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同じ業界、近い現場を経験したものとして障害の詳細、三行統合時の問題について内容が把握出来たのが収穫です。
システムとしてどうあるべきでどうしたいのかという大きなビジョン、ロードマップを描いた上でのシステム統合ではないという意味では今現在も少しも変わってないのではと思ってしまう。
最後の方はちょっとくどいかな。
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書いてることは間違ってないんだが、この問題解決を実現するのは難しいだろうな。この問題は少なくとも私が働きだした十年前から明らかだった。
「情報システムのことはよくわからない。どれだけリスクがあるのかも、感覚的につかめない。自分がトップでいる間は、今の情報システムで我慢してもらって、刷新は次の世代に任せよう」
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読むのは2度目ですが、想像しながら読み進めると息が詰まる思いです。。教訓が多く含まれており参考になります。
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2度起きたみずほのシステム大規模障害やその他のシステム障害についての解説があり、さらにはこうした障害を防ぐための指針が示されている。
特に経営層のIT軽視がシステム障害の大きな要因であると強調されていた。
いまはCIOを置く企業も増え、さらには東日本大震災の影響からBCP(事業継続計画)を策定している企業も多く、ITへの関心は高まってきているとは思われるが、今後も経営戦略とシステム化戦略をマッチングしていくことが肝要であると思った。
本書に掲載されていた事例を通じて、ITが社会に与える影響はとても大きいということを改めて感じた。
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みずほ銀行が2011年3月に引き起こした大規模障害(振込の遅れ、店舗でのサービス停止、ATM利用不可)の原因を探り、次に起こさないための教訓を探る書籍。
前半部分は、実際の障害の経緯や原因、そしてそこに至るまでの背景等が詳しく書かれていて、色々と参考になる。ただし、後半の「動かないコンピュータ」撲滅のための10ヶ条については、正論で誰もが反論は無いんだろうが(例えば、「社内の責任体制は明確に決める」とか)、"何故"それが実施されていないのか、され続けていないのかという部分に踏み込まないと、根本的な解決にはならないんじゃないかと思う。
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今日動いているものが、明日動くとは限らない。
トップマネジメント層が全社戦略としてシステム化を推進することが何よりも重要である。
言うは易し、行うは・・・・
以下、引用
「動かないコンピュータ」撲滅のための10ヶ条
一、経営トップが先頭に立ってシステム導入の指揮を執り、前者の理解を得ながら社員をプロジェクトに巻き込む
一、複数のシステム開発会社を比較し、最も自社業務に精通している業者を選ぶ
一、システム開発会社を下請け扱いしたり、開発費をむやみに値切ったりしない
一、自社のシステム構築に関する力を見極め、無理のない計画を立てる
一、社内の責任体制を明確に決める
一、要件定義や設計など上流工程に時間をかけ、要件の確定後はみだりに変更しない
一、進捗は自社で把握、テストと研修に時間絵を描ける
一、システムが稼働するまであきらめず、あらゆる手段を講じる
一、システム開発会社と優勝のアフター・サービス契約を結び、保守体制を整える
一、「うっかり」ミスを軽視せず、抜本的ン対策を取る
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怖い本だ。
金融系のシステムは大変だと聞いてはいたが想像しただけで目眩が、、
扱う物は生の現金、数百円ではなく数十万単位はザラ、二十数年前のシステムを使い続ける、多数の作業員の連携も必要。
言語はCOBOR
しかもログ書き出しを忘れるとシステムが機能しなくなるなんて、、
お疲れ様です。
みずほ銀行のシステム障害を例にしただけで放っておけば同じ事が起こると書いてある。確かに起きそう。
主に経営部門の知識不足やリテラシーを嘆いている、逆説的にその部分が解消されれば他の部分も解消されて行くという流れ。確かに。
力が無いのではなく、力を入れないのが問題。
現場が改善する方法はこの本には乗ってはいない。だけど根っこの方の改善方法が解れば突き進んでいけるだろう、この本に書いてあるように。
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みずほ銀行における二度のシステム障害を教訓にして、情報システムの開発・運用には、経営陣が積極的に関わり、組織として対応することが必要と説く。ただ、やや開発受託企業側の目線を意識しすぎか。
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・「企業のシステム部門は頑張ってる。悪いのはシステムの重要性を理解しない経営者。」という論調が目につくのは、著者(=日経コンピュータ)の主要購読層(=システム部門)に配慮した結果なのかな。
《引用》
・うっかりミスを防ぐための「べからず集」
×「作業ミス」で片付けてしまう
× ミスを叱る、罰する
× 恥ずかしいから隠す
× ルールで縛る
×「チェック強化」で終わり
× 運用は単純作業と考える
× 経営・品質部門が牽引
・なぜ世界の孤児と言えるほど遅れてしまったのか。その理由は逆説的だが、日本が世界の中でもっともプロジェクトマネジメントに適した国民性を持っていたからである。汎用的な知識体系や各種の団体を通じてノウハウを共有しなくても、自己流ではあったが立派にプロジェクトをこなしてきた。
一つは、目標が決まると達成に邁進する国民性である。必要があれば自分の持ち場を超え、他人の仕事を肩代わりしてでもプロジェクトを遂行する。しかも自分を殺してでもプロジェクトを優先できる。欧米ではこうはいかない。自分の担当分野についてはヒーローになろうとするが、他人の領分まで分け入ったり、自分を犠牲にしてまでプロジェクトを優先したりする文化ではない。もちろん日本のやり方は一歩間違うと集団無責任体制になり、ひどい場合は玉砕に至る。
自己流の最大の欠点は、できる人しかできないこと。そして、徒弟制度でしかノウハウを伝承できない。本来なら、ノウハウをだれでも使えるような仕組みにする必要がある。そのときに汎用的な知識体系が役立つ。だが、日本はプロジェクトマネジメントのノウハウを体系立てて整理してこなかったため、さきほど述べたように現場のプロジェクトが減り、徒弟制度が維持できなくなると、とたんにノウハウの伝承が難しくなる。我が国は、自己流だが世界有数のプロジェクトマネジメントカを持つ国から、自己流で実力すらない国に転落しつつある。
・ミスが発生したとき、仕事のやり方を改善せず、単に作業手順のチェックを強化するだけでは、またいつか同じミスが起きる可能性が高い。
うっかりミスを減らす手段として、東京大学大学院の中尾教授は「自動化が最も効果的」と述べる。人手を介さなければミスは起きようがない。
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2011年3月に発生したみずほ銀行のシステム障害を、2002年4月のみずほ銀行設立時のシステム障害と関連づけて分析し、複雑化したITシステムの障害を避けるためのポイントまで踏み込んだ1冊。
本書の結論は、「みずほ銀行の2度の障害のように、大規模システム障害を避けるためには、経営層がITシステムをブラックボックス化せずに、システム担当役員(CIO)などの力を借りて、システムのリスクに目を向けるべき」というものである。結論だけを書けば極々真っ当に見えるものであるのは事実だが、本書の魅力は日経コンピュータならではの取材によるみずほ銀行の2度の障害発生のメカニズムの分析を通じて、ITシステムの構築・改修・更改などにおいて、どのような点に配慮すべきかというメッセージを抽出している点にある。
個人的には2002年4月のみずほ銀行設立に際して、旧銀行3行のシステム統合プロセスがいかに非合理的に進み、結果としてあのような事態が発生してしまったのかという点が興味深かった。決めるべきところを決めて、捨てるべきところを捨てていくというリーダーシップがないと、こうした大規模なシステム統合は失敗する、という良い事例であると思う。
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2015.1.12読了
二冊目
いろいろ理解出来た。
自分がみずほのトップならマネジメントをどうするか。
プロマネならどうするか。
プログラマならどうするか。
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管理者として実感した運用の難しさと、ドメ大企業ならではの派閥争いを交えたプロジェクトの遅延、後退が、身につまされる。
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システム障害を経営の問題として捉え、みずほグループが起こした二度の大規模システム障害の根本原因を述べている。
よく言われる勘定系システムの肥大化、ブラックボックス化は自身の経験からも理解しやすいが、老朽化はハード面の話くらいにしか思っていなかったので反省。
近い将来のことを考えて憂鬱になった。この本ではシステム開発の最終責任は顧客企業の経営にあり、直接原因が末端の作業者にあったとしても、本来責めるべきはそこではないとしている。正論だろうけど…
システム開発企業の一社員としてできることは何だろうか?
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2011年3月におきたみずほ銀行のシステム障害。
みずほ銀行としては二度目の大規模な障害。
後半の教訓は前のシステム障害はなぜ起きたかと同じ。
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システム統合は技術じゃなく経営の問題というのは含蓄に富む
ITシステムとは言っても、結局は人の問題になるんだなぁと思った
とくに大銀行の合併となるとしがらみも多いし、単純にシステム部門と事業部門の軋轢もあって、トップの決断が重要なのはうなずける
絶対上には立ちたくない。
システムは最重要なのに効果が見えにくいという厄介な問題があることが分かった
そのためにITに疎い経営者は投資をコストとしかとらえられず沈没していく。
人間は可視化してないものは見過ごすという好例だ。