではなく、全体に最適な目線を持てということはよく言われます。

けれど具体的にどの範囲か、というのはすごく難しい。いきなり一足飛びに、時間的、空間的に大きな視点を持つというのは無理ですから。

これについて、本書では、「二つ上の上司に提案書を持っていく」ということが書いてあります。これは適度な「全体最適」の目線を持つのにはいいんじゃないかと思いました。

秋山　そう、これ、さらっと書いたところに気づいてくれてありがとう。世の中の多くの本には、「二つ上の上司の視点で考えろ」と書いてあります。でも、「二つ上の上司の視点で考える」というのと、「二つ上の上司向けに提案書を書く」というのは全く違います。

前者は、誰でも考えた気になれますが、二つ上の上司に提案書を書くというのは、そうとう考えないとできません。

勝呂　そういうプロセスが、適度に「全体最適」の視点を広げていく訓練になるのかなと思いますね。そして、今の話もそうですけど、今回、この本を読んで、実は、今までの慣習や、上司からの「そんな無駄なことするな」といった圧力を手放す力が強い人のほうが、新たに獲得する力が強い人より、成功している気がしました。

秋山　 いや、それは違うんじゃないかな。圧力はともかく、慣習やそこで使っている技術は手放さなくていいんです。よく「アンラーニング（一度学習したことを意識的に棄却し、学び直すこと）」ということが言われるけれど、あれ、絶対に間違っていると思います。

むしろ、状況に適応すべく新しい技術や行動を獲得していけば、もともと使っていたものをあまり使わなくなるのだと思います。薬をたくさん持っていても、いつもそれを使う必要がないのと同じ。

捨てよう忘れようと思えば、そこに意識がいきます。気づいたら、使ってないくらいがいい。で、また必要になったら使えばいいんです。まあ、「アンラーニング」を提唱する人も、本来の趣旨はそういうことで、無理に忘れろといっているのではないと思いますが……。これ、話すと長くなるから、また今度やりましょう。

勝呂　では、今日はこのへんで。ありがとうございました。

※本稿は「麹町アカデミア・遊学堂」主催の講演「『社長が”将来”役員にしたい人』出版記念対談　秋山進×勝呂彰」をもとに、「hontoビジネス書分析チーム」が執筆しました。（構成・編集：田中奈美）

社長が”将来”役員にしたい人 ビジネスセンスを磨く25の習慣

企業の社長補佐を事業の柱の一つとする秋山氏。その中で、だいたいどこの企業でも行ってきたのが、「将来、会社の社長になれそうな人を発見して育てる」という仕事でした。その経験をもとに、同書を上梓。「バカまじめに仕事をやる人が、実際には偉い！ 」と語る秋山氏は、社長が役員にしたい人に必要なプロフィールをまとめ、そのような人物になるための「カギとなる習慣」を解説します。

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