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プロジェクトマネジメントのテーマを通してビジネスマネジメント、ピープルマネジメント、セールスマネジメントなど全てに精通する気付きがあった。要は「目的」をいかに明確化しブレずに実行していくかと学びました。
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山口周さんの本を初めて読ませていただいたが、とてもわかりやすく、重要なところは頷きながら読むことができた。
プロジェクトの中身よりも、組織体制、メンバー、モチベーションなど汎用性のある解決策を示しており、納得できる内容だった。
その一方で、メンバーの配置替えなど人事組織の強い企業においてはハードルが高く感じるところもある。大企業ではある程度の管理職となったときに通じる話のようにも思えたが、管理職になる前においても十分読み応えのあるものだった。
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初山口周さん。
分かりやすいだけでなく、奥行きも深い。
自分自身や今の環境と照らし合わせ、
反省したり、
明日からやって見ようと思ったり。
気付きや学びが多く、読んでいて楽しかった。
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・筆者は電通10年、外資系コンサル20年のキャリア
・日本企業の99%は官僚型組織の形態を採用している
・ルーチン中心の「手続き処理型」から「プロジェクトマネジメント型」に変わると人生はとても楽しくなる
・プロジェクトを成功に導くための最初のポイントは勝てるプロジェクトを見極めること。
・ナポレオンは勝てる闘いしかやらなかったと指摘されている。
・その見極め方
・目的が不明確なプロジェクトはポシャる可能性が高い。手段ではなく、目的に関する議論が抜け落ちていることが少なくない。
・目的が明確であれば、手段に問題があると分かった場合に別の手段を採用して結果的に目的達成できれば問題ない。
目的が不明瞭だと手段に問題があるとわかったときに、とたんにプロジェクトが暗礁に乗り上げてしまう。
・もう一つは、プロジェクトメンバーに自己裁量を委ねて実力を発揮してもらうためには「●●をやれ」という具体的な行動の指示命令ではなく、「●●を達成しろ」という目的を伝えることが必要。
・目的なっていないにも関わらず目的として掲げられている手法が多い。目的のふりをした手法。「なんのためにやるか」を問うことで目的らしいお題目の化けの皮を剥ぐ。
・目的を持たないプロジェクトが成功することは絶対にない。
・まとめると、目的が曖昧なプロジェクトは危険。注意するのは一見すると目的らしいが実際のところ何のためにやるかという問いに対して答えになっていない目的、目的のふりをした手法が多いこと。本当の意味での目的を明らかにするには目的を訴える人に対して、それってそもそも何のためにやるんですか?と問いかけてみるとよい。
・プロジェクトを成功させるには、メンバーの増員や交代を交渉することが必要。割り当てられた人員で諦めない。
・明確な目標を持たないプロジェクトは成功しない→シンプルで分かりやすい目標はプロジェクトメンバーの思考や行動の立脚点になる。さらにプロジェクトの目標には「合理的計算型」「ビジョン型」「ランダム試行型」があり、この三つをうまく組み合わせることが求められる。
・チームの稼働に遊びを持たせることで生産性が上がる。
・ルーチン作業は稼働率を上げれば生産性も上がるが、そもそも「非定型」で「非ルーティン」だからこそわざわざプロジェクトチームをつくる。このようなチームの稼働率を上げることで予想外の事象が発生した場合に一気に生産性が下がる。
・低い期待値でプロジェクトオーナーに伝えておく。それを高い期待値で押し戻された場合も、返報性の原理が働き、プロジェクトオーナーとの今後の交渉カードに使える。
・チームとしては高い期待値=成果を目指して全力を尽くすのはプロフェッショナルのモラルとしてあたりまえ。
・低い期待値を最初に提示し、譲歩を引き出すためのカードを手に入れ、プロジェクトオーナーをはじめとしたステークホルダーを、より有利に巻き込める。
・プロジェクト関係者の裏マップをつくっておき、利害関係者の整理をしておく。
・チーム内で流通する情報量を増やすことが重要
・複数のプロジェクトオーナーがいる場合は個別のプロジェクトオーナーとバラバラにコミュニケーションをとると、必ず調整が難しい局面がてでくる。各々のオーナーから勝手な意見をもらい混乱するため、プロジェクトオーナー同士ですり合わせてチーム方針を明確にする。
・プロジェクトを成功させるリーダーは徹頭徹尾「プロジェクトを成功させるためには何が必要か」という意識で動く。
・そしてそういう人達が必要に応じておこなっている上位役職者の人たちとの「生意気なやりとり」は多くの場合、高評価につながっている。
・意思決定者との定例の場では、やったことの報告だけでなく、やったことからの示唆や洞察、その時点での結論(仮説)を提示する。
・プロジェクトマネージャーには正しい意思決定を歪める様々な圧力がかかる。偉い人の立場や前任者の評価を守るために本来であれば否定しなくてはならないところを肯定するような圧力、あるいは自分自身のビジネスセンスや能力を見せびらかそうという見栄。
プロジェクトの初期設定やマネージャー自身が発した過去の発言や見通しにこだわらず、
新しくでてきた情報や意見に対して、常に素直に向き合うようにありたい。
・プロジェクトマネージャーはメンバーに対して「いまやっている、その仕事の意義」を明確に位置づけて伝える必要がある。常に仕事の意味合いを語ることを忘れてはならない。
・マイクロマネージはメンバーから嫌がられる典型。大事なのは行動ではなく、目的を伝えてやること。「何をするか」ではなく「何を達成したいか」を伝えることで、メンバーの力量を引き出す。
・メンバーの力量が未熟な場合は目的と行動を一緒に伝える。
・「行動」だけを伝えることは基本はない。やらされ感でモチベーションが下がるのと、臨機応変な対応ができなくなる。
・リーダーシップは「嫌われること」と表裏一体の関係。ワークショップで「過去の歴史から素晴らしいリーダーだと思う人を挙げてください」とお願いすると、間違いなく以下の人物が含まれている。
イエス・キリスト
ジョン・F・ケネディ
エイブラハム・リンカーン
キング牧師
ガンジー
ゲバラ
坂本龍馬
織田信長
こうして並べると、過去の歴史において最高レベルのリーダーは全員暗殺もしくは処刑されている事実。
・「行動が変われば習慣が変わる。習慣が変われば人格が変わる。人格が変われば運命が変わる。」まずはリーダーとしての適切な行動や発言を心がける。
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プロジェクトマネジメントについて調べたかったため購入。成功するプロジェクトが、失敗するプロジェクトとどう違うかを解説。ざっくりいうと、難易度が高くないプロジェクトを、いかに簡易な方法で進めるかが重要。例えば新幹線開発のプロジェクトでは、新規技術の適応を出来るだけ抑え、既存技術を組み合わせることで、トラブルを抑えることができたという話は、目から鱗だった。仕事上でも課題解決のため、大幅な行程変更を解決手法として選んでしまうことがあるが、まずは既知の変更で改善できないかを徹底して調べようと思う。
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プロマネの教本のようで、リーダーとしての組織のまとめかた、プロジェクトのまとめ方、について丁寧に書かれた本。
小手先の方法論ではなく、根本的な考え方として非常に勉強になった。
部下に目的を示し、任せる。リーダーとして未熟な自分は「リーダーとしての行動」を心がけ「動く」ことでリーダーになっていく。
端的に言えばこの部分が自分に一番響いた。
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プロジェクトマネジメントに関するノウハウ本
筆者の経験からくるあれこれが、つらつらと書き連ねられている
ボリュームが多く、ひたすら文章なので、疲れる
ただ、書かれている内容は経験談からくる実践的内容で、ためになることも多い
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(2021.11.6アイドク)
Ⅰ.この本をなぜ選んだのか?
会社の従業員の必須スキルとしてプロマネスキルを身につけるべきか検討していた時に目に入った
Ⅱ.この本で何を得たいのか?
来年度からの全社での選択型研修を実施する際のヒント、役員説明の際の材料集めに
Ⅲ.目次で気になる3箇所の周辺を記録
1.p15 勝てないプロジェクトを見極めるチェックポイント
ニヒリズムとは?至高の諸価値がその価値を剥奪されるということ。目標が欠けている、何のために?への答えが欠けている。ニーチェ 力への意志 のことば
一見すると目的らしいのだけれど、実際のところ、何のためにやるのか、広義のWHAT、答えになってない目的、目的のフリした手法 が多い。目的を明らかにするには、それってそもそも何のためにやるんですか? と問うこと。
2.p77 プロジェクト関係者の裏マップをつくる
縦軸は影響力の大きさ、横軸はプロジェクトに対する態度
右に行くほど協力的 あと、人と人を線で結び関係性を書く、なぜこれを作るかというと、メンバーの中にはこういった力学に無頓着な人がいる可能性があるから
チームの中でこれをイメージ出来る人は組織認識力というコンピテンシーに該当。視野が狭い、多面的に見れない人がリーダーになると問題が起きる。
3.p86 ことあるごとに目的に立ち返らせる
毎日唱和させるではなく、メンバーが判断に迷って相談してきた時。メンバーの判断能力が低い、メンバーが使えない、指示通りに動かない、その原因の半分はリーダーの力量の問題。部下に質問を通じて、自分で答えに至る感覚を覚えさせる。 このプロジェクトって、最終的に誰に何を提供するためにやるんだっけ? と質問する。
Ⅳ.共感と、明日からできる具体的なアクション
1.これ仕事で言われるのホントに嫌、でもだからって部下に言えなあのもダメだなと。プロジェクトを成功させるためには必要な要素。自分も答えを持っている状態で早速部下に聞いてみます。
2.関係性をチームで共有し、どう攻略するのかすごく大事、共感! ポジティブな人を巻き込んで助言や協力を仰ぐことができるし、チームの結束力も高まりそう。SDGsの社内PJで活かせそう、来週から早速つくってみる。
3.これはよく陥りがち、HOWばかり言ってくる部下にWHYを言っても平行線、広義のWHATとWHOを問うことが大事、共感。HOW思考の部下には効果的だから部下との1on1で活かしていきたい
☆はじめに
プロマネでの仕事は、仕事そのものが自分の作品
手続き処理からプロマネ型へ
→まず、のっけから全社で導入するための強力な言葉
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元外資系コンサルタントが書いたプロジェクトマネジメントについてのノウハウ本。PMBOKをベースにしたお作法の紹介ではなく、プロジェクトの推進リーダーになったときのメンバーやオーナーとのコミュニケーションのあり方についてのノウハウが詰め込まれた本になっている。
プロジェクトワークは個性が発揮できるおもしろい仕事(アート)というのは共感。あと、特に大事だと思ったのは、プロジェクトを成功させるには成功するプロジェクトに身を置くこと、という点。選り好みせよということではなく、成功するように前提条件を整えよということ。できるだけ早い段階で筋の良し悪しやリスクを見抜いて適切に期待値をコントロールすれば、プロジェクトは成功させられる(=期待値を上回る)。今となってはプロマネはあまり何も考えなくても息をするようにできるけど、メンバーのマネジメントとかもっと伸ばせる部分はありそうなので参考にしたい。
以下、備忘録。
■勝てるプロジェクトづくり
・プロジェクトの目的(≠手段)を明確化することで、メンバーに対する権限委譲(意思決定の基準)、動機づけ、手段の柔軟な変更、自律性確保などさまざまな効果がある
・計画を組むより先にスキルを持ったメンバーを確保する
・初期段階から期間、リソース、成果に対して期待値をコントロールする
・プロジェクトルームを確保する
・初期段階でリスクを排除する(プロジェクトの論理設計(IPO)の妥当性、遊びをもたせたリソース確保)
■上位メンバーに対して
・意思決定するオーナーを明確化する
・プロジェクトオーナーとは個別に会わず、一同に介する場を作り、利害関係の摩擦を解消する
・キーマンのスケジュールを前もって押さえる
■下位メンバーに対して
・メンバーのプロジェクト遂行上の懸念(家庭の事情等)やプロジェクトへの期待を事前に確認する
・スキルと好き嫌いを考慮してタスクを割り振る
・優秀なメンバーには簡単な仕事を任せ、それほどでもないメンバーには難しい仕事のサポートにあて、自分は難しい仕事に取り組む
・心理的安全性を確保し、チーム内の情報流通量を増やす
・メンバーの心配事は個別に聞いて吸い上げる
・マネージャーの仕事は資源配分。プロジェクトのQCDを踏まえて、よい意思決定を行う
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申し訳ありません。山口周さんの本としては常識的に感じてしまいました。『ニュータイプの時代』や『武器になる哲学』の方が骨太でした。
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■勝てるプロジェクトを見極める
→なんのために?がはっきりしているプロジェクト
大事なのは手法ではなく問題
→マイグレーション手法ではなく、無くすことが大事
なんのために?を据えておかないとしらけてしまい熱量を維持できない
目的を持たない組織はやがて必ず消滅することになる
これってそもそもなんのためにやるんですか?
→初期段階ではなく、停滞している状況を打開するのにも有効
世の中のプロジェクトが掲げている目的のほとんどは「目的のフリをした手法」
問題を「手法の導入」に限定しない!
■プロジェクトの成否の半分は人選で決まる
「まず人選ありき(ファースト・フー)」。適材をバスに乗せ、適所に座らせ、「不適材」をバスから降ろす。そうすればおのずとバスの行き先は決まります。(コリンズ)
行き先を決めて人材を集めるのではなく
人材をバスに乗せまず発車させる
計画が先で人材が後!ではない。
人材が先で計画が後。
プロジェクトが必要な質と量に対してちょうど100%になるようなチーム体制だと破綻する
→危機対応できないから
プロジェクトというのは想定外の状況がなんらか発生する!
→このメンバーでは戦えません、〇〇さんください。となる。
増員の申し出をすると、自分だけわがままに映るのでは無いか?
しかし、無理なら絶対すべき
・+増員しようがしまいが成功、失敗はすべてリーダーの評価になるため
→一度失敗をするのはよいこと、ただ、同じ人間関係の中にいるうちはリセットできない
人は印象に左右される
→ぱっと見と噂
・+このメンバーでは戦えないと主張することで、関係者の期待値をコントロールすることができる
リーダーにはプロジェクトを成功させるという責任があります。その責任に向き合う事で「わがままだと思われるかもしれない」などという小さな懸念をぜひ乗り越えて欲しい
■一緒の場所にいる
プロジェクトは予定通り進まない
最初のWBS通り進まないので、
毎回書き換えが必要
→全てをリーダーがやるのは非効率を通り越して不可能
オーケストラでいえば、ジャズに近い周りの音を聴く=周りが今なにをしているかという傾聴力が大事となる
■リーダーの役割
リーダーは夢を見る力を部下やプロジェクトのメンバーに持たせなければなりません。
△多くは夢を見る時間がない
■目標の種類
①合理的計算型
→数値表現が可能な目標
②ビジョン型
→10年以内に月に行く
③ランダム指向型
→ソニーとか。わくわくすること。
強い組織は上の3つを組み合わせる!
・ビジョン型で目標をぶれさせない
・そのための目標を分解し合理計算型におとす
・一部のリソースはランダム指向型に振り分ける
など
■プロジェクトの意義をメンバーと共有する
人間は、意義を感じない仕事には���熱をもって取り組めません。
「忙しいのに大した成果が出ていない」という状態を「アクティブ・ノンアクション」
→些細な仕事を捨てることが重要
■大きなリスクを伴うプロジェクトこそ小さなリスクで
東海道新幹線は、枯れた技術のみを使うことをPMが徹底した
宇宙開発も同じ
→検証している時間はない
■ホワイトカラーの仕事
「情報の入手」
→「情報の加工」
→「示唆や行動計画のアウトプット( =意思決定)」というモジュールの連鎖で、行われる
扱う問題の数=モジュール
■プロジェクトのリスクを判断するポイント
①論理設計が破綻していないか
→プロジェクトがよりどころとしているロジック
②リソースが十分か
→人、時間、金
人が足りなければ時間を増やす必要がある
時間が足りなければ、人がお金を増やす
リソースは100%ではなく、70%で回るくらいで確保できるのが理想的
■チームの稼働に遊びを持たせる
実はチームの稼働には、ある程度「遊び」があった方が生産性は高くなる
■プロジェクトオーナーを、明確にする
プロジェクト内部における仕事や役割において、優劣や上下の感覚を許さない
初めて会う人の技量をスキャンする
①聞いてみる
→好き、嫌い、得意、不得意のマトリックスを作る
→これまでどんな仕事をやってきたか振り返り、どんなタスクをやってきたかをマッピングする
マトリックスはどうでもいい、気持ちを語ってもらうのが大事
まかせたい仕事のイメージを、持っておく
■メンバーアサインメント
簡単な仕事
→優秀なメンバー
難しい仕事
→そうでもないメンバーをあてて、リーダーが首を突っ込むべき
優秀なメンバーに簡単なモジュールを任せ、そのモジュールについてマネジャーは忘れる
必ずしも評判の良くないメンバーであっても、そのメンバーの「成長余力」を信じて接してあげる
、「持っているものはますます与えられ、持っていないものはますます奪われる」
→マタイ効果
→4月生まれにスポーツ選手が多い
■プロジェクトオーナーの期待値
高すぎると苦しみを生むだけ
合コンで、可愛い子が来ると誘うのは素人
→うーん見た目はわからないけど、話はとっても面白いと思うと言っておく
■プロジェクトの成功と失敗
関係者の期待値より高い結果に終われば「成功」であり、関係者の期待値より低い結果に終われば「失敗」
→芸術との最大の違い
→芸術は100店のものを目指す
→プロジェクトは期待値を上回ればよい
■期待値を低くする
一度押し返して、しぶしぶ引き受ける、ことが大事
→人には譲歩したという負い目が残る
高い期待値をそのまま飲み込むのではなく、
押し返して
カードを手に入れる
無理を聞いてもらった、という、印象が残る
楽をしたいからやるわけではない
→高い期待値を、��ざすのはモラルとして当たり前
→交渉カードを手に入れることによって関係者をより有利に巻き込める
■マキャベリ
狡猾さは目的達成のためには大いに活用されるべき
→正しさだけではまわらない
■
「プロジェクトマネジメントはプロ野球のペナントレースと同じ」
→最初(ペナントレース)に貯金を作っておくと、シーズンの苦しい時に楽
最初に進捗が遅れているとマイクロマネージされる
プロジェクトマネージはアート
→アートで嫌なことは全てに口を出されること
プロジェクトの目的を伝えるタイミング
→メンバーが判断に迷って相談してきた時
→判断に迷うのは優先順位や立脚点がぐらついているから
「期待役割の明確化」
→重要な仕事だからと頼む
プロジェクトの初期段階において、当初想定されたよりも早め早めにレポートするという
■情報流通の量を多くする
失敗したプロジェクトでは必ず、何らかの形で情報流通に問題があった
■
「会社間の壁を越えたネットワーク」「価値観の共有」
→緊急時のあうんの呼吸につながる
「目標の共有」と「横連携の密度」
リーダーがすべての意思決定を行う、というのは一種の幻想でしかありません。
→◉まさに今の仕事のお客さんのリーダー
→有効でも健全でも美しくもない
■プロジェクトオーナーが複数いる場合は個別で会わない
→オーナー同士の意見が違うから
必要なこと
「勝者の論が一つ残るまで待つ」あるいは「お互いの矛盾をより高次元で解決する別の解に全員が納得するまで待つ」
キングギドラ
→首や羽を動かすため、ピアノ線操作などで、25人くらいの人員が必要らしい
プロジェクトリーダーはあえて「融通の利かないコンピューター」のように振る舞う必要がある
→ 空気に流されて「なあなあ」の結論を飲み込まない
→→→本質的には同じ、、、とかなあなあなことを言って衝突を避けようとする
→→→ということは、、、ということですね?とデジタルに追い込んでいかないといけない
プロジェクトを成功させる人たち
→プロジェクトを成功させるためには何が必要か?」という意識で動く人
→ 上位役職者の人たちとの「生意気なやりとり」は、多くの場合、その人の高評価につながる
■メンバーの時間配分管理
週の終わりにアウトルックに作業内容とかける時間を入れてもらう
→これをもとに打ち合わせをする
→無意味な作業、筋の悪いワークに使いすぎてないかチェック
プロジェクトメンバーの時間管理
→あまり口を出しすぎるとマイクロマネージになってしまう
聞き上手な人はたいてい人誑しになりやすい
→人の話を聞くことは相手にとっての報酬になる
メンバーはリーダーが考える以上に
自分の懸念や心配事をリーダーに相談するのを避けようとする
→リーダーは上機嫌たれ!
■キーマンとのミーティング
キーマンとの時��は必ず押さえておく
→月に一回はコミュニケーションをとる
報告するのは進捗(やったこと)ではなく
その時点での結論
→やったことから何がわかったか
→アクションはどう変わりそうか
■空気
日本人は意思決定で空気に左右されてしまうことが多い
関係性は一瞬で崩壊する
→なんとなく嫌な感じ、があったら、何かアクションをする
→表情を見る
最初に立てたお題にこだわる
ゴールにはこだわるがアプローチや方法論は変えていくことが求められる
→自らの考えが誤っていたことを認め、変化を受け入れるのがひとかどの人物
→自分の仮説が間違っていたので、無駄な仕事をさせてしまったこと謝罪する、また仮説の再構築のため意見を募集する
本当にみっともないとはどういう言動なのか?
→ミスを認めないこと
→メンバーに責任をなすりつけること
■心の圧力に負けない
仮説が外れるということは、ビジネスセンスが悪いということを表す
→それを認めるのは恥ずかしい感覚が、あるかもしれない
→本当に強いプロマネは心の圧力に負けず常に事実だけを見る
【名言】とらわれない、素直な心(松下幸之助)
圧力や見栄に囚われない。
■意思決定によるトレードオフのお願いはその場でする
→貸し借りがリセットされてしまうから
■メンバーへのフィードバックはその場で
自分がやった行動とフィードバックは短ければ短いほど良い
■単に1万時間やれば良いのではない
→課題設定、フィードバックによって鍛えていくことが大事
■「意味合い」を、常に語る
人間は「意義」を、たべてモチベーションを生み出す
■魔の十一分
飛行機事故の多くは離陸後三分と着陸前八分に集中している
→プロジェクトにおいても、スタート時とクロージングが1番難しい
普段は任せていることを
クロージングのときは操縦桿を握るべき
■フィードバック
もっとどうすればよかったか、という指摘のこと
否定だけではダメ、どうすればよいかをいれる
フィードバックをするということ
→リーダーに力量があり、形式知として言語化できなくてはいけない
→→◉2つ目は外国の人はなかなか難しいかもなぁ
■リーダーとしてどうあるべきか
慕われるだけ、恐れられるだけでもダメ
→どちらも高次元でバランス化することが大事
慕われる
→士気が低下
恐れられる
→萎縮
→中長期的にダメ
嫌われたくない
と行動にブレーキをかけてしまうのが
リーダーシップが根付かない原因
リーダーシップは嫌われることと表裏一体
→リーダーシップを発揮した偉人は暗殺や処刑されている人が多い
嫌われるのは仕方ない
→その存在を認識しつつ、無視する鈍感力が大事
【名言】勝海舟
みんな、敵がいい
敵がいないと事ができぬ。
国家というのは、みんなワイワイ反対して、それでいいのだ。
敵がいないリーダーは有り得な���
変革には必ず既得権益や既成概念の破壊を伴うから、享受していた人を敵に回すことになる
間違っているかもしれない、と思うことがあれば口に出す
→実際に世界は多くの人がそうすることで、少しずつ進歩してきたのですから
■強い抵抗や非難は称賛や嫉妬の裏返し
→非難を受けるのは相手の痛いところをついているから
■リーダーになる人
集団で1番最初に話しはじめた人
→バイアスがかかる
■助けてくださいと言える勇気を持つ
本当に優れたプロジェクトリーダーは、必要な時に、「助けてください」と声を上げることができます。
■リーダーシップとフォロワーシップ
リーダー一人で完結してリーダーシップは生まれない。
周囲とこ関連性があり、リーダーシップについていくフォロワーシップがあってこそ
■いつも上機嫌でいる
→上機嫌だとメンバーとリーダー間で情報量が増加する
→◉あの成果物の質が悪いのは、
これが悪かったのかもしれない。単純にメンバーの力量だけの問題ではない。
■beingではなくdoingを目指す
求められる条件
①正直
②未来志向
③情熱的
④有能
⑤フェア
【名言】ジェームズ
行動を変えれば習慣が変わる
習慣が変われば人格が変わる
人格が変われば運命が変わる
→人は幸せだから歌うのではない、歌うから幸せになるのだ
【名言】みうらじゅん
親孝行が照れ臭いなら親孝行「プレイ」をしろ
リーダーがいきなり難しいならリーダー「プレイ」をしろ
魅力的な人は「ブレない軸がある」
■成長、動機付け
成長を見るというのはつまり、同じ人の過去と現在を比較する、
■アクティブノンアクション
忙しい充実感もあるけどどこか虚しい
■
何の役に立つのかわからないけど
いつか役に立つかもしれない
というグレーゾーンの直感を大事にすること
■脳をコントロールする
緊急の時脳は大脳新皮質を迂回するようになっている
→虎が出てきたら、とにかく逃げろ、と命令が送られるのと一緒
→これが厄介なところ
→日常では虎が出てくることはない、本来望ましくない形で迂回プログラムが使われる
→「今、ここでやるべきことは何か?」にフォーカスする
→心の知能指数=EQ
知的能力iq と社会的成功、幸福度には相関関係が見られない
→EQには相関関係がある
コツは
「ああ、今まさに俺の脳は迂回プログラムに乗っ取られつつあるなぁ」と第三者視点から客観視してみる
→不思議と落ち着きを取り戻すことができる
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現代の仕事は、手続き処理型からプロジェクトマネジメント型へのシフトが求められるなか、プロジェクトマネジメントのポイントについて解説。
プロジェクトの開始時と終了時の重要性を指摘しており、目的の明確化、充分なリソースの確保、メンバーへの動機付けや権限委譲、メンバーやオーナーとのコミュニケーションの重要性は特に参考になる。
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プロマネを分かっているつもりでいたものの、本書を読んでいかに自分が「なんとなく」プロマネをしていたかを痛感。精神論ではなく、論理的かつ経験に基づいたタスクレベルでのマネジメント手法が幾つも書かれています。
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プロジェクトで最も大切なのは目的を明確に定めること。
ピンチの時こそ目的が大切になる。
そもそも、解決したいことは何か?を明確にすること。
プロジェクトは、人材が先。計画は後。
目的は三つの型がある。
合理的計算型
数値表現が可能なもの
ビジョン型
どんな世界になるのか?
ランダム試行型
自分たちのありかた
この三つを織り交ぜること。
ビジョンをかがけて、合理的なものと、ランダムなものを掛け合わせること。
プロジェクトオーナーをおさえること
期待値をコントロールすること
裏マップをもつこと
情報流通量をあげる
リソース配分を適切にする
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プロジェクトで大切なのは目的を明確化にすること。
なぜこのプロジェクトをやっているのか、誰に影響があるのか、を理解することが大切。