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恐るべしヤフー
2015/07/08 10:22
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投稿者:みるお - この投稿者のレビュー一覧を見る
爆速の裏側が時系列に細かく書かれており、個人的に納得のいく書籍だった。孫氏をはじめとした旧経営陣の本当に思い切った判断に敬服。
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組織の大小に関わらず、変わらなくてはいけないと思っている人は、読んでみるべきだ。
トップみずから、実践していることが何よりも重要だと実感した。
音声と映像が一致している、つまり、言動が一致しているから説得力が増す。
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【読書メモ】
●大切なのは、誰をバスに乗せるか
●改革とは、組織の中で浮くこと
●まず、登る山を決める。多くの経営者が自分の判断に迷うのは、目標が明確でないからだ
●宮坂流のマネジメントの本質「組織は原理原則」で動かす。意思決定の拠り所となるルールを公開し、社員に周知させた上で事業を進める。管理型のマイクロマネジメントではなく、社員が自律的に動く、ルールに基づく権限移譲型のマネジメントを目指す。例えばサービスの番付制度
●結局、マネジメントとは人に結果を出してもらうことが仕事
●経営は軍議長くすべからず
●誰からも嫌われない会社とは、熱烈なファンやユーザーを持たない会社
●まずインパクトのあるフレーズで社員の心をつかみ、次にそれを実行するための具体的な仕組みに落とし込む
●戦艦大和のような巨艦体制はやめて、小さな駆逐艦を大量に造った。「小さなチーム、大きな仕事」
●組織の活性化で絶対に外してはならないポイントは「誰かに見られている」と本人に意識させること
●意思決定と挫折の数が経営者を磨く
●人事評価の要諦は3つしかない。
まず頑張る人が報われるということを社内に周知させること
そして、実際に頑張った人に報いること
さらに、どうしたら報われるのか、その基準を明確にすること
●会社の価値観をつくるんだったら、人事評価にそれを持ったこないと定着しない
●新生ヤフーの評価軸となる4つの「バリュー」
「課題解決」課題解決をしたか?
「フォーカス」やるべき業務にフォーカスしているか
「ワイルド」既存の枠組みにとらわれない、ワイルドな判断をしているか
「爆速」何よりも爆速で動いているか?
●最も効果のある人材開発手法は「異動」
●「ああ、生きててよかった」「この仕事が楽しくてしょうがない」とか、そういう環境を用意することが、会社の本当の価値かなと思うわけです
●会社から「アサイン」という言葉をなくしたい。仕事は全部チョイスにしたい。社員が主体的に選んでいくということです
●会社というのはそこで働く人の人生のプラットホーム。人は石垣でも何でもなくて、生身の感情を持っている人たち。それぞれの社員がライフステージに合った働き方ができるようにするべき
●ヤフーが被災地の復興支援に並々ならぬ力を注ぐのは、単なる社会貢献以上に、ヤフーの課題解決力を鍛える格好の訓練の場となっているから
●大切なのは解き方よりも課題発見力
●イノベーションには会議より会話
●起業家・経営者育成塾では半分の参加者を社外から募り、従来のヤフーにない価値観や考え方の人間が交じることで、互いに刺激を受け合ってもらうことを狙った
●イノベーションを起こすには結合する要素をたくさん持っている人を増やす。たくさんインプットして、いろんなことを知っている人をたくさん採用していく。そしてそういう人たちにどんどん会話してもらう
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ヤフーの改革について書かれたもの。まだ、結果を云々するのは、早いきもするが、内容はおもしろい。管理型マイクロマネジメントではなく、委譲型マネジメントへ。今後を注視したい。
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ヤフーのことはよくわかるけど、新しい発見は少ないかな。
でもさすがリーディングカンパニー。人材が豊富だな。
自分の会社にはない制度や仕組みがあるので、その辺は興味深かった。
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チェック項目5箇所。組織化は社員一人ひとりの当事者意識を奪う、ベンチャー時代は「自分が最後の砦だ」と思って取り組んでいた仕事も、階層化された組織の構成員という自覚が芽生えると、途端に緊張感が緩んでいく、会社が業績を上げ、安定した体質となるほど、その傾向は強くなる、新しい企画を思い付いたとしても、他部署との調整に多大な労力を割かなければならない。自分のやり方が正しいかどうかはやってみないと分からない、だから、何度も挑戦して、何度失敗してもそれを許容し、次に挑戦できる環境をつくっていく、打席に立つ機会を増やして、三振しても、また次の打席に入れるような組織、何度もバットを振り、いつかヒット、あるいはホームランが生まれるようになればいい、「10倍挑戦、5倍失敗、2倍成功だ」。結局、マネジメントというのは人に結果を出してもらうことが仕事です、自分ではない人が結果を出せるように、どうサポートするのかが本質的に重要じゃないですか。「ちょっと大げさだけど、人に『生きていてよかった』とか『本当に楽しい』と心の底から言えるような仕事ができる場を提供すること、それが会社の価値だと思っている部分があって、そのためには、社員がやりたいと思える仕事を見つけてあげることが大事だし、そのベクトルと会社の利益のベクトルを合わせることが大切だと思っています。「結局新しいサービスを生み出すのは人です、投資を考えた場合、銀行にお金を預けてもせいぜい1倍ちょっとにしかならない。だけど、人を資産だと考えると、2倍、もしかしたら3倍に化けるかもしれない。逆に、その育成を間違えれば、やる気を失わせてマイナスになるかもしれないんです」。」
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2013年11月11日初版
蛯谷敏 著
===
2012年3月の経営陣刷新から今まで、ヤフーの経営・組織の変遷を追った実録本。
組織の中の人の顔が見えてくるような、
中々熱気のある一冊でした。
・人事評価制度の要諦は3つしかない
1.まず、頑張る人が報われるということを社内に周知させること
2.そして、実際に頑張った人に報いること
3.さらに、どうしたら報われるのか、その基準を明確にすること
・会社から「アサイン」と言う言葉をなくしたい。
仕事は全部「チョイス」にしたい。
このあたりが個人的な金言でした。
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カリスマ的存在感を示していた井上雅博社長から後任を任された執行役員宮坂学氏。
本書は、2012年4月宮坂氏CEO就任以降の新生ヤフーの改革の実像をレポートしたものです。
タイトルは「爆速経営」ですが、その他にも、「経営は軍議長くすべからず」「組織は原理原則で動かす」「アサインよりもチョイスを増やす」といった、ひろく一般の企業においても首肯できるアドバイスも豊富です。もちろん、メインテーマである社長交替後の宮坂新社長が取り組んだヤフー大改革の経緯や背景に関しても、とても分かりやすく描かれていると思います。
ただ、読みやすい分、少々物足りなさも感じましたね。前井上社長のマネジメントスタイルと昨今のマーケットトレンドとの間で、どんな不整合が事実として具体的に生じ始めたのかとか、会社としての経営方針の大転換が、従来からいる社員にとって具体的にどんなインパクトを及ぼしたのかとか・・・、もう少しベタでドロドロした姿も紹介して欲しかった気がします。
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本書は、宮坂社長率いる若手経営陣達が、決して悪くはない・・・いや、むしろ立派な経営状態だった組織に、何を理由にどんな大胆なメスを入れ、どうやって大きな変革を起こし、そして、結果を出したかを、描いたものだ。
私にとって最も興味深かったことは、印象に残った言葉の多くが、実は主人公の宮坂社長自身が発したものではなく、宮坂社長が他の経営者からもらい、感銘を受けたものばかりであるという事実だ。思うに、これは宮坂社長の立場が、私のような凡人とシンクロしやすかったからではなかろうか。本書を読むに、宮坂社長の前任者である井上前社長は、一言で言えば天才でありスーパーマン的存在であったようだ。これに対して著者は、宮坂社長を「実直さ」と「親しみやすさ」、そして「執着心」の3つの言葉で表現している。宮坂社長の存在を私たち読者の立場に近い、と公言するのはおこがましいとは思うが、少なくとも柳井ファーストリテイリング会長や、南場DeNA元社長、あるいはヤフー井上前社長に比べると、むしろ我々読者に近い親しみのおける存在と思えるのだ。だからなのか、本書を読んでいると、いつも以上に、自分にもできそうだ。自分でもやってみるべきだ、やってやろう!という気にさせられる。
本書は決して奇抜なことを紹介してあるわけではない。新生ヤフーの経営陣達に、何かとてつもないユニークさを期待して読むとがっかりするかもしれない。だが、ヤフー経営陣たちと立場がぴったりと当てはまる読者であれば、間違いなく、とても面白く読める本だ。会社の経営、もしくは経営になる幹部の立場にある人、また、これから起業しようとしている人・・・には、強くおすすめしたい本だ。
「巨漢だったヤフーがたった500日で、ここまで変われたんだ、だから僕らも変われるはずだ。」
きっとこう思わせてくれるハズだ。
書評全文はこちら↓
http://ryosuke-katsumata.blogspot.jp/2013/12/500.html
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6年ぶりとなる2ケタの営業増益を果たした新生ヤフー。その改革プロセスは会社の理念を再定義し、その理念を実現するための行動規範を策定。そして具体的な目標を期限と数値をセットで明確に設定して戦略に落とし込む。ごく基本なプロセスだが、これらを経営陣が明解なフレーズと評価制度に置き換えて現場レベルに浸透させることが出来たことが大きい。
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ヤフーのようなかつてのITベンチャー企業であっても、これだけ大きくなれば立派な老舗。そんな安定した老舗企業が大きく変わるために、
もういちど「今」の時代、顧客に合わせて会社の組織を変え、従業員の働き方を変える。でも、自分達の強みは活かしつつ。
そのための一番印象深かった言葉が
「10倍挑戦して、5倍失敗して、2倍成功する」
失敗を積極的に認めてくれるトップの言葉です。
自分の会社も、「失敗してもええから、今までと違うことせえ!」とよく言われます。
しかし、いざやろうとすると、「どっか他で成功してるんか?」と結局つぶされる。
「競合他店での成功例をベンチマークせよ!」と言うけれど、「そんなん二番煎じやん・・、しかも経費ないし」と負のスパイラルに落ち込んでしまう・・・。
大事なのは「なぜ失敗し、どうしたら次は上手くいくのか?」ではないでしょうか。
そんな気持ちをメンバー全員に共有させ、トップ自らが失敗を奨励し、認め、改善につなげる。
時間はかかるが、一度方向を変えるには、どうしても止まらなければならず、動きだしてもスピードは上がらない。
しかし、小さな成功と言うグリップに引っかかればどんどん改革は加速していく!
だからメンバーの進む方向(ベクトル)を最初に合わせることが大事になってくる。
失敗を認めるという、組織の風土を醸成し、チャレンジ精神をもつという、気持ちを一つにする作業からはじめよう。いったん立ち止まり、じっくり目的地を考え、みんなに納得してもらいながら進むようにしよう。
例えそれが、元々進むはずだった道だったり、行き慣れた道であっても、まったく違う風景がみえてくるはず。
そうなれば、今まで見えなかったものが見えてくる。
解らなかった「打ち手」もきっと見えてくるのだと思います。
問題は、自分の場合「10倍挑戦、8倍失敗して、ようやく成果1割」といったところですが・・・。
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「楽しそう」「わくわくする」「私もやってみたい」という感覚が読後にやってくるのは良いビジネス書、だと思うので、きっとこの本も良いビジネス書。
ビジネスパーソンとしてそれなりに経験を積んできたからこそ、リアリティを持ってこうしたケースの情景を思い描き、その難しさや、成果の価値が分かるようになってきたのかな、なんて思いました。
特に宮坂さんのキャリア論には首肯しきり。
本より元になってるネット記事のほうが内容は多いので、ぜひこちらもご参照ください。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20131107/255615/?P=3&mds
「大切なのは、誰をバスに乗せるか」(元ネタは『ビジョナリー・カンパニー』)、を実践していくところなんかは、映画オーシャンズ11みたい。
「経営は軍議長くすべからず」「改革とは、組織の中で浮くこと」等々、
重みのある、良い言葉がたくさんです。
(さわ)
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組織を以下に変容するかというテーマで非常に参考になった。しかも、企業変革論の第一歩である、危機感の醸成というテーマからではないところが面白かった。10倍挑戦し、5倍失敗し、2倍成功する。201X年に利益倍増と登る山を決めた。理念の再定義、目標の設定、具体的な戦略。孫正義も、経営者が判断で迷うのは、目標が明確でないからだと言っている。
異業種タッグにおいて、CCC社長増田氏が、軍議長くすべからずと言っている。軍議はやればやるほど不安が増える。結局やめようとなってしまう。
宮坂氏のやり方はリクルートに似ている。自分が井上さんのような凄い経営者ではないから、みんなに裁量権を与えて進めた。ポイントは人事。誰をバスに乗せるかが大事。その際、Yahooは沢山の子会社があり、そこで経験を積んでいた優秀な人が沢山いた。また、国内の買収から事業家がたくさんヤフー入りしていることも面白かった。人事ポリシーは、見られるからこそ人は輝く。とにかく、直属、斜め含めて振られている都いうことをいかに一人一人に伝えられるか。
本間人事が事業部の頃からやっていた、勉強会など、自分も積極的にやって行きたい。やらねばならない。リクルートも58期のEBITDAの目標も置くべき。また、スピードと高い目標を目指すために国内各社もBS投資を解禁した方が良い。各社がMAや、提携をどんどん進めていけるようにしたい。また、若手にいかに新規事業や、子会社含めたトップの経験をさせられるかによって人材の厚みは変わる。リクルートもユーザーファーストに徹底すべき。
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【選んだ理由】
ヤフーの経営陣が変わったこと、競合他社であること、小澤さんがいることが興味で読む。
【感想】
とても面白く1日で読む。
スピード感と考え方が印象に残る。10倍挑戦して、5倍失敗して、2倍成功する。爆速経営というセンテンスが記憶に残る。
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YahooJapanの経営陣が総入替になるところからの物語。
YahooJapanの歴史という観点からみても面白いが、新Yahooの経営陣がどのように物事を考え、会社を改革していっているのかがよくわかる。例えば、井上前社長とタイプの異なる宮坂社長が経営体制を作っていく過程は参考になる。
他にも、元YahooJapanの社員でFacebook日本法人に出た児玉氏と森岡氏から、「企業文化を根付かせたいなら、それが人事制度に組み込まれていないといけない」という話をきいて人事制度に組込んだことや、爆速というキーワードがグリーの成長についての会話から飛び出したもので、使ってみたら意外と社員にウケたところからクレドになり、かつ実行力のあるキーワードとなっていく話が面白かった。
数千億のキャッシュがある会社なので、ソフトバンクやその他の会社とどんどん連携し、コンテンツを世界に押し出して行くであろう今後に超期待。