- 販売開始日： 2016/11/01
- 出版社： 日経BP
- ISBN：978-4-532-32015-7
企業価値４倍のマネジメント－－結果にこだわるコンサルタントの定石
著者 火浦俊彦 , ベイン・アンド・カンパニー
「定石どおり」に経営すれば市場価値の4倍の成長が可能だ！ 結果を出し続けるマネジメントは、どこが違うのか、何をやっているのか―。本書は、多くの企業とのプロジェクトで実践さ...
企業価値４倍のマネジメント－－結果にこだわるコンサルタントの定石
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商品説明
「定石どおり」に経営すれば市場価値の4倍の成長が可能だ！ 結果を出し続けるマネジメントは、どこが違うのか、何をやっているのか―。本書は、多くの企業とのプロジェクトで実践され、業績と企業価値の向上をもたらしてきた経営の「定石」を詳説した画期的テキスト。組織のブレークスルーを阻害する「岩盤」を打ち破るヒントが満載です。
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「定石」通りに考えるマネジメント
2019/03/21 11:47
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投稿者：だい - この投稿者のレビュー一覧を見る
１ 正しい戦略で、大きな結果を出す
戦略とは
顧客に対して、競合よりも優れた価値提供をするための、自社固有のアクションの集合体。
希少な経営資源の配分についての意思決定の集合体。
経営戦略が十分に実行されない理由
・経営戦略に掲げられた施策の無理、曖昧さによるもの。
・策定された経営戦略が、現場の行動に落とし込まれ、伝達される過程に漏れ。
・組織構造や人事評価、人材スペックの立て付けが、意図する戦略と一致しているか。
２ 差別化と競争力で「どう勝つか」を定義
「勝ち続ける」経営を実現する上では、「どこで戦うか」よりも「どう勝つか」が、普遍的に重要になる。
競合に対して自社の差別化源泉をどこに求めるか。
ＫＰＩを階層に分けて先行指標を設ける(重要評価指数)
・ＫＡＩ(Key Action)
活動評価指標 主要取引先への訪問回数など
・ＫＲＩ(Key Results)
結果評価指標 主要取引先での棚シェアなど
・ＫＦＩ(Key Financial)
財務業績指標 事業毎の売上・利益
先を見越して具体的な打ち手で現場と対話する経営が求められる。
３ 戦略実行のためのＭ＆Ａ
Ｍ＆Ａは、企業戦略実行の手段であり、目的化するべきではない。
Ｍ＆Ａ戦略遂行の２つの鍵
・圧倒的に強い市場地位を持つコア事業を作ること
・自社のコアケイパビリティの明確化
企業としての戦略や価値向上、競争上重要な業務をどのような「型」にしていくかという発想であるべき。
「型」がはっきりしないと「人」を通して「管理」するようになる。
４ 「オペレーティング・モデル」で結果を出す
必要なのは戦略に適した組織であり、戦略と組織を有機的につなぐ橋渡しとなるのがオペレーティング・モデルである。
４つの要素
・組織の骨格 基本設計であり収益の源泉
・責任・役割分担 意思決定プロセスの設計
・ガバナンス ＫＰＩの設定
・会社のＤＮＡ 譲れない一線の明示
実現のための鍵となるケイパビリティ
・人材
・オペレーション
・テクノロジー
５ 社員の心を奮い立たせる
役職による指揮系統が通用しない働き方が増え、報酬による動機付けも短期的な解決策にしかならない中で、「心を奮い立たせる」ことによってチームを率いるリーダーシップが必要になってきている。
６ 顧客ロイヤリティ向上
ＮＰＳ(ネット・プロモータ・スコア)
「親しい人に勧めますか？」→【推奨者－批判者】をスコア化する。
・ＫＰＩとしての実用性が高い
・カスタマー・エクスペリエンスの向上
ＮＰＳ調査を起点に、顧客との対話、組織横断での課題解決、現場管理職によるコーチングを進めていく取り組みを継続している企業が、ロイヤリティリーダーとして持続的成長を果たす。
７ コスト最適化と成長への集中投資
・プロセス改善と複雑性の低減
・営業アプローチの質と量の最適化
・調達の最適化
迅速で確実な実行力を身につけるには、リーンなオペレーションの構築が重要になる。
８ 創業者目線の復活
「官僚的目線」を脱皮して「創業者目線」を取り戻すことが、再生を必要とする日本企業にとって重要。
３つの共通原則
・コア事業を圧倒的に磨き上げる
・譲れない一線を現場従業員に徹底
・顧客からのフィードバックを体系的に読み解き、コア事業を進化
「管理」を原則とする経営管理手法は制度疲労を起こし、企業の競争力をそいでいる。
管理のためのピラミッド組織は、リーダーを現場から遠ざけ、現場を顧客から遠ざける。
トップ自ら顧客を向いた現場が主役になれる方向付けが必要。
