新１分間マネジャー

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昔、社長から「1分間マネジャー」を読むと言いと言われて、
本を買ったのですが・・・

当時頭に入らず途中で断念（レベルが低くて申し訳ないです）

ただ、最近マネジャーのことも勉強したほうがよいのでは？
と思い、改めて手に取った。

なんと、「新1分間マネジャー」と改訂されていた

以前と変わらず、優秀なマネジャーに出会うため世界各地を探して回るストーリー仕立ては
変わらないが、読みやすくなっていた

大事なのは、「1分間目標」「1分間賞賛」「1分間修正」の３つの柱だと。

特に例としてわかりやすかったのは、
子どもが最初に歩き始めるタイミングでのこと。

よちよちでも少しでもたったら、「すごいね！」と声をかける。
そして、ほめる。
最初は気にかけてあげることで、できたことがすごいことだと実感させることで、
子どもが自発的に歩き始めるようになるということ

おおむね正しかったら、それをほめて、”自発的”に自分でほめて自分でできるように導いてあげる。
道を外れていたら、それは修正してあげて、期待を必ず伝える。

自分はこの本を読んで、新人指導にも改善の余地がたくさんあるなと思った
ようやくわかるようになってきた。
この本は何度か読み返して、より使えるようにしよう

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★2015年11月8日読了『1 分間 マネジャー の 時間 管理 働き すぎ を 解消 する 仕事 の さばき 方』　 ケン・ブランチャード, ウィリアム・オンケン Jr , ハル・バローズ著　評価B+

現在の課長職の部下で、実務の企画から検討、立案まで自分一人でやらざるを得ず、長時間の残業となっている者がいるので、何かのヒントを与えたくて読んでみました。何か伝えてあげられるかなというネタはありました。

以下備忘録です。
筆者は仕事をサルにたとえている。
1. 上司 と 部下 は〝 次 の 対応〟 を 決める まで 話し合い を 切り上げ ては いけ ない
一つ目のメリット は〝 次 の 対応〟 が 決まる まで 話し合い が 終わら ない こと が 分かっ て いれ ば、 部下 も 自分 なりの 考え を 準備 し てから 話し合い に 臨む よう に なる。
二つ 目 の メリット は、 あらゆる 局面 が 部下 の 主導 で スムーズ に 進展 する こと。
三つ 目 に し て 最大 と 思わ れる メリット は、〝 次 の 対応〟 を 決める こと で サル の 担当 者 の モチベーション が 飛躍的 に 上がる。
第一 に、〝 次 の 対応〟 が 決まる と 目的意識 が 明確 になり、 意欲 と 集中 力 が 違っ て くる
第二 に、 最初 の 一歩 を 踏み出し やすく なる。 何事 も 始める までが いちばん 難しい が、 一歩 目 が 出れ ば、 あと は 比較的 スムーズ に いく
第三 に、〝 次 の 対応〟 を 決める こと によって 大きな プロジェクト を 小さな ステップ に 分割 できる。
第四 に、〝 次 の 対応〟 が 決まっ て いる と モチベーション を 保ち やすい。 最終 目標 と 小さな ステップ の あいだ で 気持ち を 交互 に 切り替え られる
サル とは〝 次 の 対応〟 で ある
プロジェクト の 責任者 と サル の 担当 者 は 別 でも いい わけ だ。
次 の 対応〟 は サル の 預け 先 を 決める こと。 すなわち、 話し合い を 再開 する まで、 この 案件 を 保留 し なく ては いけ ない。
企画 書 などを 部下 に 提出 さ せる とき、 デスク の 上 に 置く のでは なく 持参 さ せる こと に し た

2 . 上司 と 部下 は 各 サル の 担当 者 を 決める まで 話し合い を 終え ては いけ ない
サル に 善処 する には 現場 の 人間 に 託す のが いちばん で ある！
第一 に、 現場 の ほう が 時間 も 人手 も 融通 できる し、 たいてい は 私 よりも サル の 扱い を 心得 て いる
第二 に、 部下 の ほう が 現場 の 実務 に 詳しい から、 サル を 適切 に 扱える。
第三 に、 部下 の サル を オフィス から 締め出す こと で、 管理職 にとって 何 よりも 貴重 な〝 自由 活動 の 時間〟 が 確保 できる。
個人 の 事情、 組織 の 事情 を 考える と、 サル を 本来 の 飼い主 の もと に とどめ て おく には 技術 と〝 心 を 鬼 に する〟 こと が 必要
のちのち 感謝 さ れる リーダー という のは、 たとえ 反発 さ れ ても、 相手 に ベスト を 尽くさ せる。 相手 の 力 を 最大限 に 引き出す こと が できれ ば、 いずれ は 尊敬 さ れ、 慕わ れる こと を 知っ て いる

肝 に 銘じ て おこ う――。責任感 を 育てる には 責任 を 与える しか ない。

3. 上司 と 部下 は すべて の サル に 保険 を かける まで 話し合い を 切り上げ ては いけ ない
その 狙い は、 部下 の 自由裁量 と 上司 の 結果 責任 とを うまく 兼ね合わ せる こと
部下 の 裁量 に 任せる デメリット は 自己 判断 に 伴う リスク を 増やし て しまう こと。 自己 判断 は 判断 ミス を 生む。 サル 保険 は、 その ミス を 取り返し の つか ない ミス に し ない ため の 保障

Ａ タイプ 　 上司 の 承認 を 得 てから 着手 する 　ハイ リスク を 回避 する ため の 保険
リスク の ある 案件 を 任せる とき は、 あらかじめ 担当 者 に 計画 書 を 提出 さ せ、 私 の 承認 を 得 てから 実行 に 移す
Ｂ タイプ 　 着手 し てから 上司 に 報告 する　 部下 に 安心 し て 任せ られる サル に かける 保険
部下 は 自由 に 段取り を 決め、 折 を 見 て 私 に 事後 報告 すれ ば いい。

できるだけ 現場 から 手 を 引き、 必要 な とき だけ 現場 に 口 を 出す。

「部署 を うまく 管理 する ため に 会社 を 犠牲 に し ては いけ ない」

４．上司 と 部下 は サル の 定期健診 の 日程 を 決める まで 話し合い を 切り上げ ては いけ ない
日程設定の目的　①世話 係 の 日ごろ の 成果 を 評価 する　②問題 を 発見 し、 手遅れ に なる 前 に 手当て する
この 早期 発見、 早期 治療 によって 上司 の 不安 は 和らぎ、 部下 の スキル は コーチング を とおし て 向上 する。
私 と 部下 の あいだ で ルール を 決め て、 それ を 徹底 さ せる こと。
担当 者 が やる べき こと を やり そびれ た ため に プロジェクト が 暗礁 に 乗り上げ て しまう 場合

健診 は 部下 の 成果 を 確認 する 機会、 サル の 体調 不良 を 治す 機会、 部下 を 指導 する 機会、 自分自身 の 不安 を 軽く する 機会である。
その 場 で カレンダー に 書き込む よう に し て いる。 文字 に する こと で、 ただ の 口約束 よりも 正式 になり、 重要 性 が 増す。

自己 主導 型 の マネジメント を 実践 し て いる
マネジメント とは 人 を 使っ て 仕事 を 達成 する こと で ある。

サル を 引き受ける 段階 から 託す 段階 へ、 託す 段階 から 任せる 段階 へと レベルアップ

　〈 オンケン 流 サル 管理 の 心得〉 の 要点
第一 条 　 サル を 特定 する 　 上司 と 部下 は〝 次 の 対応〟 を 具体的 に 決める まで、 話し合い を 切り上げ ては いけ ない。
第二 条 　 サル の 担当 者 を 決める 　 各 サル に 善処 すには 現場 の 人間 に 託す のが いちばん で ある。 第三 条 　 サル に 保険 を かける 　 サル を 部下 に 託す とき は、 どちら かの 保険 を かけ なく ては いけ ない。 　
● Ａ タイプ 　 上司 の 承認 を 得 てから 着手 する 　
● Ｂ タイプ 　 着手 し てから 上司 に 報告 する
第四 条 　 サル の 健康診断 を 実施 する 　 現状 確認 は サル の 健康 管理 に 不可欠。 どの サル にも 定期健診 を 受け させる。

部下 の パフォーマンス が 飛躍的 に 向上 し た 理由 は 二つ
私 の 指示 を 仰ぐ 必要 が なくなっ た こと。
上司 に サル を 押しつけ られる よりも 自ら 引き受ける こと によって、 仕事 に対する 集中 力 や モチベーション が 上がっ た こと

コーチング の 目的 は プロジェクト を 一任 できる 環境 を 整える こと。
プロジェクト が 軌道 に 乗っ て いる こと。 もう ひとつ は その プロジェクト を 仕切る だけの 能力 が 担当 者 に ある こと。
現場 の 仕事 は 上司 よりも 部下 の ほう が 心得 て いる もの だ。 その 意味 でも プロジェクト の 段取り は 部下 の ほう から 提案 する べき
コーチング や プロジェクト の 一任 は 上司 と 部下 の 共同 作業 で ある！
１． 部下 の 力量 に 不安 が ある うち は プロジェクト を 一任 でき ない。
２． 段取り の 分から ない 部下 には プロジェクト を 一任 でき ない。
３． 必要 な 資源（ 時間、 情報、 予算、 人手、 支援、 承認） を 確保 でき ない 部下 に プロジェクト を 一任 する のは 無謀 で ある。
４． プロジェクト の 予算、 スケジュール、 内容、 規模 に 同意 でき ない うちは、 その プロジェクト を 一任 でき ない。
５． 言うまでもない が、 担当 者 が 責任 を もっ て 取り組め ば、 プロジェクト の 成功 率 は 上がる。
ほか の 条件 が 同じ なら、 部下 が 責任 を 自覚 し て いる ほど、 安心 し て プロジェクト を 任せ られる。

部下 は 上司 の 指導 を 受け ながら 与え られ た 課題 を こなし、 上司 は 部下 の 力量 を 見 ながら 徐々に 主導権 を 渡す。 部下 が 課題 を クリア する たび に、 部下 も 上司 も プロジェクト の 進行 を チェック する 機会 と 材料 が増える。 プロジェクト が 軌道 に 乗っ た こと を 双方 が 確認 し、 かつ、 上司 が 部下 を 合格 と 判断 し た 時点 で、 上司 は 少し ずつ プロジェクト から 手 を 引く。
部下 に 与える 課題 は 上司 の 手ほどき を 必要 と する もの だけに 限定

企業 人 の 三つ の 時間 　
● 上司 に あてる 時間　上司 が い なけれ ば やら ず に すむ こと に 使う 時間
● ルーティンワーク に あてる 時間　
● 自分 に あてる 時間

● 上司 に あてる 時間
上司 の 要望 は 常に 聞き入れる
上司 の 要望 が 気に入ら なかっ たら、 要望 の 内容 を 変え て もらえ ば いい。
上司 と 部下 の 意見 が いつも 一致 する なら、 どちら か 一方 はいら ない。
上司 に ほか の オプション を 提示 し て、 考え を 変える よう に 説得 する の だ。 それで ダメ なら、 上司 の 望み を 心 を 込め て かなえる しか ない。

● ルーティンワーク に あてる 時間　
社内 の きまり を 守っ て、 あるいは 所属 部署 以外（ 他 部署 や 業務提携 先） の 要請 に 応え て 手続き に 費やす 時間 を 指す。
自分 に あてる 時間 には、 コレステロール と 同様 に、 善玉 と 悪玉 が ある。 　 善玉 は 自由 活動 の 時間、 悪玉 は 部下 に あてる 時間。

自由 活動 の 時間 は、発案、 企画、 部署 の 改革 や 運営、 部下 の 指導 といった こと に 専念 できる 時間 で ある。 こうした 個人 の 活動 こそ が 企業 の 成長 と 繁栄 を 促し、 ひいては 企業 の 存続 に つながる。
　 社員 が 自由 活動 の 時間 を 失う と、 企業 の 創造 性、 革新 性、 先進 性 は 育た ない。それはすなわち、他人 の 都合 に 振り回さ れる だけで、 個々 の 創造 性、 革新 性、 先進 性 を 発揮 する 時間 が なくなる から だ。

意識 は ワーカー から マネジャー に 切り替わっ た。
現場 で 働く 手ごたえ を、 現場 を 管理 する 手ごたえ に 変える

不測 の 事態 に 備え て 対応 を 考え て おく
いちばん 大事 な 教訓 は、 私 たち の もと には 手 に 余る 数 の サル が たえず 寄っ て 来る という こと

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1分間目標、1分間賞賛、1分間修正 一見単純なように思うが一つづつを実行できる重みが述べられておりとても参考になった。

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リーダーシップというよりマネジメントに関する古典的一冊。「一分間目標」「一分間賞賛」「一分間修正」の組み合わせと繰り返しで、部下や仲間のやる気、組織の成果を引き出す秘訣が語られている。分量は多くなく、１時間もあれば読了できる簡潔なものだがエッセンスが詰まっているかんじで参考になる。

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とっても簡潔。
さらっと読めるが、足りないのではなく無駄がない。
単純に思えることが、マネジャーの根本であることが十分に理解できた。

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ストーリー仕立てで30分かからずさらっと読めるが、マネジメントの基礎的な要素が入っている。古典的な内容なのもわかる。マネジメント的な経験をした後に読んだ方が納得性は高いかもしれない。（いしの）

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目標設定、称賛、修正をそれぞれ1分間という短い時間を軸にして部下をマネジメントしていく方法を記した本。
1分間修正は今の自分が覚えたいと思う内容であり、なるべく早く行い、最初に行動に対して指摘し、自分が感じることをつたえ、後半は人間として評価していることを伝えること。部下を成長させるための1分間修正ができるように実践していきたい内容。

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４年前の2月に読んでるけど、再読。
すっかり忘れていたけど、目標１枚シート、やってみたなあと、思い出す。

今回、新任マネジャー候補に、この本をプレゼントすることにした。なので、久しぶりに読み返す。明日からやっていこう。これをチームの常識にしたいので。

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1分間目標の効果的な活用法
①部下と協力して目標を立て、その目標を簡潔かつ明瞭に記述する。すぐれたパフォーマンスはどようなものか、部下に示してみせる。
②部下の目標を、目標ごとに1ページずつ、期限も決めて書き出させる。
③重要な目標については毎日見直しをさせる。数分しかかからない。
④1分間で現在の進捗状況をチャックし、自分の行動が目標と一致しているか確認を促す。
⑤行動が目標とづれていたら、現在の活動を見直すように促し、いち早く目標が実現できるようにする。

1分間賞賛の効果的な活用法
最初の30秒
①出来るだけ早く賞賛する
②どこが正しかったか具体的に伝える。
③部下が正しいやり方をした事がどれほどうれしく、役立っているか伝える。
小休止
④少し間をおいて、自分の行動に対する満足感を味あわせる。
最後の30秒
⑤同じ事をさらに続けるように激励する。
⑥部下を信頼していること、その成功を援助する事をはっきり伝える。

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チームメンバーに対するマネジメントの方法が、わかりやすくストーリーに沿って語られています。

“１分間”というのは、その手法の実践に要する時間を指していて、部下との目標設定や褒めること、軌道修正の指示などを１分間でするよう求めています。
１分にこだわる必要性は必ずしもないかと思いますが、短時間で実践できることが明らかにされています。

“新”や“１分間”というワードからくるうさんくさいイメージがなんとももったいないですね。薄い本だということもあって、最近に刊行されたキャッチーだけど内容のない本、という印象を与えかねません。もちろんそんなことはなくて、長い間読み継がれてきた古典ともいえる名著の加筆・修正・新訳版です。

個人的な経験則に基づいて書かれたものではなく、普遍性のある研究成果から編まれたものです。
世にあふれる「リーダーシップ」に焦点を当てた本ではなく、どちらかというと「マネジメント」に関して詳述されている点も、他書と一線を画すものだと思います。

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1分間がさすものとは、こまめにフィードバックを与えるということである。行為に対して、間髪入れずに、個別に具体的にフィードバックをすることである。賞賛も指摘もわけ隔たりなく瞬時に行う。
そうすることでいいことが褒められ、改善点が指摘を受ける、当たり前の習慣を身につけさせることができるのだ。

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人との関わり合いで仕事が成り立っていることを忘れず、この本に書いていることを実行していきたい。

けど、人を褒めるのは難しい。。

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アカツキ社にて、マネジメント入門書として読まれていると知り購入。ストーリー仕立てで取っ付きやすくしながらも、エッセンスが過不足なく詰め込まれている様に思いました。問題や目的の言語化を促し、行動にフィードバックを返しながら、心を通わせること。とにかくこれに尽きるということがすっとインプット出来ますね。

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部下がポジティブなことをした時は瞬時に褒める

具体的にFBする

どれくらい役に立ったのかを具体的かつ簡潔に、しっかり伝える

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シンプルかつ端的にリーダーに必要な行動を示している良書である。完璧を求めるよりも回数を増やすほうが効果が高いということを「１分間でできること」と置いたところに妙がある。