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【目的】 主に戦略立案の担当者向けに、経営戦略の必要有無、経営戦略が機能しない理由、戦略が機能していない場合にどうしたら機能するのかを明らかにする。
【収穫】 今まで全く意識しなかったフレームワークを使う目的とタイミングを意識するようになり、戦略リテラシーが向上した。
【概要】 本書は、全50問からなる問題集の形式をとり、経営戦略の策定から実行にかかるプロセスにおける必要要素や課題を考えていくことで、理解が深められるようになっている。
PART1 : なぜ経営戦略は機能しないのか?
PART2 : なぜ現状分析は機能しないのか?
PART3 : なぜ戦略策定は機能しないのか?
PART4 : なぜ中期経営計画は計画通りに実行されないのか?
PART5 : 経営戦略を機能させるための必須スキル
例えば、なぜ経営戦略が機能しないのかという問いに対しては、以下のいずれかがうまくいかない場合に戦略は機能しないという解が与えられている。
・戦略を正しく「策定」できない
・戦略を正しく「実行」できない
・戦略を「継続」する根性がない
この次には、それぞれがなぜうまくいかないかという問いが出てくる。例えば、戦略を正しく「実行」できない理由を考えると、経営戦略が他人事だったり、戦略リテラシーの欠如という原因が出てくる。そうすると、それをどうすれば解決できるかという様に、連続した問いによって経営戦略を機能させる勘所を明らかにしていくことができる。
【感想】 非常におすすめ。戦略論に関する本ではなく、戦略の目的からそれを策定し実行するプロセスにおいて必要な要素を解説したものだが、フレームワークを使う目的・タイミングをきっちり理解するということは今まであまり学習しなかったこともあり、参考になる話が多かった。また、経営戦略という大きな範囲だけでなく、目標と達成プロセスの提示などは、チームや自分自身の活動に応用可能とも感じた。
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2016.12.03再読ーーーーーー
社内で事業部部門相手にコンサルティングをしながら、事業戦略を策定しなければならない。
本書のPART4以降は大変役に立つと思われる。
以前は前半の方が為になると感じ、逆にPART4以降は何が書かれているのか正直本質的には理解できていなかった。
しかし、今は生々しくらい理解できる。
会社を良い方向へ導ける企業人になりたい。
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日ごろ抱く、社内の誰に聞いてもわかりそうもない疑問の答えが書かれてて、僕にとって、すごくタイムリーに思えました
この本を手にとってホントに良かった!
何度も読んで、実行して、自分のものにしよう
で、この著者「牧田幸裕」さんをググってみたら、この方が、京大ギャングスター(アメフト)ネタを書いているのを偶然見つけて、アメフトネタという事で、ちょっと親近感沸いてしまいました
「無駄に生きるな、熱く死ね」という、アメフトを題材にしたある映画のセリフも紹介されてて、
なんだかもう一度だけアメフトしたいなーって衝動に駆られた
引退試合してないもんなぁ・・・
京大の「目の前の勝負に負けたら死を覚悟する」
人生もこの気概だなー
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「フレームワークの大切さはわかった。で、どうやって使えばいいの?」という素朴かつ本質的な問いに対する答えを提示してくれる本。
マクロ環境分析、3C分析、SWOT分析…戦略を策定する際に押さえるべき前提条件や課題を整理するうえでフレームワークは大きな助けになりますが、「分析はいつ、どういう順序でやればいいのか」といった具体的な使い方に言及した本はほとんどありませんでした。
本書は問答形式で、フレームワークの使い方を教えてくれる良書だと思います。
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フレームワークを使う目的・タイミングについて知見が深まった。
「現状分析のフレームワークの地図」については、フレームワークの関係が良く分かった。従来の位置づけとは違う形であるが、こちらのほうが納得できる。
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・50個のフレームワーク(思考の雛形)を整理した本かと思いきや、後半はあまりフレームワークと関係がなかった。紹介されているフレームワークの数も少なく、読書の目的とは少し異なったものの、前半で紹介されているフレームワークの俯瞰図はためになった。
・自分自身でこの俯瞰図を育てていく必要があるのだろう。
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フレームワークひとつひとつの目的や軸の意味が解説されている良書。昔受けた牧田さんの研修も思い出され、頭が整理された。フレームワークだけでなく、なぜ戦略は実行されないのか、機能させるにはどんなスキルが必要なのかについても言及されている点も良い。
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問題集のように使わせてもらった。
どうやら著者もそのあたりは意識されているようで、各設問に対して解凍制限時間が付されている。
【なぜ経営戦略は機能しないのか?】制限時間5分
【情報収集と現状分析の違いは何か?】制限時間2分
【SWOT分析では、それぞれの要素をどういう順番で分析したらよいのか?】制限時間3分
このように50問を繰り返し繰り返し復習する形で、落とし込みを図った。
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ビジネスの現場で用いられる代表的なフレームワークについて、50問のワーク形式で解説した本。
しかし、取り上げられているフレームワークの種類は少ないし、ワークの設問も抽象的な物が多く、ワーク形式にした意義は薄いと感じた。
後半は1つのテーマを複数の設問に渡って取り上げていて、「50問」というのは水増し感がある。
正直、フレームワークの解説書としては物足りない。
しかし、経営戦略や事業計画の立案・遂行の指南書として読むと有意義な示唆に富み、実践的に活用できる良書と言える。
私自身が今まさに事業戦略策定で苦戦している最中なので、色々と参考になった。
本書の本質はむしろ、サブタイトルの「経営戦略はなぜ機能しないのか?」がよく表しているようだ。
内容的には★5つだが、若干「看板に偽りあり」と感じたので一つ原点で★4としたい。
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Part1が全社戦略、Part2が事業戦略の現状分析、Part3が事業戦略の戦略策定、Part4が実行の管理について、と戦略策定のフローに沿って解説されているので、戦略策定の大枠を掴むのには適している。
Part2の内容がよかった。
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非常にわかりやすく本質がしるされている名著
<メモ>
・経営戦略が成功しない=策定がきちんとできていない✖︎実行できていない✖︎継続できていない
・3Cが必要なのに取り組みやすさから自社情報が中心になってしまっている
・フレームワークとは情報をMECEに整理する枠組みのこと
・全社戦略の策定とは、経営資源配分を決めること、事業領域を決めること、成長戦略を決めることの三つからなる。
・BCG PPMは独立採算の壁を取っ払って資源配分を考えるときに用いるもの。一事業部などで用いるものではない。
・成長戦略はターゲット拡大、サービス転用などが主。
・情報収集は現状改善につながる問題点のあぶり出しができて始めて役に立つ。視点、示唆を抽出すること。
・分析できない理由 ①フレームワークを使わないため情報整理できない②仮説をもたないから、視点や示唆が出てこない③限られた情報から判断する勇気をもてない。
・SWOTの、外部内部は自社がコントロールできるかどうか。
・現状分析は3CとSWOTからはじまる。市場分析でPEST分析で外部環境を業界分析で5F分析を
・競合分析でバリューチェーン分析を行う。3Cでは市場、競合、自社の順に分析を行う。目的は自社の弱点をあきらかにすること。市場動向から自社の目指す強みを見つけること。
・OT分析で機会に貢献できる機能は優れていて、対応できないものは劣っていることになる。
・市場分析は市場の変化、それによる自社や競合への影響、そして、市場の変化に伴う成功要因を明らかにするために行う。
・マクロ環境、競争環境、顧客環境の三つを分析する。
マクロ環境分析は自社に最も影響がある要因について、未来を予測するために行う。
顧客分析は現状分析、顧客奪取、顧客拡大の順に分析をすすめる
競合分析はまずゲームの結果、パフォーマンスを明らかにしてから、その原因をバリューチェーンなどでさぐる。
・中期経営計画を現場で腹に落とさせるために 必要性を感じるか、実行して損しないか、自分でできると思えるか。
・必要と思うには、ゴールの妥当性とそのための手段がまっとうなものと感じることが必要
・wbs タスクは事前にゴールと成果評価基準を、決めておくべき
・戦略立案者に求められるスキル
現状分析力 戦略策定力 戦略実行力 実行継続力 自分の軸と自信が必要
・競合分析により自社のビジネス構造を、理解するトレーニング。強み、弱み
・様々な業種のビジネス構造を比較するトレーニング
問題を創造するトレーニング。新聞記事などをヒントに背景を考えるなど。
伝え続けること。
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経営戦略の策定と実行を理解する本。
経営戦略の全体像→個別のフレームワークを使いこなすためのポイント→戦略を実行するための要件(組織・個人)の順に書かれていてわかりやすい。
戦略策定の能力を上げるというと、知っているフレームワークの数を増やすことに主眼を置きがちだが、この本は単なるフレームワークの紹介に終わらず、①それぞれの位置づけ②何をどこまで分析すればよいかにいて触れられている点が非常にためになる。また、戦略の策定とどまらず、実行のためのポイントについても書かれておりこの点も非常に参考になった。
自分の業務に引き付けて考えると、何をどこまで分析するのかがあまり理解できておらず中途半端な戦略・提案になっていることが多いと感じた。特に、市場や競合のデータが手に入りにくいため入手しやすい自社の分析に偏りがちという指摘は耳が痛い。ただどのようにこれらの部分について信頼性の高い情報を入手するかという点は答えがなく非常に難しいか出汁である。加えて、普通に企業に勤めて日々の業務を一生懸命こなしているとどうしても内向きの意識にこもりやすくそれがよい戦略を策定できない原因になっているということだ。外に目を向けることの重要性を実感。
これだけフレームワークが一般に知られるようになってもコンサルの人たちの仕事が減っていかないのは、フレームワークを使いこなせる人は増えていない(一般的なフレームワークの紹介本を読んでもつかいこなせるようにはならない)ことと内向きの意識にとらわれて考えることが習慣化しているためではないかと思った。
内向きのマインドを変えること必要な情報にアクセスできる方法を確立することが正しい戦略を立案するにあたっての当面の課題と認識。
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フレームワークを用いての戦略設定確認のを目的としてさら〜っと読む。日本企業の抱える問題が、時を同じくして読んでいる「零戦萌ゆ」で提示されている日本軍が抱えていた諸問題と重なる。
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"そもそも何故フレームワークが必要なのか、から始まり、
各種ワークの実戦的な使い方など、基礎的なものを非常に判りやすく解説している。
フレームワークとは""情報整理""という表現がかなりしっくりきた。
正しい使い方でないと、情報を羅列するだけの意味のないものになってしまう。
私はマーケティングも経営戦略も初心者なので、頭をグルグル回しながら、煙を出しながら時間をかけてじっくり読んだ。かなり濃厚な時間だったと感じる。
この本はわかりやすいだけに、読んで判った気になってしまうのが一番怖い。しっかりと実践に移せるように、二周目をなるべく短いスパンで読みたい。
また時期を開けて読むのも良いかもしれない。それほど参考、指標になる一冊でした。読んでよかった。
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<なぜフレームワークを使いこなせないのか?>
使う目的やタイミングを理解していない・そして、学ぶ機会がないから
その為、強引に分析結果を導き出したり、誤った分析をしたりしてしまう
<BCG-PPM>
例えば、このフレームワークを一つ取っても、正しく扱えていない
縦軸と横軸が何を示すか?などを的確にとらえる必要がある
BCG-PPMであれば、
縦軸:市場成長性…高いほど魅力的なので新規参入も多く、投資が必要。事業投資の大小を決める軸。
横軸:マーケットのシェア率…高い方が、コストリーダー=利益増
判りやすく、人間の一生に捉えると良い。
スター :20代の社会人=生産性・成長性共に高く、自分で自分に投資できる。経験値も蓄積。
金のなる木:大人=成熟期。生産性が高い為、資産を次世代に投資。経験も伝授。
問題児 :子供=成長性が非常に高い未来の星。経験が少なく、生産性も低い。
老人 :老人=成長性・成長性共に低い。おばあちゃんの知恵袋→次世代へ活用
<コンサルタントと現場の目線の違い>
コンサルタント :未来を見据えて、あるべき姿を語る
現場(多くの日本企業):今ある組織・今ある人材を前提に戦略策定を行う
→この目線の違いが、「所詮、理想論だ!」につながる
<なぜ現状分析は機能しないのか?>
・自社の良いように分析している
・とりあえず市場を分析しただけで、次アクションを考えていない
↑レベル3:アクションを起こす視点での提示
↑レベル2:当たり前の評論
↑レベル1:単なる情報収集
グラフや図の現状から、問題点を炙りだし、真因に対するアクションを策定出来たら""機能している""
1)フレームワークを活用して正しい分析をする
2)仮説を持って、何を明らかにしたいか意図する
3)限られた情報から意思決定をする勇気を持つ
<SWOT分析>
現状分析の目的
1.市場の変化に対応している競合企業を見習い、自社の改善ポイントを明らかにする
2.市場の変化や競合の対応を見た上でビジネスチャンスを見つけ出し、いち早くそのチャンスを掴み自社を成長させる
◆順番
外部環境の変化要素を検討→自社の対応を考えなきゃいけない
従って、「OT」を分析して次に「SW」を分析する
<なぜ差別化は機能しないのか>
差別化と言いながら、万人のニーズを満たそうとする
→結果、機能てんこ盛りの製品ができあがる
マーケティングの世界の有名な格言
【八方美人は八方ふさがり】
成功事例
・マクラーレンのART(感性)ブランディング戦略
1)ターゲット顧客をポストバブル時代のセレブ予備軍に絞る
2)上記に合わせファミリアとベビーザらス、直営店に絞る(西松屋などディスカウント店には置かない)
3)スタイリッシュかつ、""母親""が背筋を伸ばして颯爽と歩けるデザイン
→ベッカム夫妻など海外セレブにも好まれ、日本では自由が丘や二子玉で圧倒的シェア
<コトラーとポーターの戦略基本パターン>
1)リーダー = コストリーダーシップ
ターゲット :市場全体をフルカバレッジ
戦略方針 :市場拡大/模倣・同質化
マーケティング方針:フルラインナップ/マスを採れる上限価格
2)チャレンジャー = 差別化
ターゲット :特定市場・セミフルカバレッジ
戦略方針 :模倣されにくい差別化
マーケティング方針:特定顧客のニーズに応えるor低価格か高価格
◆ex)プレミアムモルツで成功したサントリー
3)フォロワー = 該当なし(もしくは、窮地の企業)
ターゲット :廉価に対応する特定市場
戦略方針 :目新しい戦略ができないので廉価品
マーケティング方針:トップブランドの1ランク落ち、低価格
◆ex)研究開発コストを抑えて成功したジェネリックの沢井製薬
4)ニッチャー = 集中
ターゲット :狭いセグメント、集中したセグメント
戦略方針 :独自の生存空間の確立
マーケティング方針:特定のニーズに""完全""に応える/高価格
◆ex)「あったらいいなをカタチにする」ニッチ市場の小林製薬
<戦略を実行するために必要なこと>
1)必要だと思えるか
2)自分でできると思えるか
3)やり損にならないと思えるか
<WBS=ワーク・ブレイクダウン・ストラクチャー>
タスクの優先度だけでなく、スケジュール、タスクのゴールを設定
タスク遂行をリアルにイメージできればできるほど、戦略が機能する
◆タスクの評価=実行結果ではなくフィードバックをもとに行う
1.やるべきこと(WBSでのタスク)をやりきったかどうか
2.やるべきことをやりきって結果が出たかどうかの因果関係を明らかにできるか
3.やるべきことをやりきって結果が出ないなら、その原因は何か明らかにできるか
4.やるべきことをやりきれなかったなら、何故やりきれなかったかを明らかにできるか"
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フレームワークは知っているが、ちゃんと使えていないと感じる方。本質とは何か?自分で考えたい人にお勧めの一冊です。
フレームワークは知っているけど、うまく使えない。
では、そうすればよいのか?フレームワークを正しく理解し、正しく使うための一冊です。
フレームワークはあくまで道具。
それをいかに正しく使うのか。
実務で使うために読みたい一冊です。
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(再読)
4~5年ぶりに読み返したが、とても良本ということに気づいた本
当時は正しいフレームワークの使い方の本という認識であったが、問題を解くための問いを正しく設定する為の本であり、またその際に陥りがちな罠を回避する為の本であった
(現状分析とは)
・収集された情報の意味合いを考え、情報から導き出す視点・示唆を炙り出し、アクションにつなげていく
・市場(5Fs:ステークホルダーの変化は自社のビジネスのどのような影響を与えるか?儲かるか?、PEST:業界にどのような変化が生じるか?、顧客構造:顧客のニーズ変化は?)→競合(VC)→自社(VC)の順番で分析することで、外部環境の変化要素を検討した上で、自社の対応を考える
【市場】
– 市場はどう変化しているのか
– かつての成功要因は機能しなくなっているのではないか?
– 今後の成功要因は何か
【競合】
– 市場の変化の競合はどのように対応しているのか
– その対応に必要な経営資源はどのようなものか
【自社】
– 市場の変化に対して自社はどのように対応すべきか
– 競合企業の対応で参考になる対応は何か
– その対応に必要な経営資源は何か
(常に問うべき問い)
・何が問題か?
・何が成功の肝か?
・自分の軸(視点)は?
(その他)
・BCG-PPMの縦軸は市場成長性=市場魅力度=競争の激しさ=投資の必要性、横軸じゃ相対マーケットシェア=生産コスト=利益の出しやすさ=投資の資源の得易さ