最軽量のマネジメント マネジャーにすべてを背負わせるのはもうやめよう。 （サイボウズ式ブックス）

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人が人を管理することをあきらめた
人と人との「開通工事」
これからの時代、マネージャーは役割（意思決定）

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サイボウズの歴史についてはいろんなところで読んだり直接聞いたりして知ってはいたが、幹部から見た経緯、そこでの考え方に触れるとさらに学びが深まる。大企業でまず採り入れられるところはどこか? 真剣に考えないといけない。マネージャはほんとにしんどいし。

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本の骨子をザックリ書くと「マネージャーだけ負担を強いるのではなくて、皆でマネージャーの肩の荷を下ろしてあげよう」的な話になるかと思います。具体的にマネージャーが肩の荷を下ろすためには、以下の３点の施策が上げられています。

・情報徹底の徹底公開
・メンバーとの定期ザツダン（雑談）の実施
・「質問責任」と「説明責任」の文化醸成

私自身も、３つを徹底して実践して行きたいな、とそんな事を感じました。

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マネジャーの大変さが分かる。失敗・ジレンマを踏まえて洗練されていて、メッセージ性がある部分が多々あった。また、ちょうど探していた事について参考になる事例があった。
今まで働き方改革(雇用形態)で有名な会社かと思っていたが、制度・マネジメント全体に取り組まれていると知れた。青野さんの書籍も読んでみようと思う。

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サイボウズが、あらゆる情報を全社員に公開している点が興味深い。
ピラミッド型組織だと、上から聞いた情報を下に落とすだけで、かなりマネージャーに負担がかかるし、案外コストとして表面化していない部分。
デメリットに比べて、メリットが圧倒的に大きいと思う。

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筆者の山田理さんのお話を直接伺う機会を得たのが、ちょうど1年前の、2020年の2-3月頃のことだった。ちょうどコロナが日本でも大きな問題となり始めた頃。関西弁で話されるとても色々なことをきちんと考えておられる方、という印象だった。この本は、お話を伺った直後に買い求め読み、今回、1年ぶりに読み返した。
人事の仕事をしている私のような人間にとっては、良い意味で、とても刺激的な本だ。サイボウズという会社は世の中にないやり方で、働き方改革を進めようとされている。

私が一番印象に残ったのは、「ザツダン」の話。
山田さんが、90人ぐらいの組織の責任者になられた時のこと。人数も多く、組織の階層も深く、実際に組織の中でどんなことが起きているのか、分からなくなって、組織の全メンバーと雑談を始められた。そうすると、それまでは、「みんな」だったメンバーが、一人一人、名前と個性と、それぞれの事情を持った個人として立ち現れてきたという話だ。これは、ある意味で、マネジメントの本質を捉えている話だと感じた。
マネジャーは、組織のメンバーを通じて仕事をする。そのメンバーは、一人一人が生身の人間であり、どういう働き方をしたいのか、どのように組織に貢献したいのか、一人一人が異なる考えを持っている。一人一人の実情に合わせて活躍してもらうことがマネジメントであるはずだ。
そこから、サイボウズの「100人100通りの働き方」というコンセプトが生まれた。腑に落ちる話だった。

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社長-取締役会–本部長-部長–課長-メンバーというピラミッド構造で成長したサイボウズ。
成果主義を導入した結果、本部間での対立を生むなど離職率28％に達した。
また、自由にコミュニティを選べることができるインターネットを知る世代が持つ多様な価値観に対して、会社だからという論理は通用しない。

そこで、人が人をマネージメントすることを諦め、会社に対して多様な価値観を持った人が、様々な距離感で働けるように制度を設計したサイボウズの話。

そこで、マネージャーの役割を大衆化した上で、権威を取り除き理念を中心としたチーム作りに切り替えた。
この中で多様な価値観を持つ世代も理念に共感すれば、自分の距離感で関わりやすい状況を作り出している。

フラット化した結果、個人・チームで考えることを「公正明大なチーム」を目指して
・ザツダン
・情報の徹底公開
・説明責任と質問責任
という3つに集約してマネージャーが情報伝達のパイプ役から開放して理念を実行する役割に時間を割けるようにしている。

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日経の広告（note）に惹かれて。
上司に読ませたい…

やりたいことに近い気がする。
そっくりは真似できずとも応用はできるはず。

あとは軸をぶらさずにいられるかどうか。

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マネジメントの本だが、著者の追体験しているようで、胸に来るものがあった。「ザツダン」「質問責任と説明責任」など印象に残るワードがあったが、一番目からウロコだったのは、会社のためではなく「人」のために働くということだった。

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R2.10.21～10.21

（感想）
マネージャーの業務を減らすため本。
・サーバントリーダーシップ
・情報共有
を中心に豊富な事例をもとに解説しています。

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マネージャーのみならず、マネージャーを目指す人、マネージャーと日々接している人、マネージャーのマネージャーの人、つまり全ての会社員にオススメの書。

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最近、この手の「管理をしない」という本を片っ端から読んでいるのだが、大きくは下記の2点が肝なのだろうなと感じている。
１．情報をきちんと開示して、かつ誤解のないように組織に浸透させる
２．社員やビジネスパートナーが自律的に組織の目指す方向向かって進んでもらうようにする
少人数であれば効果が現れやすいのであろうが、自分の所属している数千人規模の会社になると、なかなか効果も出にくいのかなぁ…、規則を変えるわけにもいかないしなぁ…、と思いつつも、まずは自部門からでも色々試してみようと思う。

【メモ】
・過去、組織のヒエラルキーは、情報を集約する仕組みであった。情報に価値があり、情報を得るためにコストがかかっていた時代は、情報を効率的に集約する為に必要なものだった。また上位職は、情報を管理する（出し惜しみ）することで権威を維持していた（という見方もある）。
・今や100人100通りの働き方を認める時代。働き方が多様化すると、通り一遍の管理手法は通用しなくなる。
・マネージャーは地位ではなく、意思決定をする役割と再定義する。組織は「ピラミッド型」から、小規模のフラットな「キャンプファイア型」へシフトする。
・メンバーとは100人100通りの距離感を持って業務を遂行する。誰もが同じくらい仕事や会社に思い入れがあるわけではない。
・専門性が多様化する為、マネージャーがすべての業務を理解するのは不可能。餅は餅屋で得意なメンバーに任せ、マネージャーはメンバーの意見を聞いて組織としての判断を下す。
・メンバーと「ザツダン」をして、メンバー間の情報のハブになり、組織内の情報を整理する。
・マネージャーが全てを理解しているわけではないことを、メンバーにも理解してもらう。
・説明する側にとっても、相手が何がわからないのかを知らないと正しく説明できない。これをメンバーにも理解してもらう。
・「楽しい」とまではいかなくても、「嫌じゃない」ところまでは持っていく。

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久しぶりに、ビジネス書でメモを残す内容だったかも？？

トーナメントシートみたいな組織図は、情報を集約する仕組みだった。ネットが組織の階層を破壊した！
必要なのはスキルではなく、情報を公開する覚悟！
どこに泊まったかを開示すれば、不正はなくなる！
経営会議の8割を公開して、意見をもらう！
マネジャーには説明責任、メンバーには質問責任！
雑談で視力を上げる！

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自分が｢昭和のマネジメント｣から
脱却しきれていないことを痛感。
仕事にやり甲斐を感じて打ち込む部下ばかりではない。
100通りの距離感を受け入れる所から始めよ、
という主張は頷くしかない。

しかし、ベンチャーなど給与で差がつけられるところは
いいが、公務員的な給与体系だと不公平感が
増すばかり。

どうすればいいんだろう？？
とりあえず、若手管理職は必読の書。

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タイトルだけ見て、よくあるマネージャ不要論の話、ティール組織の話かと思って手に取ったがそうではなかった。


以下、備忘メモ
＝＝＝＝＝＝＝
最軽量のマネジメント
山田理　著

こうやったらうまくいかなかった事実
諦めることができた理想のマネージャー像
結果的に残されたマネージャーの仕事

4最軽量のマネジメントは情報の徹底公開
自分が何かのプロを目指すより、誰が何のプロか知っておいた方が圧倒的に早い
メンバーが取り組んでいる施策は効果的なのか、効果が出ているのか。そして、自分はそれに正しい意思決定ができているか。
何かを決める際に多数決ではなく、プロの意見。みんなが言ってますではなく、誰がいっているか。

もっとも無駄なのは、承認における間違い探し。あらゆるものが公開されているとごまかす、隠すハードルは高くなる。マネージャーがかかえていた承認業務を分散させることができる。

メンバーがひとりで考える時間のプロセスやロジックすら共有する。指示を公開すること

スケジュールと呼べるものもすべてオープンにする。めんばの目標に対する進捗状況もスケジュールの一種。

予算もオープンにすることで承認も必要なくなる。

じんざいいくせに必要なのは、数ヶ月に一回のマネージャーのフィードバックよりも、身近な人からのこまめなフィードバック。

議論でみんなが納得するのは難しい。大事なのは、誰が何を言って、何を言わなかったのか。すべて議事録にして公開すること。

私はこういう生き方をしたいからチームに対してこんな時間、こんな場所でコミットしよう。

メンバーに全て伝える必要も、自分が理解する必要もない。

互いに仲良くなる必要はなく、心地いい距離感を測ることができればよい。

最軽量のまねとは最小限にあらゆるものを切り捨てるのではない。軽やか、という意味です。

不必要な忖度をなくす。
スケジュール、業務、その他諸々がオープンなので仕事が忙しいかどうか丸見え。

メンバーにマネージャーへの理解が生まれる
これからの時代、まねは地位ではなく、役割。役割とは、意思決定。

一人一人に主体性が生まれる
じぶんひとりでやった方が早い？なら、チームに所属する必要はなくなる

任せると放任の違い
決定的の違いは自分が責任を取るかどうか。究極、マネージャーの仕事は謝ること。信頼って、多くの場合、一方的な思いに過ぎない。マネージャーご信じるべきはメンバーの個々が自分なりの最善を尽くしているという事実です。

5だいたいの問題は説明責任と質問責任で解決する
徹底的に公開した情報を機能させることでマネージャーの仕事は軽量化していきます。
メンバーが何を知りたくて、何を聴きたくないかは一人一人違う。

そんなん言ってくれへんとわからん、、、を防ぐために重要なのは質問責任と説明責任です。マネージャーには説明責任があるかわ、メンバーには質問責任があること自覚させられるか。質問する権利としない権利がある。
すべての社員が自走型の人材として活躍してほしいとはおもっていません。

みんなが見ているところで尋ねる。みんなが見ているところで答える。

説明責任を話すためにマネージャーは書く、書く、書く
ブログをとおして説明責任を果たしているとメンバーの質問責任も活性化した。書くことはひとをたしかにします。足りないのはインプットではなく、アウトプット。ブログはちょうどいい訓練であり、ちょうどいい距離感をもったアウトプット。

上に対する期待値を上げ過ぎないでください
社長も部長も普通の人です。

6会社そのものがなくなる時代に人はどう働くのか
楽しいとまではいかなくても、嫌じゃないところまでもっていく
100人100通りの働き方を受け入れることこそ、チームワークを最大化することだと信じています。

7おじさんを攻撃するでもなく、若者を批判するでもなく