ビジョナリー・カンパニー２

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投稿者：平野雅史　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

　前著『ビジョナリー・カンパニー』よりおよそ６年の年月を経て出版された本書。偉大な企業が偉大さを永続する卓越した企業になることを説いた前著に対して、本書はその続編ではなく、「良い組織を偉大な実績を持続できる組織に飛躍させる（Good to Great）」ことを説いたものであり、むしろ前編に当る。前著以上に、本書はすべての企業人、企業家に対して価値ある示唆を与える卓越した一冊だと言える。

　まず、こうした内容の類書・文献は多分に散見されるが、これらと本書とを明らかに異なるものにしている点は、本書が理論の域に達していると言い得ることだろう。巻末に示される膨大なデータ調査の経緯や議論・検討の経緯の記述から、仮説でも一般解でもなく理論だと言い得るのだ。即ち、本書が与える示唆は、勿論実現は容易ではないのだが、科学性・再現性を備えたものだと思われる。
　次に、ただ単に「成功の方法」を説いたものではなく、その持続性に焦点を当てていることは無視できない。即ち、如何に短期的な成功、大々的なキャンペーンがあろうとも、企業組織が持続的発展を望む以上、この視点から考察された本書の示唆は非常に稀有であり、読む者を崇高な想いに至らしめる。ビジネスの競争にあって、ややもすれば独善性や視野狭窄に陥り易い企業人に対して自身を内省させる視点に溢れている。
　第３に、それでいて革新的な提言が盛り込まれている。本書で提示するGood to Greatへの処方箋は、「第５水準のリーダーシップ」「最初に人を選びその後に目標を選ぶ」「厳しい現実を直視する」「針鼠の概念（ＢＨＡＧ）」「規律の文化」「促進剤としての技術」「弾み車と悪循環」の７つの概念から構成されている。「第５水準のリーダーシップ」はコッターなどが提示するリーダーシップモデルを超えて更に「個人としての謙虚さと職業人としての意思の強さ」を兼ね備えたリーダーの必要性を説いている。また、「最初に人を選び次に目標を選ぶ」というのは人的資源管理の原則的な考え方とは趣きが大いに異なる。加えて、「促進剤としての技術」では技術はあくまで補助に過ぎないことを再認識させ、それに振り回される企業人に警鐘を鳴らす。非常に有益で考えさせられる示唆が豊かなのだ。

　本書が示すところは所謂「企業変革」とは明らかに相容れない空気がある。しかし、短期的に華々しい変革ではなくとも超長期の卓越を得たいのであれば、本書の説くポリシーがまずもって優先されるべきだろう。偉大な企業に脱皮し持続的高成長を掌中にするためには、市場環境に対応すること以上に、規律ある組織や内省できる個人など、深く・潔く自らと向き合うことが如何に重要であるかを思い知らされる。
　間違いなく秀逸な良書である。

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投稿者：ひろっち　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

『ビジョナリーカンパニー２』。
「２」とついていると、「１」を読んでいない人にとっては敬遠しがちになるかもしれないが、
本書は著者にとっての前作『ビジョナリーカンパニー』の続編ではない。
文中で、著者自身が触れているように、
本書の内容はむしろ前作『ビジョナリーカンパニー』の前編にあたる。
前作では「偉大な企業がなぜ偉大なのか」について論考されていたが、
本書はその原題（Good to Great）がしめすとおり、
「優良な企業が偉大な企業に飛躍するには何が必要か」について
研究、論考している。
企業を偉大に飛躍させ、かつ、それを持続する「第5水準の経営者」をはじめとして、
「最初に人を選び、その後に目標を決める」、「厳しい現実を直視する」、「針ねずみの概念」
「規律の文化」、「促進剤としての技術」など、
優良（Good）から偉大（Great）に飛躍する企業がもつ条件を描き出している。
そして、そのどれもが通常考えられているものとは正反対だったりするところが、
著者のいう「優良は偉大な敵」たる所以だろう。
よかれと思ってやっていることこそが、企業を偉大から遠ざけている。
偉大を目指すなら、ぜひ一読したほうがいい。

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投稿者：やんちゃ青　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

　前作ではソニーをはじめとする偉大な企業の分析を実施したが、今回は優良な企業が偉大へと変革するにいたったことの分析をしようという試みをまとめたものです。だからといって調査（５年にわたる！）を前回の継続として捕らえておらず、また内容も前回の継続というよりは同列の資料ができあがって、再度同じ視点でどうなのかが議論できる形になっています。

　基本的には以下の循環により、ゆっくりと進化したというのが解になります。
(1)規律ある人材（第５水準のリーダーシップ、最初に人を選び、その後に目標を選ぶ）
↓
(2)規律ある考え（厳しい現実を直視する、ハリネズミの概念）
↓
(3)規律ある行動（規律の文化、促進剤としての技術）
↓弾み車
先頭に戻る（循環）

　ハリネズミの概念とは３つの基本原則（情熱、世界一、経済原動力）のみを忠実に実行することにあります。そして行動を起こす人柄としては「ストックデールの逆説」と定義していますが、「必ず勝てるという確信を失ってはならない。ただし厳しく現実を直視する」タイプの人ということです。

　世の中には当たり前と思えることが、実は明文化されていなかったり、証明できていなかったりすることが多くて、ことを深めると、「どうしてそれが成立するのか？」という疑問にぶち当たることもしばしばだと思います。本書で示されているデータも内容ももしかすると、当然と思えることかもしれませんが、それでもここまでデータに忠実に具体的にまとめられた形はほとんど世の中には存在しないと思われます。

　ただ本書は、優良な企業が偉大な企業へ成長したデータの整理であり、本書をまねて人・企業が、本書通りにいくという保証はありません。だからといって無視できない事実も多く書かれていて、経営者や起業家は必読の書では？　と思われます。

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投稿者：FM　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

素晴らしい経営書。これを読んで後はどこまで実践できるのか。本としても非常に面白い。これを超える経営書はビジョナリーカンパニーの続編が超えるしかないでしょう。

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投稿者：knightgiri　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

会社を分析するという仕事柄、定量化できない“マネジメントの要素”を評価する際に、ひとつの尺度として同書が示唆するマネジメントのあり方、方針の一貫性の必要性は大変参考になりました。特に、“内部者にとっては毎度毎度の変わらない努力が外部者から見たときにはある日突然、変態したかのような印象をうける”との著者の指摘には説得力があります。

惜しむらくは、同社のマネジメントのあるべき姿に“必要な人を選択し、そうでない人を除外する”ことを第一にあげている点です。確かにいわれるとおり、必要でない人を組織から取り除くことは非常に効果があります。しかしながら、同書でいわれるマネジメントを一企業に限らず、より大きな共同体組織国、社会に適用しようとしたときに、“不適切な人を除外する”という考え方につながらないでしょうか？　真実を捉えた論評というものは、一企業のマネジメントに限らずすべての事象に（小は個人から、大は国家、社会まで）応用できるはずです。この点において、不適切な存在を除外することが肝心とする同書の前提には疑問というか、考察の余地を感じます。もし、自作があるならばこの点をさらに研究して欲しいです。

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投稿者：mimi　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

良い（good）企業が偉大な（great）企業になるための条件には何があったのかを、７年間にわたる調査結果をもとにまとめあげた本です。有名な「ビジョナリー・カンパニー」が偉大になった後の企業の調査をもとにしているため、著者のコリンズは本著がその前編にあたると位置づけています。日本人にはあまり知られていないが株価を飛躍的に向上された11社の経営を詳細に調査し、飛躍できなかった同業の企業との差をデータから分析し、解説を加えています。それぞれのテーマで、データからわかった意外な事実をあげているのが面白いで。

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投稿者：ＪＯＥＬ　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

　企業経営者や幹部社員が期待して手に取りそうな本である。実は、いい本ではあるのだが、即効性のあるヒントは得られない。経営のためのヒント集なら、ほかのビジネス書にあたった方が早い。

　だからといってがっかりするのは早合点だ。優良企業を複数分析すると、共通して、こんな企業風土が見られるのですよと教えてくれるのだから、一読くらいはしてもよさそうだ。

　著者が分析の対象にした企業は11社。フォーチューン誌が選ぶアメリカの代表的企業500に名前が載ったことのある1435社の中から３つの条件を満たす会社に絞ったのが、11社である。
　株価が市場平均の３倍を超えるパフォーマンス。それまで凡庸な企業だったのが、ある転換点から上昇し始め、それが15年続いている。社歴が長く、新興企業でないこと。

　これらの基準を満たすのは相当にむずかしい。著者も言うように５年、10年好業績を続けるのならあり得るが、15年持続するとなるとむずかしくなる。それまで凡庸な企業だったのが、変貌を遂げる例もなかなか見つけ出すのが困難だ。たとえば、インテルなどは創業期からの優良企業になってしまう。

　つまり、この11社は、凡庸な状態から押しも押されもせぬ企業へと飛躍を遂げたものだ。しかも持続的に好業績をあげ続けている。1435社から、ここまで絞り込まれた。
　その11社とは、アボット、サーキットシティ、ファニーメイ、ジレット、キンバリークラーク、クローガー、ニューコア、フィリップモリス、ピットニーボウズ、ウォルグリーンズ、ウェルズファーゴである。
　注意しなくてはならないのは、本書の出版年が2001年なので、その当時の選ばれし企業であることだ。ちなみに、ジレットやフィリップモリスあたりは男性や喫煙者に知られているだろうが、それ以外は、日本ではあまり知られていないように思う。あとは、郵便料金メーターのピットニーボウズが日本の会社内にもおかれているくらいだろうか。

　11社を徹底分析し、経営者にもインタビューを試みて分かったことを、本書がまとめている。それが、冒頭にも述べたとおり、即効性に欠ける記述となってしまう。
　飛躍のために必要なものとしては、まずは適切な人材ありき。次に、目先の利益にとらわれないで情熱的に取り組める仕事環境があること。世界一になれる事業分野をもっていること、などなど。
　率直なところ、当たり前すぎて驚いてしまう。これが揃うなら、どんな会社だって優良企業になれると。やはり、安直な経営指南書ではなく、経営理念やビジョンを描いたのが本書の特徴なのである。
　こうした企業の幹部は、いたって謙虚で、優良企業の幹部であることを吹聴したりはしないとある。世の中のために力を尽くしたい、利益はあとからついてくるものだ、といった言葉まで飛び出す。

　こうなるとビジネス書というよりは、生き方の本のようにも思えてくる。というところで、連想が働いたのがカーネギーの『人を動かす』という本だ。こちらは、間違いなく、すばらしい本である。本書の著者は、徹底した調査によって、企業経営の核心をつかんだが、それはカーネギーの言っているのと同じ所にだたどり着いてしまっている。方法絵論が違うのに、同じ結論に行き着くというのは、分析の信憑性が高いことの証となる。

　短期的な利益をあげることに必死で、株主の方ばかりを見て、簡単に従業員を解雇するアメリカ企業というイメージが日本では強いが、本物の優良企業は、そうではなかった。なんだか安堵感が生まれた。
　繰り返しになるが、即効性のある経営術のヒントを求める向きには本書は似合わない。

　もっと本質に迫りたい人向けの本だ。たとえば、イチローのバッティング技術よりも、なぜイチローはイチローたり得ているのか、その秘訣を知りたい、というような考え方をする人に向いている。

　本書を読み終えても、自分の会社が即座に生まれ変われるわけではないが、本物を見極めて、その奥義をつかみとりたいと思う人にはお勧めできる。

　なお、出版から10年を経ているので、なかには脱落した企業も含まれるのには考えさせられてしまう。たとえば、リーマンショックに至る過程で経営危機に直面し、上場廃止の憂き目に遭ったファニーメイがそれである。こうした点を意識しながら読み進めるのも、10年たった本を読む際の、もうひとつの楽しみとなる。

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投稿者：ｂｋ１　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

ベストセラー『ビジョナリーカンパニー』の著者が７年ぶりに書き下ろす飛躍企業11社の秘密！！

　ごく普通の会社が、世界有数の経営者に率いられた超一流企業に勝るめざましい業績をあげるまでに変身した。全米1435社の中から選ばれた傑出した業績を長期間持続させることに成功したジレット、フィリップ・モリス、キンバリー・クラーク、ウェルズ・ファーゴ等の飛躍を遂げた企業11社をそれぞれの業種で競合関係にある企業と詳細に比較・分析した結果、飛躍したこれらの企業には共通した以下のような特徴があった。

●飛躍を導いた経営者は、派手さやカリスマ性とは縁遠い地味なしかも謙虚な人物だった。その一方で勝利への核心を持ち続ける不屈の意思を備えており、、カエサルやパットン将軍というよりは、リンカーンやソクラテスに似た思索する経営者であった。

●飛躍を導いた経営者は、最初に優秀な人材を選び、その後に経営目標を定める。目標にあわせた人材を選ぶのではない。

●飛躍を導いた経営者は、自社が世界一になれる部分はどこか、経済的原動力は何か、そして情熱を持って取り組めるものは何かを深く考え、必要とあればそれまでの中核事業を切り捨てる判断さえ下す。

●劇的な改革や痛みを伴う大リストラに取り組む経営者は、ほぼ例外なく継続した飛躍を達成できない。飛躍を導いた経営者は、結果的に劇的な転換にみえる改革を、社内に規律を重視した文化を築きながら、じっくりと時間をかけて実行する。

●飛躍した企業と比較対象企業の例
ジレット vs ワーナーランバート
フィリップ・モリス vs R.J.レイノルズ
キンバリー・クラーク　vs　スコットペーパー
ウェルズ・ファーゴ　vs　バンク・オブ・アメリカ

●目次
第１章　時代を超えた成功の法則——良好は偉大の敵
第２章　野心は会社のために——第五水準のリーダーシップ
第３章　だれをバスに乗せるか——最初に人を選び、その後に目標を選ぶ
第４章　最後にはかならず勝つ——厳しい現実を直視する
第５章　単純明快な戦略——針鼠の概念
第６章　人ではなく、システムを管理する——規律の文化
第７章　新技術にふりまわされない——促進剤としての技術
第８章　劇的な転換はゆっくり進む——弾み車と悪循環
第９章　ビジョナリー・カンパニーへの道