上司のやってはいけない！

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部下を持っている人にとってのチェックリストの様な本です。忘れちゃいけないなという事が分かりやすく書かれているので、時々読み返しては自分のブレを直したい。

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人事コンサルタントによる、上司と部下という切り口から、現場におけるトラブル対応をまとめたTips集。

２ページ１キーワードという構成や、分類の仕方など、？という箇所もあったが内容についてはなかなか身につまされるものを感じた。

先入観を持たない、聞いたフリをしない、プロセスを評価する
など。

本で得た知識は知識に過ぎないが、言葉として普段から意識することにより行動も変わってくると思う。今後も定期的にこれ系の本を読んでいきたい。

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・基礎が出来ていない社員にはteaching> coaching
・放任と管理のバランスが必要。
・外見にも気を使え
・部下との飲みはおごるべし。
　酒の席でも上下関係はあり。
　度量が試されている。
　愚痴は言うべきではない。

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ポイントを抑えていてなかなか良かったが、95項目をすべてチェックするのはなかなか至難な技なので自分でどのポイントが重要なのかをピックアップして定期チェックしていくのが良いかと思う。

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重要なのは部下に徹底的に納得してもらうこと。
仕事に精通しても、部下を動かせなければ次のステージには上がれない。
まずは質よりも両を徹底させる。とにかく仕事に触れさせる。原因や理由もなしにやる気がアップすることはない。

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題名どおり「上司のやってはいけないこと」が見開き2ページで95個並んでいます。

上司はこうあるべきという本はありますが、たしかにやっちゃいけないことを述べている本は見たことがない。
けれど、中身としては、一般的なことばかりで、目新しいことはありません。というか、「え、それはやっちゃだめなの？」っというのもあります（笑）

構成としては
　部下指導
　リーダ
　トラブル対応
　チームマネジメント
　人事評価
　コミュニケーション
といったカテゴリのそれぞれで、やっちゃいけないことが書かれています。
やっちゃいけないといわれてもやってしまうのが人というもの（笑）身につまされる話が多いです（反省）

とはいうものの、忘れてはならないことはここにメモ
「伸びているチームの共通点」
・コミュニケーションがとれていること
・チームのメンバの役割がはっきりしていること
・リーダシップを発揮して、チームの底上げを図っていること
そういった意味ではコミュニケーションが取れていると勝手に思っていることについても警告を発ししています。それは思い込みだと!!

あと、もうひとつ
「なんでもやる気をだせで片付けてしまう」
「やる気出せ!」って言ってやる気が出るんだったらそんなに楽なことはありません。
やる気を出させるために何ができるかを考えるということ。これは仕事だけでなく、一般的なことでも言えると思います。モチベーションは人それぞれで違うわけなので、やはり人それぞれを見る必要がある。
テレビの学習塾のCMで「やる気スイッチ」はどこ？ってフレーズを思い出しました。

ということで、95ものやっちゃいけないことなんですが、残念ながら頭に残らず、読んだ端から忘れていってしまいます。
96番目として「すぐに忘れてしまう」を追加すべき!!

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*部下のわがままを聞いてしまう。
「仕事をうまくこなす技術」「業務のスキルの伝達」など義務的な連絡ばかりであり、また無理矢理管理しようとしていました。そんな対応をしていると気持ちのつながりもだんだんと希薄になり、コミュニケーションの量がとても少なくなってきたのです。部下の話や要望も聞くようにしてみたのですが、「温情をかける」ことと、「部下のわがままを聞く」ことをはき違えてしまっていました。部下の話を聞く。それに答える。ここまでは普通の話でしょうが、上司が「温情をかけよう」と思って判断したことが、部下に「この人は何でも聞いてくれるのか」と捉えられてしまうと、どんどんわがままを言い始めるでしょう。こうなると、上司と部下の力関係が変わってきます。部下の方が上司をコントロールしようとし、上司は部下の甘えを聞き続けるという立場の逆転が起こってしまうのです。こうならないためには、部下を教えることについて、上司は自分なりの考えを持たなければなりません。ことあるごとに上司であるあなたの想いを伝えること。これを怠ると間違った方向に向かってしまうのです。
*部下を本気にさせられない。
どうすれば個性を活かしたマネジメントができるのでしょうか。それは、部下の「業務の興味」を探ることです。将来のなりたい姿、仕事で自分が達成感を覚える瞬間、もっとトライしてみたいことなどを、時間をかけて聞き出します。なるべく本人の希望に沿った形で業務を担当してもらうのです。すると、部下は「自分の希望を聞いてくれた」と感じ、仕事への取り組む姿勢、本気度がアップしてきます。将来の姿が現実的に見えてくると、部下は頑張ります。上司は「将来の姿」を見せることがとても重要な仕事なのです。「部下の興味に沿った業務」+「将来のビジョンを見せる」これができれば部下は自ら成長していくのです。
*部下に仕事を任せない。
仕事に精通しても、部下を動かせなければ次のステージには上がることはできないのです。自分でやったほうが質とスピードに優れていると思っていたり、まだ部下にはお願いしづらかったり、という理由であるようです。部下には「簡単な仕事」「ルーティンの業務」をお願いしているだけでした。これでは部下の成長がのぞめないし、マネージャーの教える力も伸びません。確かに短期的なことを考えたらマネージャー自身が動いてこなしたほうが、業務の進捗も早いでしょう。しかし、長期的に考えたら部下の成長がのぞめないため、いつまでたっても高度な業務をこなすことができないのです。これでは部下が成長しません。せっかく部下が成長できる場面を、自分の都合で奪ってしまっているのです。チーム全体のことを本当に考えたら、部下を育てないというのはありえません。上司は短期的な業務の進捗のみで物事を考えるのではなく、中長期的な視点で業務と向き合うことが重要です。部下の育成をすることがマネージャー職としての重要な仕事ということを理解しないといけないのです。中間管理職は上席と部下の板挟みに合い、とてもストレスがたまるといわれています。実際ストレスも多いです。しかし、それもマネージャーに求められた業務なのです。
*マネジメントの��味を履き違えている。
「マネジメント」という言葉はイコール「管理」と考えられます。では、この管理という言葉ですが、上司は一体何を管理すればいいのでしょうか？上司にとって大事なのは、「人の管理」をすることではなく「仕事の管理」をすることです。「人の管理」とは、部下の心をも支配しようとすることです。つまり、部下のモチベーションをコントロールしようとするのです。しかし、人のモチベーションはコントロールしようと思ってできるものではありません。やる気をムリに引き出そうとしたところで、部下が自発的に動くようにならないと、やる気など起きないのです。上司のマネジメントとは仕事の管理。社員が行った業務に対する行動の結果について管理することが上司の役目です。仕事の結果を見るだけでなく、その手前のプロセスに対しても助言やフォロー、提案をしていきます。そして、仕事や業務に対する「行動」を機軸に部下を判断していくのです。具体的には、「仕事の時にどのような行動を行ったか」、そして「それによりどうのような結果が得られたか」を注視していきます。こうすれば、私情を挟んで部下を評価することがありませんし、間違った方向性で指導することもないでしょう。上司が本来的なマネジメントを行うことができれば、仕事は効率的になり、生産性はどんどん高まります。会社全体を見ても、健全な経営に向かうことになるのです。
*残業代が出ると思うな
「管理職」は残業や休日出勤しても、その分の支払いが発生しないからです。だから、管理職に該当するかしないかで、給料が変わります。過去の判例では管理職は、次の要件を満たした人です。
・経営者と同じような立場で事業に関わっている。
・仕事の評価が遅刻や早退で評価されず、自主性が重んじられる。
・一般の社員と比較して、その地位にふさわしい待遇がなされている。
となると、肩書きだけが「課長」と付けても、実態がなければ管理職になりません。管理職にとって、仕事の総量は関係ありません。組織にどれだけ利益を還元できるかが、何より重視されるポイントなのです。裏を返せば管理職はそれだけ「経営責任」を抱えています。それだけ重いポジションということを理解して業務をこなさないといけないのです。
*マネジメントすることを忘れている
マネージャーの役目とは、チーム全体の成果を上げることです。よって、自分自身に売上げの業績がなくとも、部下などが売上げを上げれば高評価されます。しかし、成果主義を取り入れている会社では、組織の効率化を狙ってプレイングマネージャーを置いているところも多いです。大企業ならともかく、中小企業ではチームのトップはほとんどプレイングマネージャーではないでしょうか。プレイイングマネージャーの場合は、マネージャーとは別に、プレーヤーの役割も求められます。プレーヤーは、営業売上など個人成績を残すことが必要です。一担当者として、マネージャーとプレーヤーを同時にこなすのは厳しい側面があります。多くのプレイングマネージャーには、プレーヤーとして優秀な人材が配置されています。こうなると「まずは自分の仕事ありき。」という考えになってしまいます。自分のことをこなした上に、他人の面倒をみる。このように���えると、マネジメントは「余計な仕事」に感じてくるのです。自分の仕事で手一杯なのに部下の仕事の面倒なんて見ることはできないという声も少なくありません。マネージャーになったことに被害者意識を持っている場合は、マネージャーにはなれないのです。今まで、成果主義がプレーヤー志向を強めてきました。個人としての成果が重要視されすぎてきたのです。自分一人の仕事への評価に慣れてしまい、組織で働く意味を失いかけてはいませんか。チームで働く醍醐味は、全員の力を合わせて一人ひとりの力を掛け算にすることです。本当にうまくいけば、一人ではできないことが不可能ではなくなるのです。このことはどんな仕事でも共通していえます。これを体感できれば、マネージャーの仕事が面白くなるでしょう。
*決断ができない
社長の言うことをよく聞く部長は使いやすいです。部長も社長の指示を忠実に聞くことで「高い評価」が得られます。さらに、社長の判断を仰ぐので間違いない方法で業務が進められます。しかし、何事も人の言うことを聞き、指示を仰ぐだけでは決断力は身につきません。一朝一夕でつくスキルではないのです。では、決断力をつけるにはどうしたらいいでしょうか。それは、自分なりの判断基準で判断を行うことです。つまり、自分なりの基準が持てないと決断力は培われないのです。もしそれが無い中で決断したらそれは単なるギャンブルとなってしまいます。では、自分なりの判断基準はどうやって持つのでしょうか。それは、日頃からの訓練です。具体的には、「上司や同僚に対して『自分だったら』と考えるクセを持つ」「物事や起きた事象に対し、『好きか嫌いか』を考える」「知識ではなく、自分の知恵として物事を考える」などの思考を持つことです。こうして訓練していくと、判断力を養成できるのはもちろんのこと、「表現力」も身につきます。決断力をつけるには、経験が必要です。そして、自分なりの基準を常に考え、実践している人は経験以上に決断が加速していきます。変化の早い今日では、知識のみでは対応できない問題が起こることが多く、そのときは、「右か左か」や意見「前か後か」瞬時に選べる判断力が必要となるのです。決してバクチではなく、確かな考えに裏打ちされた決断力。強い組織を作るには、この能力を高めることが大切です。
*自分を追い込むことができない
あなたは上司として「リーダーシップ」を発揮していかないといけません。あなた自身が部下の先頭に立って、ビジネスを引っ張るということを基本に考えれば、自分の上司や部下の顔色を伺う必要はありません。リーダーシップに求められる本質は、自分自身で考え、判断し、行動することです。そして、自分の感情や意思を自分で律することなのです。組織の中で委縮していては、本来のあなたの力は発揮できません。ここは「何が大切か」「何をするのか」をしっかり見極めることが重要です。そのためには、自分自身を追い込んで、自分の本当に必要なことを見極めることです。自分の感情や思いが最初に出てくるかもしれませんが、客観的な実力、スキルなどを見つめ直すことも大切なのです。また、あなたの仕事への想いは部下に必ず伝えましょう。これも、熱すぎず寒すぎずです。そのためには、部下の前だからといって格好をつけずに、ありのままで接するべきです。自分が行ってきたことを、飾ることなく部下に伝えていくのです。
*お客・取引先にNOと言えない
「顧客第一主義」とはお客様のことを考えて会社が様々なことに対応することです。間違っても、お客様からの要望などを無制限に受けるということではありません。仮に、「お客様は神様です」と考えている上司がいた場合、部下は不幸です。お客様も要望に、絶対的に対応することを求められるからです。そうなると部下は疲弊してきます。こうなると、部下の定着率も低くなり、上司としての本来の仕事である部下の育成ができなくなるのです。これを防ぐためにも「お客様との取引」のガイドラインを作りましょう。ビジネスでの付き合いなので、理不尽な対応を求められたら、「Noといえる」方針を打ち出しましょう。仮に、それで取引が崩れてしまう場合があっても、それはあなたの会社の取引先ではなかったということです。少し冷静に考えた場合、気がつくことは容易です。自ら「No」と言える上司となり、部下に示すことが重要なのです。
*社内事情を見て見ぬふり
会社組織は、社長をトップとした表の顔以外で、インフォーマルな組織も沢山あります。たとえば、女性社員の中で自然発生した「大奥」などがそうです。あなたがいくら上司だからといっても、このインフォーマルな組織は崩せません。会社などの組織では、いわゆる「仲良しグループ」が発生しがちです。ことつながりはもしかしたらフォーマルな部や課より強い結びつきを持っているかもしれません。もともと好きなもの同士の集まりから派生しているので、その組織力は部署間よりも大きいことが多いのです。もし、この人たちから支持を得られれば、社内政治での立ち振る舞いは大きくあなたに傾くことでしょう。つまり、会社の組織階層とは別の力関係が働くこともあるのです。日頃から社内事情についてアンテナを張っていることが重要です。そして、インフォーマルな実力者たちにすぐコンタクトできるように、コミュニケーションをマメに行うことも重要なのです。これは、常日頃社内の動きを見ているということですが、特に特別なことをするのではありません。上司・部下を意識はしつつも、誰とでも分け隔てなく、人として接することが重要なのです。この気持ちを忘れずに自分の良心に従っていれば、自ずと人脈が形成されていくのです。しかし、表面しか見ようとしなければ、本質を見落としてしまうかもしれません。実際に窮地に追い込まれとき、誰が助けてくれるかは、上司であるあなたの器の大きさと比例してくるでしょう。そんなときのためにも、日頃のコミュニケーションを大切にしましょう。
*細かい指示を出し続けてしまう
リーダーシップがないと思われる人たちを集めてチームを作ると、中から急にリーダーシップをとる人が出てくることがあります。つまり、リーダーシップというのは先天的に備わっているものではなく、周りの影響を受けて身につけていくものなのです。この原則を無視して部下と接していると、次のような間違いを犯してしまいます。それは、「指示待ちの部下」に対して指示を出し続けてしまうということです。もちろん、部下のスキルが低いうちは、指示、命令、説明を繰り返さないといけません。���れはマネジメントの基本です。しかし、成長しはじめた部下への指示には逆効果になる場合もあり、「自律させることができるか」「できないか」の分かれ道になることもあります。ですから、ここを我慢して部下が、”自律”できるかみてみましょう。見極め方としては、部下の意見を聞くことです。「君ならどうしたいか？」と質問してみます。ここでハッキリと意見が出れば自律の可能性が出てきています。反対に意見が出なければまだまだです。仮にここで意見が出たならば、その意見を尊重して行動させてください。「自分の意見を上司が認めてくれた」と部下が感じてくれたら、モチベーションはかなり高くなるでしょう。そうなれば、自律どころかリーダーシップも生まれてくるのです。部下を信頼して任せれば、部下が答えてくれます。このような組織ほど強い絆はありません。強い組織を作るには、工夫が必要です。痒いところに手が届けば、成長も加速していくのです。そして、1＋1が2ではなく、」5や10になっていくのです。これがチームで仕事をする醍醐味となるのです。
*チームで動くという意識が足りない
チームで仕事をすることをイメージしてください。チームの人が何人、何十人かいて、あなたはその中で自分に与えられた仕事をしています。社員同士というのは、もとはお互い赤の他人です。赤の他人の集まりが会社組織を形成している場合がほとんどです。経営学者のチェスター・バーナード氏は組織を、
①共通の目的②共働への意欲（貢献意欲）③コミュニケーションの3つの要素から成り立つと定義しています。共通の目的があって、それに向かう人たちが機能的に目的達成のために働くのが組織です。つまり、組織には共働関係が存在するのです。単なる集団では「烏合の衆」ですが、目的を持って意識された行動を秩序立てて動くのが「組織」です。そして、赤の他人が組織を混乱させずに秩序立てて動いてもらうには、コミュニケーションをとり、意思の統一を図ることが必要です。このコミュニケーションを統一して混乱を招かないようにするのが社長や上司です。
①命令系統を一元化する②専門的な業務を集中させる③業務ごとに分権化を図る④権限の行使を行う者に責任を課す⑤組織は階層によって、機能が異なるようにする
個人主義的な視点ではなく、共同体主義的な視点から組織を見る必要があります。そのためには、ルールや運営方法が必要です。小さなチームでも同じで、最初に組織を作る人がこれらを考えないといけません。最初から厳密にルールや運営方法を確立する必要はありませんので、まずは目指す方向を明確にすることが重要なのです。
*口だけで行動が伴っていない
上司ははずはお手本を見せて、部下をひきつけていかないといけません。そして、お手本も部下を圧倒する技術、知識などが備わっていれば、尊敬と憧れが自然とついてくるでしょう。ここまでがんばって見せないと、部下は尊敬してくれないでしょう。
*笑顔がない
これはサービス業に限らず、またマネージャーに限ったことではないのですが、笑顔の社員が多いところは、伸びている会社が多いです。職場に笑顔があるということは、業績や充実度の結果です。本来はそのプロセスをしっかりと考えないといけません。つまり、「���ヤニヤ」していることと「笑顔」でいることは本質的にはまったく別のことなのです。外見的なことを教育しても、その目的がないと長続きしません。目的を理解させるには、はっきりと物事を伝えなくてはいけません。つまり、真剣に喧々諤々と議論しなければならないのです。この部分を乗り越えて、初めて「笑顔」になっていくのです。
*伸びているチームの共通点を知らない
伸びている会社や組織、チームには共通点があります。
それは、第一にコミュニケーションがきちんととれていることです。これは、複数の人で業務を回すためには最低の条件です。コミュニケーションをきちんととれるということは、メンバーそれぞれが、積極的に情報発信をしています。会議やミーティングなどの場面だけでなく、日々の業務の中で、わいわいがやがやと色々な話をしています。決してムダな話をしているわけではなく、仕事について、業務についての話を真剣にかつ楽しんでやり取りしているのです。それと、第二にチームのメンバーの役割がはっきりしているケースです。役割がはっきりしているというのは、メンバーの向かう方向性が一致していることなので、それぞれのやるべきことが明確なのです。役割分担ができている組織は、それだけで責任も各人にきちんと落とされています。そしてその分、権限も与えられているのです。一見自由のようですが、実は適材適所な役割分担ができているのです。また第三に、リーダーシップを発揮して、チームの底上げを図っているリーダーの存在も欠かせません。伸びているチームを見ると、必ず舵取りを行っているリーダーに出会います。しかし、このリーダーは決してでしゃばらず、ムリを言わず、メンバーの意見をきちんと聞く人物です。決してワンマンではないのです。しかし、底から、脇からチームをサポートして、いざというときには必ず矢面に立ってくれる存在なのです。さらに、伸びている会社・組織・チームには勢いがあります。これは、景気が良い悪いとは関係ありません。フットワークが軽く、行動重視型の人が多いのも特徴です。じっくり考える人でも、考えが固まればすぐにアクションする人ばかりです。変化の早い今の時代は、じっくりと考えて、ゆっくり行動するよりも先に行動したほうが勝ちという面もあるのです。このように、伸びているチームには業績業態を問わず、共通する点が多いのです。
*朝礼でネガティブな話をする
朝礼は、いわば「一日の始まり」の時間です。メンバーの気持ちを確認するために、また士気を高めて仕事に集中してもらうためのモチベーション作りの場でもあります。メンバーと「気持ちの共有」を行えは、部署全体に良い流れが伝わり、プラスの空気が回りに生まれてくるばすです。では、朝礼では具体的にどのようなことを行うかというと・お客様から感謝の声を伝える・メンバーの成果を伝える・業界情報などで参考になることを伝えるなどの情報です。上司としては、クレームや成果の上がらないメンバーに発破をかけたいところもあるでしょうが、ネガティブなことは禁止にしましょう。誰が聞いてもハッピーになれるような情報を伝えていくのが上司の役目です。たとえどんよりした空気が部署内、チーム内に流れていたとしても、上司がそれにのまれてはいけません。上司とは、周囲をどんどんその気にさせて、個々の仕事に精を出してもらって、結果的にチームの業績を上げていくことが仕事なのです。朝礼のとき、もしも部署内が暗くどんよりとしているのなら、それは上司であるあなたが変えなければなりません。もしかしたらその空気は、上司であるあなた自身が作っているものかもしれないのです。
*変わろうとしない
情報化やグローバル化の進展により、顧客や企業を含めた業界全体の取引が以前よりスピーディーになってきました。一方で、長く続く、良い商品やサービスをもっているがために、安定した経営を続けられている老舗会社や、独占企業、募占企業、役所のような非営利団体などは、市場の流れを気にすることなく、日々経営を続けています。こうした企業にはある特徴があります。それは、部下の管理が過剰であるということです。これまで安定した経営を続けてこられただけに、社内の体制に関して異常に保守的な企業が多いようです。日本の市場全体の動きが速く、新しいものになっていく中、それに気づかず部下の管理はいつもどおり。これはまさに「ゆでガエル」状態と言えるでしょう。外部環境からの刺激がなく、段々と社員や部下を管理することが目的となった組織はまさに「ゆでガエル」現象が起きているのです。管理のしすぎのために、社員部下が考えなくなってしまっている組織はとても危険です。このゆでガエル現象を変えるためには、会社や上司自身が現状を自覚して、積極的に変わらないといけないのです。変化を恐れず、部下の意識を変えていきましょう。そして、自分自身が変わりましょう。

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Vol.115 流暢にしゃべる人ほど気をつけろ！愛情の方程式を押さえているか！？
サブ本として紹介http://www.shirayu.com/letter/2011/000227.html