日本型PMIの方法論

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日本型PMIの方法論 ―中堅・中小企業を成長させるポストM&Aのプロセス
著：竹林 信幸

PMI（Post Merger Integration)＝合併、買収後の経営統合

成長を目的とし、その手段としてM＆Aを活用する。相互補完的で理想的な組み合わせに見えるM＆Aでも、当初見込んでいたシナジー効果の発言が遅れたり、シナジーそのものを得ることが難しくなったりしているケースが多い。

M＆Aの成否を分かつもっとも大きい要素は、ポストM＆Aの作業、つまり上記のPMIと呼ばれるプロセスである。

本書の構成は以下の6章から成る。
①PMIの定義
②いま求められるPMI
③PMIは「人」で決まる
④日本型PMIを実践する
⑤PMIの準備
⑥PMIの事例と帳票

巷で当たり前とは言わないもののM＆Aの重要性は増しつつある。そしてその背景には必ずPMIが共存している。学ぶに従いその重要性を痛感する。

その手法等については、答えはないものの、M＆Aのパイオニアとして培ってきた経験はもちろんPMIにも反映されている。多くの紹介されていることが常に進化させながら試行錯誤で今のベストを形作っている。

PMIとひとくくりに言っても非常に幅広い。ひとつのスキルだけではなく、あれもこれもが集まった集合体である。だからこそ難しいものの学び甲斐がある。

今後、より注目される概念であることは明白である。今このタイミングで出会えたことに感謝。まだまだ知らないこと知りたいことは多い。

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PMI2冊目。著者は日本M&Aセンターの子会社でPMIサポートを担う（株）日本CGパートナーズの竹林信幸氏。

感想。
ノウハウたくさん。


備忘録。
・「M&Aの契約は、登山で言えばまだ2合目。残りの8合分はPMI」by日本電産の永守会長

・p20のプロジェクトの全体俯瞰図や、p26の100日プランのチェックリストは、わかりやすい。

・中小企業はPMI専任の担当者を置く余裕なし。基本は人手不足。恵まれた環境で仕事をしている人には理解しにくいかもしれないが、その現実に目を向けず正論を振りかざすと上手くいかない。

・また、売手と買手の違い、大企業と中小企業の違いは、違いであって、必ずしも問題ではない。意図せずに、買手の当たり前を、売手に強要すると、感情的こじれる要因になりかねない。

・決算書類で経営内容を説明できる中小企業経営者は29%、予算管理している中小企業は30%、by富士経済

・アメリカではPMIという単語が通じないらしい。アメリカにおいては文化のちがう会社が１つに統合するという考え方が希薄で、売手も買手も、各々の成長戦略を実行に移すのみだと。オーナーの変更にも感情的だし、システムや会計、人事の統合も外部リソースを積極活用し、淡々と。

・PMI巧者の三つの共通点。①お金の使い方を知っている。例えば100日プラン中のクイックヒット向けに支出を許可するとか。②フットワークが軽い。③要求を遠慮なく伝え、明確に求める。

・大企業が中小企業を買収した時、中小企業の欠点や課題が数多く見つかるかもしれない。ただ、強みと表裏一体の弱みもあるし、優先順位の問題もある。本当に治すべき欠点・課題を見極める力が必要。

・同様に、過剰な管理は現場のモチベーションを殺しかねない。管理会計の導入や、営業報告書、経費管理とか。従来やらずに済んだことをやらされる側の不満を理解しつつ、一方で過度に遠慮はせず。

・文化を変えるのは難しい。アメリカのＧＨＱによる日本占領だって、結局日本の文化を残した。

・文化を変えたり融合したりするのではなく、ダイバーシティを前提としよう。管理方法は100%買手に合わせるのではなく、置かれた状況とリソースを踏まえて、最適なやり方を選択しよう。そして常に上位概念＝なぜM&Aをしたのか、のビジョンで語り合おう。

・売手側との面談時には、まず「人事面談ではない」と明言すると良い。

・インタビュー時に、自身の仮説や結論を導く様、そればかり聞くのは今一つ。

・業務フローの見える化が効く。

・買収時に旧経営陣の報酬がある程度浮くはず。それをPMIの原資に。

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会社のPMI担当課長の机にあったので、買いたいリストに入れていたが、今年ようやく購入。もうほぼ5ヶ月も前に読んだが、中堅企業向けのPMI事例をもとにしているものの、参考になる本だった。
結局は、PMIも経営、多少気をつける点はあるにしても、経営管理と同じ。

・p20 会社運営のフレームワーク（ビジョンから組織・制度、事業運営、文化・風土の４階層）。事業運営はバリューチェーンと同じ。
・PMI活動を通じて、オーナー経営から組織経営へ移行できる（組織経営：合議制、相互牽制、権限委譲、主体性の醸成、思考訓練、マニュアル化）。
・アメリカのPMIとの比較あり。日本が予算なし、自前主義なのに対して、アメリカは、PMI予算があり、外部リソースも積極的に活用。この点は、ちょうどいま調べてる、監査体制にも同じことが言える。どうにも日本企業って、目先の金をケチって、竹槍でできる範囲の仕事を（長時間）無闇に繰り広げ、結果みんな消耗し続けるみたいな姿しか想像できないんですけど。。。
・PMIパック化と同じように、監査もパッケージ化を徐々に進められてきたけど、パッケージで浮いた工数を使って、さらに高度な監査テーマに挑みたい。
・文化の融合を打ち出す日本企業は、不必要かつ実現困難なゴールを設定してないか。融合ではなく、すり合わせ。常に、上位概念（Howではなく、WhatやWHyで）。
・第４章２項のキーパーソンへのインタビューは、監査インタビューと通じるものがある。チームのインタビュースキル向上は、来年重点的に取り組みたいな。
・優先順位は、実務→組織→感情の順で。

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豊富な経験を踏まえた実践型文献。マインドセットに寄った話が多いのが賛否の分かれ目かもしれないが、個人的には好感。実務に反映しやすい内容が多く、手元に置いておきたい。

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・大手のpmiとは違い100日プランは中小にはキャパの問題で向かない
・売り手も成長戦略の一環としてm&aを考えること
・pmiによりオーナー経営から組織経営へと移行させる
・pmiに必要な知識は専門知識、角の見極め力、コミュ力
・pmiコンサルは調整役のイメージ各種の。
・業務フロー意思決定、製品情報お金の流れを理解
・取組は重要度と緊急度のマトリックスの上策定する。実務的、組織的、感情的な課題に分かれる。
・シナジーを生むためには売り手のビジネスをいつも通り流せるようにすること。そのためにインタビューによる業務フロー深堀など大事。それらに対して優先順位つけて対処。

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PMIにおける課題は大きく3つ。
・実務的な課題
・組織的な課題
・感情的な課題
実務的な課題から粛々と片付けていく。

目に見えてわかりやすい現場にとってポジティブな印象を与えるクイックヒット施策を、統合後初期から小まめに行うことで組織が活性化しやすい。

売り手、買い手ともに、今後どのように成長するかという自社の成長シナリオを描くことが先。

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目的 : 日本独自のPMIの現状を学ぶ事。
評価 : 中堅・中小企業、その中でも月次決算や管理会計等も導入されていない規模の小さい企業(伝統的な日本の中小企業)のM&Aを想定している為、もう少し大きな企業の企業のPMIを学びたかった自分としては、少し期待とズレた内容だった。一方で規模の大小を問わないPMIの普遍的な要素も多く含まれており、実際に担当者として買収及びPMIを実施する際には立ち返りたい。

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PMIの主にソフト面というか、泥臭い部分に焦点が当てられているかな、という感じ。具体的なハウツーやノウハウという意味ではあまり参考になる情報は多くなかったが、日本MAセンターの子会社でPMI専門のコンサルティング会社があることは知らなかった。