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サラッとおさらいしたくて、購入。
目的には合致していた。
戦略フレームワークの使い方(使う場面)について、それなりにわかりやすく書いてあったと思う。
より突っ込んで知りたくなったら、他書で学ぶ、というスタンスであれば、こういう本は機能すると思う。
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いわゆるフレームワークについての利用方法について解説した一冊。
ただ、本書が非常に良いのは教科書的な説明に留めず、「わかってるつもり」を乗り越え、できるだけ読者が実務の場で使えるようにするためにブレイクダウンして解説している点にあると思います。
ミドルリーダー向けとありますが、社会人1年目から読んでも理解できるようなストーリーパートの存在も個人的には好印象。
さくっと読めますが、都度繰り返して読むごとに力をつけられそうな本です。
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大学院での経営戦略の授業の復習用に読破。フレームワークを学ぶと、どうしても手元にある情報を当てはめて整理することに終始しやすい。
本書では、そうした安易な罠に陥らないようにフレームワークの力を最大限活かすための実務上の注意点に言及されている点が特徴と言える。
難解な内容ではないので、会社の研修やセミナーで学んだけど、いまいちしっくり来ていない、そんな人にぴったり。自分も大変参考になりました。
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3C分析やファイブフォースなど経営のフレームワークの概説とそれを表層的に知ったつもりになるだけではダメということを切々と解いた本。
重要な『フレームワーク』を復習するのにはちょうどいい。手を広げすぎず特に押さえておくべき言葉に限られているので。
ただだからどうすればいいということに踏み込んでないので、ボヤッと一度読むだけでは表層的に知ったつもりになるだけだなと。
頭でしっかり考えながら2,3度読みたい本。
でも、図書館で借りたので返さなきゃだけど。。
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戦略論の基本フレームワークやコンセプトについて、とてもわかりやすく解説されているので、書かれていることは概ね理解できました。が、問題はこれを使いこなせるかどうかです。要は知っているだけではダメってことですネ。本書では知識の活かし方についても触れられています。でも、本で得た知識がすぐに成功に結びつくほど、世の中そんなにあまいものではありません。これを読むと、戦略なんて言葉は安易に使えなくなってしまいます。戦略を立てるには、相当な覚悟をもって臨まなければならないということを思い知らされました。
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やはり、基本は大切だと思う。3C、5Fなど、基本を如何にして押さえるか、ただ、フレームワークを埋めるだけではだめで、どのように活かしていくか、例を交えてわかりやすく解説されている。初心者にも、復習にもお勧め
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ストーリー形式で読みやすい。3Cとかバリューチェーンとか、知っていても実際自在に使いこなすのは難しい。
そのハードルを越えるヒントをもらった。
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○コンサルタントである荒木氏による、分かりやすい経営分析等に関する解説書。
○この手の本の中では、割と分かりやすい。
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フレームワークを型どおりに説明するのではなく、その持つ意味を解説しようとしている。結論はよく意味を自分で考えて工夫せよということである。わかりやすく、どう考えていけばよいか指針を与えてくれた。非常に素晴らしい解説書である。
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3C分析、5force分析、バリューチェーン分析、3つの戦略(差別化、コストリーダーシップ、集中)、イノベーションのジレンマ、プロダクトライフサイクル、プロダクトポートフォリオマネジメント、PDCAなど、聞いたことも使ったこともあるものを、ちゃんと使えるようにするための本。
競争戦略をちゃんと学ぼうと思う時のとっかかりの一冊として良書。
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グロービス経営大学院の著書。図書館で借りた。ストーリーで何種類かのフレームワークを紹介。わかりやすい。自分にはドラッガー系よりポーター系の方が好みなことがわかった。バリューチェーンと5つの力は再読。
以下メモ。
⚫︎ミドルリーダーにこそ戦略思考は必要。実践的な知恵を理解し習熟を重ねておく。
⚫︎3Cを実践で使うポイント。走攻守のバランスが大事、というレベルでは真剣勝負に使えない。マトリクス型3Cでマクロとミクロの視点。業界と市場を一緒にしない。市場、顧客、業界、競合があって自社。
⚫︎差別化戦略は、組織能力を育ててこそ効果的。意思決定者と現場のすり合わせが必要。
⚫︎規模の経済を語るには、一担当者レベルの視点では追いつかない。マネジメントの視点が求められ、自分の言葉で語れるか否かが、一担当者とミドルリーダーの分水嶺になる。
⚫︎市場という概念がないところに、市場を見出す、作り出す、ときに、顧客にニーズを聞いても意味はない。既存の商品やサービスに慣れている顧客に対して聞いても、安くして、小さくして、色を増やして、機能を増やして、と延長線上のニーズしか出てこない。
⚫︎大企業が選択と集中、を掲げるなら、アセットの壁、好奇心の壁、意思決定プロセスの壁、をどう超えるか。
⚫︎イノベーションのジレンマ。①顧客ニーズに対応する商品で競争優位性を発揮して成長。②破壊的技術が現れ単純、小型、低価格、低性能であり、既存製品の改善版ではないもの、既存商品を使ったことがない人の課題を解決③既存客は破壊的技術には見向きもしない。優良企業も真似しない。顧客もバッティングしない④既存技術はある段階で、顧客が求めるニーズを上回り、金を払ってまでそのクオリティを求めない、過剰満足状態になる⑤破壊的技術のほうが追いつき、低価格だし魅力的になる⑥優良企業が気づいた時には遅く、なかなか低レベルにおりられない。
⚫︎顧客の用事を見つけること。現場の頑張りがかえって傷を広げる。
⚫︎勝ちパターンが決まって組織能力も定着すると、ゼロベースの戦略議論ができなくなる。
⚫︎ある程度検討したら、素早く始めて、さっさと失敗する。
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具体的なストーリーに基づいてフレームワークが紹介されており非常にわかりやすい
■競争戦略の3c 更新しなければ意味がない。
情報はライバルがもっていない情報にこそ意味がある。
仮説は検証すべきもの。足でミクロな視点の情報をとる
■5f ①市場の定義②事実の記載③脅威レベルの解釈④業界構造把握⑤今後の戦略立案 新規参入と代替品には特に注意
■バリューチェーン①顧客価値の理解②行動ベースの分解③支援活動の定義④比較対象の定義⑤データ洗い出し⑥示唆を与える
■差別化を考えるにあたって。軸、価値が効果的なものかどうか。顧客にとって重要か?差が認識できるか?
差別化成功の条件 差別化の売り文句が浸透している 売り文句の全体像と進め方が伝わっている 求められる能力 アクションプランが定められている 外側の売り文句のみならず、それを進める組織能力があるかどうかが重要。
■規模が大きいからといって規模の経済が働くとは限らない。平準化や効率化が条件に
■集中戦略の本質は市場がないところに市場を作り出すこと
■ニーズを聞くのではなく、日常の課題、困りごとをきく
■集中戦略導入の壁 アセット 好奇心 意思決定プロセス
イノベーションのジレンマ
用事を重要視。既存組織とは独立した小組織をつくり、機会ととらえて活動させる
■プロダクトライフサイクル
客観的に定まるものではなく、捉え方によってかわるもの。
ロックインされた人からは新しい案はでない。
■ppm みえないことを意識した上で使う。キャッシュをベースとしている。ニッチ企業や中小企業にはあてはめられない。カスタマイズが必要。かつそれでもみえていないことを認識しておくことが必要
■創発的実行。CAを大事に。走りながら考える
※計画的実行 PDを重視するもの。
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PEST、3C、5F、バリューチェーンといったいろんなフレームワークを使った分析方法があるが、作っておしまいになってはいけない。時間の経過とともに市場環境が変わっていくのだから作ったものの修正(進化)を繰り返さなければならない。市場を定義する際の視界の広さも鳥の目から虫の目まで幅広くたくさんの種類を考えればよい。その際、顧客の片づけるべき用事は何かを考えるとニーズが見え顧客を絞り込むことができる。しかしあまり考え過ぎないこと。新しいことは分からないことだらけなので、ある程度考えたらさっさとやって失敗し軌道修正するのが賢い。
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ストーリーと一緒に戦略思考の型や考え方を分かりやすく解説している本です。
書かれているストーリーは、一見何も間違っていないように見えるものばかりで、後から問題がどこにあるのかを読みながら失敗を疑似体験出来る内容です。
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単なる戦略フレームワークの
解説ではなく、使いこなす為の
心得が示されていて納得出来る。
ふと迷った時に初心に立ち返る為に
読み返す本にしたい。