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・リーダーの役割は以下、これは最終的に「本人の考え方次第」ということ
・自分の部下をよきフォロワーに育てる事
・フォロワーの協力を得ながら組織の力を最大限に引き出す事
・自らも上司に対してよきフォロワーであり続ける事
・組織の力を出し切るために必要なことは、組織の構成員が主体的に考え、動ける状態になること。
それを可能にするのがリーダーシップです。
・アメリカ海軍での考え方は「この人についていこうという力を引き出すスキル」のこと
・ポイント
・専制型リーダーシップは緊急時にのみ発揮すればよい
・精製型リーダーシップほど致命的なミスを犯しやすい
・いつも専制型リーダーシップだと、組織は考えることをやめてしまう
・専制型リーダーシップではフォロワーシップが育ちにくい
・放任型リーダーシップでは組織はまとまらず、成果がでない。
・放任型リーダーシップでは部下が育たない。
・フォロワー前提では「積極的進言」をする。
もし部下が状況だけを報告してきたら「で、君ならどうする?」と結論を求める。
もし部下が結論だけを報告してきたら「その根拠は?」と論理的な説明を求める。
⇒「状況は○○です。○○という理由から○○をしたいと思います。」
各現場のリーダーが「自分のボスならこのような状況でこう考えるだろう」と想像できるようになること。
つまり、リーダーはそういう部下を作っておくことが要諦であり、その訓練のためにリーダーはときに
自分の答えを持っていたとしても、あえて部下に考えさせることが必要。
報告による管理のメリット
・組織として力を発揮できる
・部下の成長が早い
・リーダーの視野が広くなり環境変化に即応できる
・リーダーに欠かせない論理的思考力
推測ではなく、しっかりとデータを集めて情報を可視化する。AならばB
・論理的思考のトレーニング方法
何かを提案するときには必ず「結論とその理由」を2つか3つセットにして述べさせる。
⇒「部長、提案したいことがあります。A社との取引について、前向きに検討してはいかがでしょうか?
理由は3つあります。1つは…」
結論を先に述べて、理由を個別に説明するという骨子。
⇒・意思決定の手順
①任務の明確化:使命の分析と目標系列の洗い出し
「上司の思惑や全体像を把握していない状態で下すいかなる判断も危険」
必ず使命の分析を行い、目標系列をたどって本来の目的や目標を明確にすることで、
目標連鎖をより強固なものにする必要がある。
②情報の分析:情報の収集・分析と敵の可能行動の見積もり
情報の収集・分析手順
1)情勢や敵(マーケットや競合企業)の情報を集め、整理し、分析をすること。
2)敵の可能行動(取り得る行動)を列挙してみること。
3)どの行動を取る可能性が高いのか見積もりを行うこと。
情報整理のコツは、「属性」と「カテゴリー」で分類すること。
「属性」とは「年代」「性別」「職業」「居住地」「年収」などによる大きな分類で重複はない
「カテゴリー」はその下位分類「購入商品」「閲覧ページ」のように具体的で重複がある。
ある程度情報を分類してから、一つひとつの現状や懸念などを整理していくことが情報分析の基本。
③最善の行動方針の決定:我の行動方針の列挙・比較・決定
意思決定の評価基準
・適合性(Feasibility):使命と適合しているか?上司の望み通りか?
・可能性(Possibility):自分の能力やリソース(資金や人員)で遂行可能か?
・受容性(Acceptability):予想される損失は受容できるか?費用対効果は妥当か?
そのときの情勢でベストな判断を下しているという態度を常に維持すれば、部下は何ら動揺しない。
④文書化による伝達
本当に大事なことであればしっかり文章化し、共有したうえで本人を呼び出し、対面で理解度を確認する。
⑤実施の監督と連続情勢判断
状況は刻刻と変わるが、意思決定のプロセスをし直して、命令内容を修正したり、場合によっては行動を中止する。
ビジネスの現場でも、「なぜ上司はこのような命令をしてきたのだろう?プライオリティはなんだろう?」
とフォロワーとして自らの真意を考え、必要であれば確認するのがフォロワーシップの基本。
・ステージに応じて視野を広げる。年齢年代に応じて考慮すべき対象
30代:自分の潜水艦(船)をどうすべきか?部署のこと。
40代:海上自衛隊をどうすべきか?会社のこと。
50代:日本の防衛をどうすべきか?業界のこと。
・常に自分の考えが通りやすい環境をつくるため、ステークホルダーの存在を忘れるな。
日頃から上司に対してフォロワーシップを発揮して、信用を勝ち取っておくことで実現する。
・人の上に立つ人間が人間性を高めるためのチェックシート
・不誠実なことはしなかったか?
・言動に反省すべき点はなかったか?
・気力は十分だったか?
・努力を惜しまなかったか?
・怠けることはしなかったか?
・人望を得られるかどうかは、日頃の意思決定力の低さ(優柔不断な態度)や、非常時になると冷静に対処できない
姿が部下に呆れられてるのかもしれない。
・大事なことは上司とコミュニケーションを密にとること
・相手の自尊心を常に意識する。リーダーとして部下や組織から信用を勝ち取るには、相手の自尊心を常に意識した振る舞いが必要。 言うべきことは言う。ただし、上司が感情的に嫌がることはするなということ。
こうしたマインドセットがない部下ほど、自分は正論を語っているという思いが先走って上司と正面衝突し、
結局上司につぶされてしまう。
・さまざまな組織を見ても、上に集まるのは起きてしまったことにくよくよしなかったり、困難を困難と思わないような人。
・危機管理の2レイヤー
・予兆を探知して未然に防止すること
普段から部下の声に耳���傾け、資源(頭脳)を集結して必要な対策を講じること
・事態発生後、速やかに原状回復すること
リーダーにしかできないことであり、部下に頼ることではない
・ビジネスの世界では3C分析や5フォース分析といったフレームワークがある。
・3C分析:市場環境、自社環境、競合環境
・5フォース分析:既存競合他社、新規参入企業、代替製品、買い手の交渉力、売り手の交渉力
・上司から仕事を依頼されたときにそれがどんなにつまらない仕事であっても、逃げずに真摯に向かい合い、
きつくてもひと手間かけてやりこなすことで、その人の10年後、20年後に大きな力となって表れる。
・体験を積むことで行動力は上がる
・やりたい、やりたくないで判断しない
・逃げずに向かい合うことが、将来立派なリーダーを生む。
・ロバート・キーガン博士の成人発達理論
・発達段階1:「具体的試行段階」子供の段階
かんがえることができるようになったレベル
・発達段階2:「利己的段階」10%
自分のことしか考えず、他人の感情を考えない。他人の事を道具だと思っている。
例)エリート意識や特権意識が非常に高い若手など
・発達段階3:「慣習的段階」70%
自ら意思決定をせず、他者による決定やルール、価値観で動く。
例)受け身で空気を読むことに長けたサラリーマンなど
・発達段階4:「自己主導段階」20%
自分が確立されており、自ら意思決定と実行ができる。成長意欲も高い。
例)よきフォロワー、もしくは職人、起業家などのプロフェッショナル
・発達段階5:「自己変容・相互発達段階」1%未満
多様な価値観を受容しながら最適解を導きだせる(自己変容できる)。他者の成長にも熱心。
例)一流経営者など
・「自分には無理だ」と人が思うのは、大抵やったことがない、もしくは成功体験をしたことがないだけで、
一度でもそれを経験したり、乗り越えてみると、そうした限界は取り払われていくもの。
・失敗は恥ずべきことではなく、改善のチャンス
失敗したら再発防止を優先
原因究明は「なぜ」を繰り返せばいい
・自分が働いている会社が何を使命とする組織で、どんな権限が与えられていて、何を指針として業務に当たるかというベース部分
を共有していなければ、組織として団結しようがない。