ザッソウ　結果を出すチームの習慣

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雑談、相談が大事大事というが、
相談の前に雑談が必要な理由について、
著者の考え方が分かりやすく書いてました。
読んでみて納得です。

また、ザッソウには「雑な相談」という意味もあり、
雑でも相談出来る関係になることが強い組織、
クリエイティブな組織に求められる関係性である。
なので、笑いも入るような組織づくりが出来るよう、
私も今のプロジェクトで頑張ります。

【勉強になったこと】
・チームで働くことで、自分の強みを活かすことが
　出来るのと同時に、仲間の弱い部分を自分の強みで
　補い合えるからこそ、より大きな成果を出すことが
　出来る。

・生産性の高いチームの共通点
　心理的安全性（ミスしても非難されない）
　相互信頼（仕事を最後までやりきってくれる）
　構造と明確さ（有効な意思決定プロセスがある）
　仕事の意味（自分にとっても意義がある）
　インパクト（貢献している内容を理解している）

・結果を出すチームは、目的達成のために、
　自分事で考え、働くことのできる人たちで
　構成されたチームである。

・1on1ミーティング＝ザッソウ

・悩むは同じ場所で思考が止まっている状態で、
　考えるは前に進むためにどうすればいいかを
　思案している状態と両者は似て非なるもの。

・ザッソウがもたらす6つの効果
　①助け合いのできる信頼関係が構築される
　②共通の価値観やカルチャーが醸成される
　③社員のキャリアや将来への不安が少なくなる
　④気軽なフィードバックで仕事の質と速度が向上する
　⑤マニュアル化されにくい暗黙知が共有される
　⑥自分たちで判断して仕事を進められる社員が育つ
　上記のうち、個人的には⑤、⑥が特に大事だと思う。

・責任を持って任せることは大事だが、
　それよりも大事なのは素晴らしい成果物を作ること
　成果物がプアにならないようにマネジメントする
　のもサポート役の大切な仕事。

・決断力は、自分で決断した経験の積み重ねによって
　のみ身につけることが出来る。

・心理的安全性を高める9つの観点
　①チームの目標がはっきりしている
　②適度に対話しやすい人数である
　③強みを知り、認め合っている
　④強みだけでなく、弱みも見せる
　⑤プライベートなことも共有している
　⑥情報がオープンになっている
　⑦判断基準と価値観が共有されている
　⑧リアクションの意識がそろっている
　⑨「肯定ファースト」と「Noと言うこと」

・人間の脳は、自分の知らないことやわからないこと
　に対して、ネガティブな想像で補完してしまう傾向
　にあるもの。

・創造性が必要になればなるほど、個性や強みを活かし
　成果を上げるようなマネジメントが必要となる。

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仕事中に話しかけづらい職場環境はよくある話。聴けばすぐに解決するようなことでも、まずは自分で調べてから、という考えが頭にあるために聴くタイミングがずいぶん遅れてしまってタイムロスになっている。ggrksという言葉に怯えているのも一因か。この状況、ザッソウできる雰囲気があれば、少しは解消するかもしれない。ただ雑談用のツールや場所を区別しないで使うのは、ボトムアップではやりづらい。上の人から率先してやってくれないと。それによって会社のカラーも作られる。「クマってあげる」ことの効用は、たしかに有効だと思う。チームごとに机の島を割り振るのではなく、背中合わせの席次にするのは、やったことがあるけれど、本書で書かれているように、ほんとに相談したり話しかけやすくなるのでぜひ広まってほしい。これもある程度の上位者が「腑に落ちて」くれないと実現が難しい。

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報連相は時代遅れ感を感じていた。チームは段階があるのを知った。同意形成はチームが未熟の段階なのは驚いた。

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帯に書かれた「お話があります。お時間をください」に身に覚えががあったので、読んで見ました。弊社でも10年ほど前に社内SNS立ち上げたもののほぼ業務連絡ボードと化している理由が分かった気がします。オンライン・オフライン問わず、先ずは私からの雑談の問いかけ、相談ですね。

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これは、まさに今の時代を反映している。
オープネスが大事だという本を以前に読んだが、それを作りだすための空気作りに「ホウレンソウ」ではなく雑談＋相談の「ザッソウ」が必要だということに、心から賛同した。

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新入社員の時、報連相は大事と学んだが、かしこまってしまう傾向があった。
しかし、この本では雑談＋相談を「雑相」と呼び、気軽にコミュニケーションを取ることでアイデアが浮かび、問題点と感じたら即対応できるとしている。
時代とともに考え方も変わっていくのだなと実感した。
今年に入ってからテレワークが日常となり、私は新入社員ともコミュニケーションに、この雑相を早速取り入れています。

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https://pub.jmam.co.jp/book/b458318.htmlhttps://kuranuki.sonicgarden.jp/

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雑談できるチームが強いのか、強いチームだから雑談できるのか。
タマゴニワトリ理論と同じで、どっちが先かはわからないが、
「心理的安全性」を確保できたチームを作ることで、雑談がうまれ、相互に信頼する関係が築けるはず。

「チームワーク⑦つの段階」を見て、自分の所属する組織の位置を把握することから。
上の段階に登るために、何が必要なのか。
お互いを理解したうえで、「共通のゴール」を持つところかなぁと感じつつ
どんな位置であっても、雑談の力は有効とも感じる。

お互いを認め合い、理解しあい、「違い」を知るために、積極的に雑談する（自己開示する）姿勢を持ちたい。

「トップから、「雑談」を推奨していかないと、なかなかできないよねぇ。」
と思う若手の方が多いと思うので、どれだけ相手の目線で雑談できるかがカギになりそうな気がする。

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ホウレンソウではなく、ザッソウ＝雑談・相談が大事、という著者の主張は納得。

ただ、昨年の出版なので難しいのですが、コロナ禍にあってリモートワークが一気に普及したことを考えると、そういった勤務体系にあっても雑談・相談を促進するためのヒントがもう少し欲しかったところです。

ザッソウを普及させるポイントとして書かれている内容はどちらかというとリアル出社を前提としている内容に思えました。著者の会社も全員リモートワークにより勤務とありますので、それにも関わらずザッソウできているということであれば、そこからの知見こそが、いままさに大事なものといえると思います。

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職場での雑談の重要性と雑談によって得られる成果や安全性など。雑談をするための環境づくりや雑談のポイントなどの記載も。
実現するためには少人数から初めて徐々に広げるようなやり方をすれぱ浸透していくようにも感じた。

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自分がチームを作る側の立場になり、考えるところがあり、手に取った。自分自身、雑談は色んなことを生み出すという経験があり、大切にしているが、これで良かったんだということを再認識できた。雑談配信＋相談のザッソウをこれからも大切にしようと思う。

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従来のホウレンソウ（報告・連絡・相談）に取って代わるザッソウ（雑談・相談）を提唱した本。

雑談やモヤモヤを言語化するための「雑な相談」をしていくことで、チームの心理的安全性が高まり、成果が最大限に引き出されるというもの。多様なニーズに対応していかなければならない現代では必須のコミュニケーションだなと感じました。

チーム内でのコミュニケーションが硬いなと感じるリーダーにおすすめの一冊です。

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2022年10月18日読了。社内での雑談・相談を「ザッソウ」と称して、「いまザッソウいい？」などと声掛けすることでチームのコミュニケーション・生産性向上が見込めるという論を提唱する本。2019年刊だがこの会社はすでにフルリモートを実現していたとのことで、コロナ後の2022年に読んでも十分参考になる。ホウレンソウのうち報告・連絡は過去の情報を伝えているだけでこれはツールを工夫すれば会議は不要、不確定な未来について話し合う「相談」をもっと敷居低く、積極的に活用することで未来に向けたチームの活動を活性化できる、という議論は非常に納得がいく。「これからうちの組織はザッソウを取り入れるぞ！」と大上段に構えるものではなく、まずは上司が忙しそうな素振りを見せず、極力雑談・相談ウェルカムな雰囲気を出してオフィスをぶらぶらする、というあたりから始めるべきなのか。

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自分は開発チームのいちメンバーに過ぎませんが、チーム内のコミュニケーションをもっと大切にしよう、ザッソウを取り入れてみたい、と感じさせられる本で良かったです。


個人的には課長や部長には課員の誰よりも暇であって欲しい、定型業務よりもコミュニケーションなど創造性の高い業務に時間を使って欲しいと思っています。

現状だと上長は会議や承認処理などで手一杯な感じなので、まずは自分にできることとして
・課員とのザッソウを自ら積極的に行う
・課員同士で気軽に相談できる環境を作る
・自分で判断が出来るメンバーが増える
・上長の負担が減って課内の事に気を配れるようになる
という戦略で行ってみます


他には「遠慮は自分のための行動ですが、配慮は相手のための行動」という言葉がはっとさせられました。

今まで自分がどう思われるかばかりに気をつかっていましたが、それだと課の心理的安全性が高められないと気づきました。
なので、配慮はしつつ、プライベートなことにも多少踏み込んで、同僚とザッソウを重ねていくことにします。

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・チームで働くことで、自分の強みを生かすことができるのと同時に、仲間の弱い部分を自分の強みで補いあえるからこそ、より大きな成果を出すことができるのです。
・効率化だけを求めるチームでは、すぐに成果が出ないような意見を出しにくくする「同町圧力」が発生します。なるべく多数派に巻かれておく方がもめることもないので、平和に過ごしたい多くの人にとっては「意見なんか出さなくていい」となってしまうのです。
・生産性の高いチームの共通点
1. 心理的安全性（たとえミスしても非難されない）
2. 相互信頼（仕事を最後までやり切ってくれる）
3. 構造と明確さ（有効な意思決定プロセスがある）
4. 仕事の意味（自分自身にとっても意義がある）
5. インパクト（どう貢献しているか理解している）
・テディベア効果：自分勝手に話しているうちに自己解決すること
・とりわけ再現性の低い仕事において重要なのは、共同化と呼ばれる暗黙知のまま共有していくプロセスです。創造性を求めると属人性が高まることは仕方ないとして、「どうやって個人の持つ暗黙知を共有していくのか」「どうやって形式知に落とし込めない経験則や学びを伝えるのか」これらについて考えなければなりません
・チームワークの7つの段階
　レベル7 : 新しい価値を共に生み出す　Create new Value
　レベル6 : 協力する　Deal with conflicts
　レベル5 : 相談する　Consult across domains
　レベル4 : 共通のゴールを持つ　Share a common goal
　レベル3 : 理解する　Understand one another
　レベル2 : 話をする　Share casual conversations
　レベル1 : 知っている　Know each other
・タックマンモデル：形成期（フォーミング）→混乱期（ストーミング）→統一期（ノーミング）→機能期（パフォーミング）
・ストーミングは一時的に生産性が下がるが、徹底的にすり合わせて超える
・YWT : やってきたこと、わかったこと、次にやること
・相談を受ける側は軽やかに、悩むことなく受け止めて話しを聞いてあげると、それが相手の行動を促すことにつながります
・出来上がりの良しあしの前に、まずは仕事をしたこと、確認できるところまで持ってきたことを認めるべき