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とてもわかりやすくまとまっている。
今の自分に必要な情報をフェイズごとに説明してくれいるので、優先順位付けをする上でかなり重宝している。
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スタートアップ向けに書かれた本だが、
UXデザインにて新規事業を立ち上げる際のステップと
組織や財務の視点以外は変わらない。
アイデアから顧客課題を検証して、
プロトタイプを作成し、PMFを達成して、
ユニットエコノミクスを健全化するところまでの
一連の流れが分かりやすくまとまっている。
第1章 Idea Verification
アイデアの検証
1-1.アイデアに気付く
スタートアップにとっての「良いアイデア」とは
どういう課題を解決するか明確にする
1-2.スタートアップのメタ原則を知る
1-3.アイデアの検証
アイデアの蓋然性を検証する
スタートアップとしての潜在性を検証する
1-4.Plan A(最善の仮説)の作成
リーンキャンバスを用いてPlan Aを作る
-サイドプロジェクトで始める
サイドプロジェクトでアイデアを練る
第2章 Customer Problem Fit
課題の質を上げる
2-1.課題仮説の構築
カスタマーの抱えている課題が何かを言語化
2-2.前提条件を洗い出す
ジャベリンボードを使って課題の前提条件を洗い出す
2-3.課題〜前提の検証
カスタマーが本当に課題を持っているか明らかにする
-Founder Problem Fit
創業メンバーは課題が腹落ちしているか
創業メンバーと課題が合っているかを見極める
第3章 Problem Solution Fit
ソリューションの検証
3-1.UXブループリントを作成する
カスタマーがどのように解決したいかを明らかにする
3-2.Build Prototype
プロトタイプの構築
ブループリントをベースにプロトタイプを作る
3-3.Product インタビュー
プロトタイプを実際に使ってもらいインタビュー
-Forming team
共同創業はするチームを作る
核となるメンバーをFixしていく
第4章 Product Market Fit
人が欲しがるものを作る
4-1.ユーザー実験の準備をする
4-2.MVPを構築する
4-3.MVPをカスタマーに届ける
4-4.MVPの評価を計測する
PMFを達成できたか?
4-5.新たなスプリントを回す
4-6.継続的なUX改善
UXを磨き込む
4-7.ピボットを検討する
ピボットする
-柔軟性の高いチームを組成する
PMF達成へ柔軟性の高いチームを作る
第5章 Transition to Scale
スケールするための変革
(ユニットエコノミクス健全化)
5-1.ユニットエコノミクスを計測する
5-2.顧客1人当たりの売り上げ・利益を高める
顧客1人当たりのLTVを高める
顧客ロイヤルティーを高めてLTVを最大化する
5-3.顧客獲得コスト(CPA)を下げる
コンテンツマーケティングで広告を使わず顧客獲得
ユニットエコノミクスが健全化するまで回す
以上
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# 書評☆4 起業の科学 スタートアップサイエンス | 科学に基づいた成功するスタートアップのコツ
## 概要
- 書名: 起業の科学 スタートアップサイエンス
- 副題:
- 著者: 田所 雅之
- 出版日: 2017-11-06
- 読了日: 2019-10-15 Tue
- 評価: ☆4
- URL: https://book.senooken.jp/post/2019/12/02/
## 評価
スタートアップの成功に必要な知識をまとめようと著者が作成した「スタートアップサイエンス2017」をベースにした成功するスタートアップの解説本となっている。
この本のすごいところは以下の2点だろう。
1. 文献
2. レイアウト
過去の成功したスタートアップと失敗したスタートアップの事例をふんだんに散りばめられており,出典元の情報も記載されている。情報の出所が記載されており,信頼性が高いと感じた。
また,元がスライドベースだということでイラストや図解が大量に掲載されており,かなり読みやすかった。
実際にスタートアップを考える際に,手元においておきたい資料になるだろうと感じた。
## 引用
> ### p. 18-29 1-1スタートアップにとっての「良いアイデア」とは
スタートアップはいかに課題にフォーカスするか,解決する課題の質を高めることを説明していた。解決する問題の影響度が高ければ高いほど,ビジネスとしても大きな成果が上がる。ただし,グーグルグラスやアップルウォッチのように,大企業でも課題を軽視すると失敗するとというのを事例を出して説明していたのがよかった。
その他,同じ観点で自分ごととして捉えられる課題を解決することが課題の質の向上につながるとのことだった。
また,スタートアップは誰が聞いても良いアイデアを選ぶべきでないとして,大企業の意思決定の流れを用いていたのは面白かった。たしかに,大企業のように重役を何人も説得しようとすると,長持ちするモバイルバッテリーのように,ありきたりな誰が聞いても良いと思うような既存の製品の改善くらいしかできない。
スタートアップは,電池不要のスマホのような既存市場を破壊するくらいのことをしないと,一見悪いようなアイデアを打ち出すことが重要だ。
> ### p. 60: PEST分析で「兆し」を見つける
このセクションでは,スタートアップのための課題を見つけ出すための4種類の領域について分析していた。
1. Politics
2. Economy
3. Society
4. Technology
例えば,規制産業ほど規制緩和時にスタートアップにとっては大きなチャンスとなり得る。規制に守られてきた企業はエンドユーザーのUXなどを考えていないからだ。
## 結論
実際に自分で起業するなんてことは,ほとんどないだろう。そういう意味で大多数の人にとっては無意味な本だろう。
ただし,起業する際には参考になりそうな情報が,文献を元にわかりやすくまとまっていた。実際に起業する際には入手してもう一度読み直したいと思った。
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この本を読む前は
起業は自分の強みやできる事、から考える
と思っていました。
この本を読んで私は、
いいアイデアとは解決策ではなく、
客先の課題、痛みを真っ先に考える
課題の質を高めることが最優先事項
誰かに話したときに相手が戸惑うようなアイデアのほうが、スタートアップには向いている。
詳細なビジネスプランは無駄
客先に合わせて変わっていくものだから
フィードバックを得て
課題を解決できるかに注力
失敗する多くのスタートアップは、自分たちで解決できる範囲内に収めるため、そもそもの課題をでっちあげてしまっている。「自分たちが作りたいから作る」のではいけない。スタートアップの命となるのは、「本当にその課題が存在しているのか」
ペルソナ(顧客の具体的なイメージ)とジャーニー(顧客の心理、行動パターン)を考える
ということに気づきました。
今後、
本業でも客先の課題、ペルソナ、ジャーニー、
を意識したインタビュー
を実行します。
複業は解決策から始めるのではなく、
課題の検討を最優先に
を実行します
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相当おもしろい。
起業における成功の再現性を担保すべく気をつけるべき点は何かをフェーズごとに追っていく構成。
Chapter1に割かれているページが一番多いことからも分かるように一番重要なのは人々が感じている痛みを解決するようなアイデア(課題ドリブン)→この痛みが破壊的イノベーションの元!
この技術があるから起業したいというように技術ドリブンだと失敗するのはかなり大きなトラップでは?
「既存の市場における課題」は何か普段から頭を回していたい。
起業家もその痛みを共有していることが望ましく、解決のためのビジョンを描くことで仲間を集めていく
→ユーグレナの出雲社長にお話を伺う機会が過去にあったが、本書にある通り自らが感じている痛みとそれを解決すべく思い描いているビジョンの解像度が圧倒的だった
望ましいスタートアップメンバー構成
3H+ボケツッコミ(p.175)
→自分や自分の周りの人がどれに当てはまるのかという視点を持っていると面白いかも
(テーマのせいかいつも書いてる文章とちょっと雰囲気が違う気がする。読んでて分かったら何が原因か教えて欲しい)
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読みやすかった。
特に課題設定が全てというのはプロダクトアウト思考からマーケットイン思考に移行するために参考になる考え方であった。
自分の業務に生かせるかはまだわからないが、新規事業を行う際にはまた読みたい。
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スタートアップに必要な考え方がわかりやすく書いてある。
豊富な例とともに、順を追って書かれているのでとても理解しやすい。
スタートアップでは、ユーザーのニーズをしっかりと分析し、今までなかった、誰もやろうとしなかったプロダクトを開発する必要がある。
プロトタイプの開発後は、ユーザーからのフィードバックを受け取り、先鋭された少数メンバーでピボットを繰り返し、プロダクトの磨き上げをする。
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スタートアップが成功できるかはPFM(Product Market iFit)を達成できるかどうかによって決まる。プロダクトをつくる前の、課題検証、ソリューション検証を十分に行えてなく失敗することが多いことを指摘されている。
課題、ソリューションの検証からMVPを使った構築-計測-学習のループによるPFMの達成、その後のスケールまでの各ステージでやるべきことを、AirbnbやDropboxなどの事例やPEST分析、ペルソナ、共感マップといったフレームワークの説明や使い方を交えながら紹介。
図が多い(1ページに1枚くらい)のも良かった。
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圧巻。起業のプロセスを、とことん図表もとりまぜて、執拗な位詳細に書いています。「親切な物理」のスタートアップ版?!
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前々から読んでみたいと思っていた本。
予想通り、起業や新規事業開発に興味のある人にとっては、相当いい本でした。
本の中でも述べられていますが、「リーン・スタートアップ」の影響を多大に受けています。
が、「リーン・スタートアップ」よりも個人的には断然良い。
必要なことがコンパクトにまとめれれていて、起業家がないをすればよいのかが明確に書かれています。
(わかるとできるは違うのがこれまた難しいポイントなんですが…。
ま、それは著者の責任ではない、笑。)
※リーン・スタートアップ
https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4822248976#comment
残念なのは、本のサイズ。
大きくて持ち運びに不適。
電車の中で読みづらい。。
逆に言うと、ネガティブポイントはそれくらい、という素晴らしい本。
冒頭で著者が述べている
「起業が成功するかどうかは、アート。でも、失敗する理由はサイエンス。」
これ名言だわ。。
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顧客を熱狂させるためには、課題を明確に設定して、何度もプロトタイプで実際に実験すること。そして、そこから得られる意見を正確に読み取り、インサイトしていく。じっくり、じっくり、泥臭くやっていくことがスタートアップの最も重要なこと。
起業していくなかで、ソリューションに目を向けがちだが、一番大切なのは、どんなところがむず痒いのか、そして、なぜ今、起業するのかが明確に答えられることが大切だ。
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課題が一番大事。
ピボット前提で。
最初は作り込みすぎない、そもそも課題があるのか?顧客はいるのか?何が欲しいのか?を見極めるところに時間を使う。機能追加は二の次。
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・課題の質とソリューションの質
→ スタートアップの成功に必要
→GoogleグラスやApple Watchは課題ではなくソリューションやテクノロジーありきで進めた事が失敗要因。
・スタートアップの10フレームワーク
1. 中間プロセスの排除
・中間マージンを得ているプレイヤーを飛ばす。例)Uber
2.バンドル(一つに束ねる事)解いて最適化
・一度バラバラにしてUX改善
例)新聞→グーグルアドワーズ、スマニュー
3.バラバラな情報の集約
・断片情報や機能を集約することで価値提供 例)価格コム
4.休眠資産の活用
・使われていないリソースの活用
例)Airbnb 、Uber
5.戦略的自由度
・既存の枠からあえて外れるブルーオーシャン
例)スナップチャット→メッセージが時間がたつと消えるので自由にコミュニケーションできる。
6.新しいコンビネーション
・全く違う領域で活用されていたサービスを組み合わせて価値を提供する
例) エアークローゼット →スタイリスト+送料無料+クリーニング+フリークローゼット
7.タイムマシン
・別の市場で検証済みのモデルやプロダクトを他の市場に持ち込むアイデア
例)GO JEK →オンデマンド型バイクライドサービスをジャカルタで展開。Uberのビジネスモデルをそのまま輸入。
8.アービトラージ
・需要に対して供給が不足している市場に、供給過多になっている市場からリソースを持ってくるアイデア
例)フィリピン英語教師は供給過多→日本の生徒とマッチングさせる
9.ローエンド型破壊
・過剰な性能を削ぎ落として安価に提供
例)ティファール →早く沸かすだけ。
10.サブスクリプション化
・売り切るという発想からサブスクリプション化するアイデア
・リーンキャンパスを作成する
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たまに存在する「日本語でのみ読める素晴らしい文献」の一つに数えたい。これを読めるということが、日本語話者にとってのその分野での競争優位の源泉にもなりうる。
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「起業の科学」タイトル通り。
網羅的で、失敗の確率を下げるための良書の1つ。
答えるべき問いが多く含まれ、見えていなかったものが、
見えるようになるはず。事例も分かりやすく、イメージがつきやすい。
自分の偏見で、全体を大雑把にまとめると、、
失敗の確率を下げるには、
・順番を飛ばさず、重要なことから論理的に進めよ
・思い込みではなく、自ら、具体にアプローチせよ
・本質を見出し、管理し、ストックへ繋げよ
このように理解した。
以下はしっかりインストールしたい本質を抜粋
・道筋は1つしかない。課題の質を上げてから、ソリューションの質を上げる。
・今検討しているアイデアは、顧客にとって本当に痛みのある課題なのか?
・課題の質を高めるには、課題が自分ごとであるか(原体験があるか)どうか。
身近な人の課題でも、しっかり理解していれば良い。
・誰がその製品を心の底から欲しがっているのか?
・誰(カスタマー)の何(課題)をどのように解決するか」を一言で表せないアイデアは磨き込みが足りない。
・一部の人に熱狂的に好かれるプロダクトを作ることこそ、スタートアップの使命
・顧客の反応によって、常に覆されることを前提として作っていく必要がある
・差別化を目指すのではなく、いかに高いUXを提供できるかをベースに考えるべき
・最初から機能が多いと、コア機能が何かがぼやけてしまう。マストハブに絞る。
・起業家が会うべきは、顧客であり、参画してくれそうな仲間である
・PMFを達成できていない段階でユーザーを集めても穴の開いたバケツで水を汲むようなもの
・カスタマーと直接対話をして、フィードバックをどんどんもらい、プロダクトを磨き込むこと
・創業メンバーは事業に関する全てを常に学び続ける必要がある
・限定市場を独占してから、周辺市場に攻め込むことが王道。
・早く参入し過ぎてコストが高い、もしくは性能が低いと誰も相手にしてくれないし、市場が熟すまで待つと大手に勝てない
・ベストなタイミングを掴むため、プロダクトの進化が止まっている領域を探してみるのもよい方法。
・アイデアを検証する時にも「大企業ができそうもないことをやっているか?」という問いが大事になる
・スタートアップのフレームワーク
中間プロセスの排除
バンドルを解いて最適化
バラバラな情報の集約
休眠資産の活用
等々
・小さくてもいいので市場を独占せよ。
・サイドプロジェクトでアイデアを練る
・課題検証の究極の目標は、顧客すらも気づいてない奥に潜む潜在的な課題に光を当て、本当に良いアイディアを見つけ出すことにある。
・想定したカスタマーの課題は本当に存在するのか?
・「自分たちが作りたいから、そのプロダクトを作る」と言う呪縛から抜けることだ。
・起業家は確証バイアスがつよい人が多い。
・自分が想定する課題仮説やソリューション仮説は反証されることを前提に臨むべきだ
・価値検証を始める前に課題仮説を磨き込む
・課題仮説の磨き込みなしに、カスタマー候補と話をすることは無駄が多くなる
・カスタマーインタビューの相手は、ランダムではインサイトは得られない。初期ユーザーとなり得る「エバンジェリスト」や「アーリーアダプター」を選ぶこと。自ら情報収集を行い、判断する人。他の消費者への影響力が大きく、オピニオンリーダーとも呼ばれる人。不都合な状態に対して敏感で、積極的にソリューションを探しているような人が該当する。
・「この製品が出たらいくらまでお金を払ってもいいですか」よりも「現在この課題の解決にいくら払っていますか」と聞く。
・「それは過去1カ月に実際に何回起きましたか?」と具体的に聞くといい
・答えありき(自分たちの作りたいソリューションありき)の誘導尋問してはいけない。
・現地、現物でしか気付けないインサイトがある
・カスタマーが本当に欲しいものを見つけることは、スタートアップがすべき仕事。何が欲しいか尋ねない。
・現状と理想のギャップが何で、それを埋めるための阻害要因が何なのか?に注目して質問していくと、課題の当事者ですら気づいてなかったことを発見できることがある。
・最低でも20人近くのインタビューをする
⇨同じセグメントのユーザー5人と話すと問題の80%は発見できる。切り分けれていない場合、4象限で分けて整理すると考えるならば、20人は必要になる。
インタビュー相手がエバンジェリストカスタマーで貴重なインサイトを与えてくれる人だと分かったら、インセンティブをつけて協力を仰ぐ
・ジョブシャドーイング⇨ユーザーの特定の活動を観察してその行動と経験を記録していく
↓特に以下のような要素を観察↓
・時間をとられている特定作業はあるか
・繰り返す作業はあるか
・問題や面倒を避けるため、不合理な策をとっていないか
・フラストレーションがたまっていないか
・コンピューターが、代替できそうなものはあるか
・紙、エクセル、メモなどバラバラな道具を同時に使っていないか
・カスタマーに対する理解が深まるにつれて、プロダクトの質がどんどん上がっていく
・プロブレムソリューションフィットの段階では、プロダクトの検証に注力する。終わる前にプロダクトの最適化に走るのは危険。
・充分検証ができている課題に対して、どのような価値提案(何を)をするのか?そのためのソリューション(どうやって)を立てる。
・馬しか乗ったことがないカスタマーには、車を想像する事はできない。早い馬としか言えない。
・顧客価値を実現するソリューションを実際に考えるのはカスタマーの仕事ではない。
・ソリューションインタビューは、アーリーアダプターへ。
・フィーチャーは、必須、あったら良い、不要の3段階に分ける
・スタートアップはカスタマーから見てmust haveのフィーチャーのみを実装す��ことを心掛ける
・nice to haveな機能の追加は、must haveな機能が確実に市場に受け入れられると分かった後
・エレベーターピッチの基本フォーマットは、
『我々は、〈対象カスタマー〉の抱えている〈ニーズ/課題〉を満たしたり、解決したい。〈プロダクト名〉というプロダクトは、〈重要な利点〉をカスタマーに提供できる。このプロダクトは〈代替手段の最右翼〉とは違い、〈差別化の決定的特徴〉が備わっている。アナロジー:〈我々は〇〇業界の〇〇である〉』
・アナロジーは、30秒ピッチをさらに要約した5秒ピッチにあたる
・プロダクトのプレスリリースを作成することから始める
・カスタマーにプロダクトの使い方を学ぶことを強制しない。説明を見なくてもすいすい使えるUXを目指したい
・市場で既に受け入れられているプロダクトのUXを調べる。自ら、使い倒して、エッセンスを抽出する。
・PMFとはバケツの穴がほとんど塞がり、最初に獲得したユーザーを熱狂させ続けて定着させ続けられる状態といえる
↓優れた計測指標が持つ特徴↓
・改善につなげやすい
・計測しやすい
・漏れなくダブりなく
・インパクトがある
・2014年のサッカー、ドイツ代表のKPIは「ボールを受け取ってからパスを出すまでの時間短縮」に設定し、短いほど勝率が高かった。スピードプレーでW杯優勝。
・インパクトあるKPIは多くの場合、先行指標になる。改善できれば、結果も大きく改善される。
・インパクト指標を見つけることが、PMF達成の鍵。
・最初の10人にすら売れないものは、100万人に売れるプロダクトには絶対になり得ない
・環境が整ってからユーザー拡大を考えれば良い
・エンゲージメントは、「使ってみたい」「もっと使いたい」「お金を払ってでも使いたい」と考えるユーザーの比率がどの程度あるかで測れる。
・新しいフィーチャーの追加を何も考えずに行ってはいけない。機能を2つ追加したら、使われていない機能を1つ削除するスタンス。
・「このプロダクトがなくなったらどう思うか?」と質問して、40%以上のユーザーが「非常に残念」と答えたのであれば、今後も継続的に顧客を獲得できると判断できる
↓カスタマーの負担を減らす↓
・行動を完了するまでの時間
・行動を起こすために必要な身体的な労力
・行動を起こすための脳への負荷
・使う時に社会的立場から逸脱しないように
・行動を起こすための財政的な負担
・日常からの逸脱
・安心、安全に使えるように
・オイシックスの事例では、初回限定セットで利益が出なかったとしても、美味しい野菜を一回食べて満足してもらえば、会員として定着してもらいやすくなる
↓顧客獲得コストを下げる↓
・自ら動いて、鶏と卵のジレンマを解消する
・供給が足りない特殊な状況を狙う
・自らサプライヤー(何でも屋)として振る舞う
・他のサービスやプラットフォームを間借りして発信
・コンバージョンページを核に据える
・想定顧客はどこにいるのかを見極めること。タ��ゲットに合う発信手段を選ぶ。
・将来的にカスタマーになりそうな潜在顧客と接点を持ち、「すぐ欲しいカスタマー」に育成する
・広く興味を引くコンテンツで集客⇨集まった顧客をコンテンツで育成⇨コンテンツに信頼を持った顧客に販促