紙の本
大変参考になりました!
2023/09/01 23:22
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投稿者:ライル - この投稿者のレビュー一覧を見る
自身の仕事上でこれまで直面した難題について対処法が分かりやすく説明されており大変参考になりました。シリーズ3作は、これから何度も読み返す機会がありそうです。
紙の本
他とは少し違う視線で仕事について描かれている
2024/02/08 18:08
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投稿者:UMA1001 - この投稿者のレビュー一覧を見る
・ルールがあり、他者から評価されるというメリットがあるから人は動く
・締切を決めていない仕事は仕事ではない
・自分の仕事が明確になるから集中できる
・上司は必ず1人、他から指示があると迷う
・「能力」よりも「機会」が先にある
紙の本
シリーズで読むといいです
2023/06/20 17:15
4人中、1人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。
投稿者:こいぬ - この投稿者のレビュー一覧を見る
同じシリーズの数値化の鬼と少し似ています。具体的な様で抽象的な気がしましたが
わかりやすい内容にはなっていますので勉強になりました。
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<ワード>
- 進行感
- 帰属意識
- 「成長したい人が成長できるか」軸
- この会社に居続けないと損だ
- トップダウンとボトムアップは表裏一体
- 会社が与えられないもの
- 人間同士のコミュニケーションは会社が与えるものではない、会社では満たせない
- 会社とは異なるコミュニティを持つ、そこでは「替えがきかない」関係
- 会社は「歯車として機能」→とにかく仕組み化
- 仕組み化はあくまで手段、あくまでゴールがあった上
<気づき>
企業理念・パーパス・MVVの浸透・実践と「仕組み化」の両輪で、現状をなんとかしたい。
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属人化をなくし、仕組み化する。
成長できる組織であれば、転職せず、その会社で働き続けたいと思うだろう。
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3部作の最終編
これまでのテーマよりもスラスラ読めた。
以前の2作が、より個人に近いものだったからかもしれない。
(読みながら、自分の振る舞いを正されているようでゆっくり読んだからだろうか)
本書全体の評価は、皆さんに譲って気づかされた事を書く。
無駄な頑張りを誉めると、間違った方向に人は進む。「これさえやっておけば良い」という発想になる。「評価」という仕組みはそれくらい慎重に扱うべきもの
やる気を引き出すため、モチベーションを上げるため、その場の雰囲気を上げるために、つい行なってしまっているが、評価軸をきちんと持ちメンバーに還元する事が大事。
「評価」という言葉の重みに気づいた。
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仕組みがないと、組織・チーム・個人が動くことができない。仕組みは各人の歯車を動かすモーターみたいなもののように思えました。
・仕組み化する=ルールを決めてちゃんと運営すること。仕組みが変われば(作れば)組織は変わる。
・仕組み化にあたってはマジョリティである「できない人」に合わせてルール・仕組みを構築することが必要。
・仕組み化のための考え方としては、「性弱説を前提に考える」「組織は放っておくと属人化」していくの2つを念頭においておく。
・仕組み化してメンバーに仕事を任せるにあたっては、「何をしなければならないか?」と「そのために何をやっていいか?」を明確にし、責任と権限を付与し、部下からの「権限の獲得」に関する相談や報告が自ずと上がってくる。
・ルールを運用して合わないと思ったら潔くルールを変更する。(相手にどう思われても合理性を追求する)
・ルールを守って成果を出すメンバーを正しく評価する。そのためのルールが必要。
守れない人には理不尽な部分を取り除き理路整然と接する
・「安全」のなかでできるだけ追い込む「危機感を与える」仕組みを整えることが大事。(量ではなく質的な危機感)
・距離をとる=程よい緊張感を生み出す。→仕事が集中できる→成果アップ
″離れたところから暖かく見守る″という印象を持たれるように。
・少し高めの目標を設定を常に行う。1つ1つ階段を上がっていくような目標設定をし、気づけばゴールしている状態が理想。
・仕事ができているプレーヤーの成功パターン(べスプラ)を言語化する=マニュアルを作る。組織内の暗黙知を形式化して、誰もが実行できるようにする。
・頑張っている人を正しく評価する″平等な′仕組みを作る(勝者と敗者の仕組み)評価のメッセージをクリアにし、自分が負けたこと(この評価にとどまっていること)を正しく認識し、危機感を芽生えさせるようにする。
・誰が担当しても同じパフォーマンスをだすことができる仕組みを作る→発展させて自分の最適解を生み出す→育つ のロジックを作る。
・何事も「目的」や「理念」を実現することに繋がることかを考えて判断することを軸に据える。
・トップダウン→意思決定/ボトムアップ→情報共有の徹底
・優秀な人が辞める理由こそ仕組みが悪いという証拠。組織・個人が成長できる環境にすることこそ、仕組み化の姿。どう成長したいか?どうやって社会に貢献したいか?
・成長から逃げる、諦める→圧倒的多数であり苦しんでいる状態の人が多数。成長するためには「危機感」を持つことであり、すなわちチャンスを掴んでいる状態。
・組織に所属して、役割を果たす=歯車として機能することが、ハイパフォーマーとなる。そのためにマニュアル・ルールに則って働く。
・感情よりも理論を優先する。その前提で行動する姿が相手の感情に伝わっていく。
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あんまり識学は好きじゃなかったけど、マネジメントに行けば行くほど確かにそうだよなぁと思う部分があり、この本は結構自分の考えをほぼ言語化できている。
めっちゃよかった。
メンバー:数値化の鬼
マネージャー初心者:リーダーの仮面
マネージャー中堅以上:この本
の分類が書かれていたけど、確かにそうだなと思った
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属人的にするな、仕組みを作れ。良い意味での歯車になれ。あなたにしか出来ないは麻薬の言葉。まぁその通り。その仕組みを作るノウハウは全く書かれていない。精神論の部分のみ。ルール、プロセス、ワークフロー、Role & Responsibility、RASCIとかそういうことは全く書いてないのが期待外れ。まぁ思考法なので、精神論って事だから仕方ないか。どうもこの識学は色んな事が整っていない中小企業向けな気がする。大企業はプロセスだらけですよ。。
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感想
省人化の第一歩。労働人口が減少する一方で生産性を維持しなければならない。特別なスキルを持つ人ではなく、誰でも遂行できる仕組みを作る。
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実践するのが難しいと感じるものが複数あったものの、「リーダーの仮面」「数値化の鬼」と同様に何度も読み返したいと思える良い本だった。
メモ
・正しく情報を上にあげ、上の判断に従う。そういう人は、いずれ人の上に立つようになります。
・「AさんはAのルールを、BさんはBのルールを」と、個別対応にしてしまうと、後から問題が起こります。ハッキリと線引きをして、「Aでいきます」とキッパリ決めることが、人の上に立つ人には求められます。
・仕事における正解はつねに変わります。ルールを運用する上で、「他にいい案がある」「状況が変わった」などが発生した場合は、潔くルールを変えましょう。そこで「どう思われるか」を気にする必要はありません。
・「仕事で求められる基準は高い」「中途半端な仕事では評価してくれない」「フィードバックが的確で反省する」そういう人が、本質的な「怖い人」です。
・「打ち合わせは週1回にします」「30分以内に終わらせましょう」などと、あらかじめ決めるようにします。そして、それ以上は、増やさない。話を聞きすぎない。面倒見がいい人は、ここがブレます。とにかく時間をかければいいと思い込んでいます。
人の上に立つ人は、「距離感を保つ」「制限時間をつくる」という仕組みを実践してみてください。
・プレーヤー時代は『数値化の鬼』を、マネジャー1年目には『リーダーの仮面』を、さらに上を目指していくには『とにかく仕組み化』を、それぞれ読んでいただくことど、組織のピラミッドは完成します。
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属人化された業務が多くなんとかしたい!と日々考えていた時に書店でこの本に出会いました。
読み進めると「そうだよな」と思うことばかり。
「かけがえのない歯車」を目指すためにも、この本に書かれている5つの考え方を実践できるように努めていきたいです。
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相変わらずメリハリのある識学本。
とにかくルールづくりという観点では今までと一緒。一緒だから売れる。過去売れてるから。というわけで新しい学びはない。
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納得感を持ちながら読み進められた。
文句をエサに仲間を作る人、いるいると笑ってしまった。そういう人には仕組みづくりという発想がそもそもないのかと腹落ち。言語化できていなかったことが明文化されていたので満足。
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シリーズ3作目。
これまで出てる2作に続き、どんどん読み進められて、「なるほどなぁ。」と思わせられる一冊だった。
本作は"人の上に立ち続ける思考法"とされており、人の上に立ってない自分の現在地からすると、すぐに活かせるような内容ばかりとは言えないが、「いま活かせること(思考)」、「将来大事にしたいこと(思考)」として以下の点を挙げておきたい。
◾️いま活かせること(思考)
○「属人化」ほど怖いものはない
・「仕組み化」の反対は「属人化」
・ミスがおきても「個人」を責めない。その「仕組み」に課題があると考える。
・「属人化」を壊し、誰がやってもミスが起きず、機能していくようなルール設定「仕組み化」をしていく。
・新しい仕組みを取り入れる際は「成長したい人のために決断をする」というスタンスを貫く。
○正しく線を引く
・過去の決まりも「私」を主語にして伝える。(今も必要なルールです。私がそう判断しました)
・ルールは変えていい。ただ、「文句」ではなく「事実」をベースにルールを変える。
○「能力」よりも「機会」が先にある
・すでにマネジメント能力のある人が、人の上に立つのではない。人の上に立ってから、マネジメント能力が身につく。
・リーダーに任命して、「責任」と「権限」を与えて育てる。
○本当の意味での怖い人
・人格否定などは「悪い怖さ」。手を抜く、ルールを守らない、といった場合に指導をする=「理不尽な部分」がないのが本当の「怖い人」であり、優しさである。→それを部下が認識できると、成長のチャンス。
・「花形部署」だけが会社のすべてではない。会社はその部署だけでは成り立たないということを理解して、任された責任を全うする。自分の機能を果たそうとする人は、チャンスだと捉えて、何かを学びとろうとし、結果早く成長ができ、いつか花形部署に行けるチャンスが巡ってくる。
・その際は「少し高めの目標設定」を意識。→成長のための負荷。