ヤフーの１ｏｎ１ 部下を成長させるコミュニケーションの技法

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1on1は面談とは違い、部下に内省や気づきを与えるもの。それ、もうやってるよという人は不要なだと思いますが、なかなか出来てる人は少ないと思います。

この1on1の効力を、人財開発に関わる人との対談を通して、多面的にもさまざまな評価がされ、じっくりと1on1というビジネスツールについて説明された一冊です。

最後にありますが、ビジネスツールである以上は事業の数字に反映されるべきで、それは実行者の腕次第なのだと思いました。

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経験学習
「その出来事からなにを学んだか」
「その学びを次どこでなにに活用するか」
コミュニケーションの、量もだか頻度

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1on1についてはある程度知っているつもりではいたけどやっているわけではなくて、改めて実践するにはどうすれば？という教えを請うために家にあったこの本を開いた。1on1といえばヤフー、というのはこの本の影響が大きいかもしれない。
社内におけるコミュニケーション、対話の機会として最大公約数的な立ち位置を占めるのが1on1なのかなと思った。週一回、一回30分、上司と部下が一対一で、というのはひとつのフォーマットであり、別に頻度も時間もメンバーもその組織、チームに応じて最適なやり方を見つければいい。ただ、単純に「組織のコミュニケーションを改善しよう」みたいな漠然としたものに対して今までは飲みニュケーションのような昭和的なものしかなかったところに現れた「現代的な最適解」になり得るというのが、1on1が注目されている理由なんじゃないかな。この本を読みながら、1on1に対してそんなイメージを抱いた。

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いきなり会社の上司から手渡されたので(プレッシャーに感じないでと言う言葉付きだったが)もっと1on1の勉強をしろってことだと思い読みました。

1on1は部下のためにあること、傾聴が大切だということ、1on1が効果的だということ、わかってはいるものの改めて意識しないといけない点を自分の感覚ではなく他者からの言葉で学ぶことができました。
1on1を始めたばかりの頃に読みたかったな…！
ただやっぱり、慣れてくると話を聞く、というところがゆるくなりがちなので1on1の目的というところを自分の中でも再度見据えてやっていく必要があると感じました。

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ヤフーで1on1ミーティングを制度として導入した本間氏による概説書。

管理職候補となったことで、自分の勤め先でも導入している本制度について勉強すべく手にとったのだが、
1on1の目的である「部下の経験学習を促進すること」という根本から、目から鱗だった。これ、1on1を受ける部下の立場としてもちゃんと知っておきたかった。笑
（部下である自分がそういう場だと感じていなかったということは、すなわち、弊社では1on1が上手く運用されていないということですが。。。）

さて、書籍としては1on1の意義目的をしっかりと理解したうえで、それを達成すべく上司に必要な心がけやテクニック等も簡潔に紹介されている。
自社での導入方法など人事部や役員向けの項もあるが、全体的に簡潔で分かりやすくまとまっており、明日からさっそく部下面談に臨む姿勢を変えさせてくれるような一冊であった。

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部下に十分話をしてもらう。成長の為、進捗確認ではない。考えて学ぶための場。
アサインよりチョイス。経験、内省、応用のサイクル
信頼関係、アクティブリスニング、レコグニション。
コーチング、ティーチング、フィードバック。
ぶかあが活躍する舞台を作るのが上司の仕事。
経験学習。

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同僚から「1 on 1ミーティングお願いします！」と言われ、
「は？それ何？」と思ったものの、聞くことはできず、
ちょっと勉強してみました。

ヤフーが確か有名だったと思い出し、まず手に取ってみた本。

1 on 1というものの、1対1で話すMTGと何が違うの？と思ったのですが、
そもそもの（ヤフーでの）目的が部下の経験学習にフォーカスされている点などが
なるほどね…と思いながら、読ませて頂きました。
（そういう意味では、自分がお願いされたのは厳密では1 on 1ではなかった。。
どうでもいい話ですが。）

中々興味深かったのが、部かと上司の信頼関係構築がとても重要なので、
①アクティブリスニング（傾聴）と②レコグニション（あなたのことを見ているよと態度で伝えること）を意識することが大切というのは、
リーダーや教育担当者にとってはとても大切な示唆なような気がします。

この領域をもう少し掘り下げたくなる気にさせてくれる本でした。

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・部下の言葉を先取りしたり、途中でさえぎって自分の考えを話さない。それでは部下の学びは深まらない。
・否定は常にNGではないが、上手に否定しないと上司依存、つまり部下は上司の指示を待つようになる
・次の行動＝問題への対処法について、部下より先に上司が示してはならない。
・「やったほうがよいこと」は「やることになっている」方が楽
・「本音を話しても刺されない」という「心理的安全」が必要
・「私」ではなしたときに否定しない
・1on1によって「具体的経験→内省（振り返る）→持論化（教訓を引き出す）→新しい状況への応用（持論・教訓を生かす）」という「経験学習」のサイクルが回り、成長に寄与する
・ヤフーのコミュニケーションは「自分の意図が相手に伝わって、相手が意図に沿って動いてくれること」
・上司は自分の感情を横において、部下の感情を認める必要がある。なぜなら部下は実際にそう思っているから。
・好きなこと、得意なこと、意義を感じること（エドガーシャインの3つの問い）
・立て直すために厳しいことを伝えるのがフィードバック
・「いまなぜシュートを打たなかったのか」ではなく「なぜあのようなプレーをしたのか」を考えさせる

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部下がテーマを決める。
今日は何を話そうか？
内省が目的。

対話とは相手の背後にある前提を探り合うこと

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1on1を最近よく聞くが、これを読むと有効に活用しているようにはなっていないと思う。

部下に十分に話をしてもらう
話は最後まで聞く
上司は先に自分の考えを言わない
行動で終わる

頻度は大切だということ。
著者は自分の試行錯誤をしながら、成果を感じながら進めている姿が良かった。

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実際に運用できれば効果的。リーダー・マネージャーにこそ読んでほしいのだが、メンバーから1on1のコーチングスキル上げろと要請するのは難しい。とはいえ一回目を通しておくと今後の人事制度開発等に役立つ。

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audiobook で、3回くらい聞きました。

コーチングと1on1の違いや、傾聴の仕方、そもそも1on1は、部下の成長のためにやるものであって、上司が部下の仕事の状況を理解するなど、上司のためのものではないというところは、1on1を実施するにあたって、大切なポイントだ。

1on1で、部下が話したことをメモして、コピーを取ったら、オリジナルを部下に渡すというのは、とても良いアイデア。真似しよう。

実践、実践。

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会社で導入されたので、そもそもを理解したくて拝読。自ら考えて内省を深め経験学習を促進する壁打ちの壁になること。
手前の信頼関係構築がポイントですが、一歩一歩前進するしかないかなぁ。