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【いかに人材を育て上げるか?】
如何にして、新入社員や仲間を育てるかについて書いてある本。
「相手を変えるには、自分が変わる必要がある」
というのが、この本の根幹だ。
相手の対応に愚痴を漏らす前に自分の行動を見返してみる必要がある。人材教育とは、極論、人との関わり合いだ。したがって、自分が何もせずに相手が変わるなどあり得ない。自分が、もしくは相手が、何か行動を起こすからこそ、反対側の人間に変化が起きるのである。
そういう意味で、「メンタリングマネジメント」という考え方は、非常に理解しやすい理論である。
人材育成でお悩みの方、これからリーダーになる方、必読の書である。
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マネジメントという表題から想像される内容より、読み手の生き方を問う内容が多く耳が痛い。 マネジメントスキルというより、どちらかといえば宗教家が徳を積む発想法に近い。 マネジメントに正解はなく、メンバーにいかにしてモチベーションを持って取組んでもらうか?は、リーダーが思い悩む永遠の課題である。 本書の示唆する内容は、決して即効的な効果をもたらすものではないが、自ら生き方を改め、仕事にも活かすことをいとわないなら、これは!と思うことが書いてある一冊である。
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問題をプラス受信して、自己責任による原因究明、見本、信頼、支援による解決手段、率先垂範行動
得るものを変えるためには、与えるものを変えれば良い
他人を変えたければ、自分を変えれば良い
人を育てたければ、自分が育つ姿を見せれば良い
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No.589
企業における人材育成の根本に疑問を投げる。様々な人材育成プログラムが上手くいかず、組織マネジメントが機能しない理由は当然であると。
上司が部下を変えることはできないから。メンタリングマネジメントとは、メンターが変わっていくことでメンティーも自ら成長していく方法論。
本質をついている。
メンターネットワークを社内にも社外にも持つべき。
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福島先生の本です。
ピンチはチャンスを広めた方です。
ものの見方がとても参考になります。
温かい眼差しのイメージがもてます。
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これからメンターを目指す時に役に立つ本。
メンターとは何なのかが理解できる。
相手が自分の力で見出した解決策こそが相手にとっての真実であり、自発的な行動につながる。
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講演を聴いて感動した。
なのでぜひ本も読もうと思って大半は読んだが、仕事があまりに辛い時期にきてしまい、この本を読んでいると本当にもう心が折れそうになったので途中でやめてしまった。
内容は素晴らしいと思う。本来こうあるべきだ、と思う。
でも今の私には無理だった。
今後心が安定したらまた読もう。
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・見本、信頼、支援によって自立型人材を育成すること
それがメンターの役割である。
・得るものを変えるためには、まず自分が与えるものを変えること
・人と人との関係では、単なるテクニックとわかったら、かえって強い不信感を抱かせる
・人と人との関係において、人材育成とは何か?を考えるべき→会社のためではなく、本当にその人のために
・依存させるようなやり方なのに、自立に向けては可笑しな話
・事業を成功させるのではなく、事業を成功させる人を育成することが大事
・ピンチとチャンス、無駄なことと役に立つことも同じ
・長期的、全体的、根本的、多角的視点で今取り組んでいることの意味を考える
・管理型マネジメントはNG→権限、期待しない、強制する、恐怖によって人を動かす
・以下について自問自答する
人を育てるといいながらやっていることは本当に人が育つことか?
相手のためと言いながら自分のためにやっていることはないか?
・育成はやる気にさせること、指導とは教えること
育成なくして指導なし
・メンターは尊敬によって人を動かすこと
・リーダーは決めたことを迷わずにやり抜く姿勢が大事
・メンターは他人を変えることよりも自分が変わる
・どんな行動にも必ず背景がある
・自分の都合よりも相手の都合を優先することで、信頼関係が生まれる
・どんなに苦しい状況にあったとしても、自分を信じて心から支援し続ける人がいることで、自分の弱さに打ち勝つことができる
・成果のための支援は相手との信頼関係をなくす、長い目で見る程本質的な支援になる
・メンタリングの手法
①聞く:真剣に聞くことで悩みの半分は解決する、気付くきっかけ、学びにする、相手を否定しない
②相談に乗る、一緒に考える:本来の目的に立ち返る
③述べる:私ならば…
④提案する:こういうのもあります、こうするのも一つの手
⑤教える:知っている知識、やり方を共有する
⑥語る:自分も体験した経験談を伝える
⑦励ます
⑧誉める:自分が喜んで誉める
⑨感謝する、感動する
⑩委任する:目標と期限を明確にして、任せる
促す、導く、出番を作る、提供する、そばにいる
・相手に対してどうするかの前に自分がどうであるかを考える
・見本にならずして信頼なし、信頼なくして支援なし
常に見本になれてるか?信頼はあるか?支援できているか?の視点
・常に自分自身に原因があると考え・信頼関係がなければただの手法、まず自分の姿勢を見直せる、プラス受信する
・家族に尽くせるものは全てに尽くせる
・最初に依存させたら、自立させるためにより多くの時間と労力がかかる
・自発的に行動して成果を出せれば真の自信になる
・怒ることも叱ることも効果はない、相手が話を聞くかどうかは最初から決まっている
・やる気のない人に出会うことはメンターにとって成長のチャンス
・売ろうとする程事業は難しい、価値と感動を提供しようと思うほど簡単に!
・自分の考え方の習慣を変える、選択はできる
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管理は恐怖によって人を動かす手法(守らないとデメリットを与えるなど)である。
それに対し、メンタリングは尊敬によって人を動かす。
メンタリングは見本を示し、相手を信頼し、支援する。
どのような支援をすべきかは相手の気持ちに少しでも近づくことが必要。相手の視点に近づくために信頼を得て本音を聞く必要がある。
そして聞くことこそ支援の基本手法である。何かを意図して聞くことはやめること。求められない限りアドバイスはせず、話に詰まったら先を促す。更に相手の話から学ぶこと、それに対して感謝すること。
この本では終始一つのことを言っている。自分の行いが自身に返ってくるのだ、と。
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人の可能性を発揮するためには、メンターが必要。
人は誰でもまわりの他人から最も強い影響を受けるので、他人が自分とどう接するかで自分の気持ちも行動も変わる。
自分のあり方によって他者に接し、マネジメントしていくメンタリングマネジメントという考え方について語られた本。
マネジメント手法というより、生き方に近い。ところどころ挟み込まれるメタファーが人間味溢れていて感動する。
自分は自立型人材だと自負しているが、それは依存させる人がいなかったからであり、考える余地を与えてもらえたことを感謝している。
多くの社内の人たちは依存型人材であり、マネジメントの考え方そのものを変えなければならないと思う。特に真面目なマネージャーほどそうなっているのではないか。
個人的には以下の一節が刺さった。
相手を気づかせようとするから、相手が気づかない。自分の心を見ようとしなければ、相手の心はわからない。わかってくれない相手のことを自分がわかってない。
◯メンタリングマネジメント:
・メンターの力で社員一人一人の生産性を最大化しようとする経営
・原則は他人を変えたければ自分が変われば良い。
・上司が部下の部下が上司のメンターにもなれる。
◯自立型人材を育てる
依存型人材に育てるのが管理者
自立型人材に育てるのがメンター
・依存型人材は新しいシステムや制度には関心を示さず、予め上手くいくかわからないものにはリスクを感じるため、過去の踏襲を好む。
・同じ商品が売れ続けていた時代は、管理型がワークしていた。
・正しいことを教えても人は育たない。指導には手法や知識は無限大にあり、教えたことをやらせることではなく、相手が選択することが大事。育成はやる気にさせることを、すなわち見せること。
・尊敬している人の話がならば勝手に聞く。尊敬されるには本気で取り組むこと。
・メンターが見せるのは生き方
◯三つの行動基準: 見本
・自分が相手に求めることさまざ自分から相手に与える。
・相手を気づかせようとするから、相手が気づかない。自分の心を見ようとしなければ、相手の心はわからない。わかってくれない相手のことを自分がわかってない。
◯三つの行動基準: 信頼
・p.130に感動した。
・人にはそれぞれ、一言で語りつくせない人生の物語があり、その積み重ねでここにいる。どのような発言、行動をしたとしても背景には必ず理由がある。
・自分の期待と違う発言や行動をした人を困った人とし、レッテルを貼る。レッテルがあると、適切な対応ができない。
・信頼とは、相手が思い通りにならなくても、そのまま受け入れること。信頼とは、相手がこちらの話を聞きたくなるような気持ちになること。
・相手と同じ気持ちになるのは極めて難しいが、相手との関係性やこれまでの評価、好き嫌いを忘れ、相手を一人の人間として、思いや感情をありのままに受け止めてみる。
・自分の欠点を見せることで、人間らしさを感じる。自己責任で考える。
◯三つの行動基準: 支援
・p.150に感動した。
・相手に尽くすこと、思いやる気持ち。支援とは手法では無く姿勢。
◯考察
・最初は依存型からというのが主流だが、一度依存させると自立に多くの時間と労力がかかる。
・できるようになってから任せるのでは無く、失敗を糧にすることができる姿勢を身につけさせる。大切なのは、自分の意思で自分の判断でやっているという感覚を持てること。
・危機感でやる気にさせるのではなく、夢でやる気にさせる。相手をやる気にさせるのに、危機感は必要ありません。
・怒っても叱っても相手には関係ない。こちらの話を聞くかは相手は既に決めている。
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自立型人材。人は自分の鏡であり、まずは相手ために動く。情けは人の為ならずという言葉を思い出した。
人としてどう生きるのか!困難に立ち向かえ。かなりの覚悟が必要だ。でも、日々勉強。成長の日を感じられるまで負けずに頑張らねば。^_^
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タイトルの通り、上司が管理者ではなくメンターとしてふるまうことを通じたマネージメント法を説いた本。
手元に置いて再読したい。
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Q.メンターとは?
A.良き理解者、良き支援者である。
相手が自発的に自らの能力と可能性を最大限に発揮できるように
共感、支援、指導ができる人のこと。
老賢人メントール(Mentor)が語源。
Q.メンターの存在価値とは何か?
A.誰かを信頼し、そして勇気を与える(魂に火をつける)こと。
メンターの役割は必要な支援を行うこと。
なお、相手が望まない支援など支援ではない。迷惑である。
あなたが誰かの側に「居るだけ」で勇気を与える存在であれば最高だ。
Q.そのような素晴らしい影響を与える人とはどんな人だろうか?
A.「相手から見て」信頼され、尊敬されている生き方をしている人である。
褒めない。相手の生き方に感動し、喜び、感謝する。
トラブルが起きたら(自分が)困るからと指導するのではない。
相手に権限を与え、失敗と学びの機会を支援し、その責任を取る。
「期待(自分都合)で相手を管理するような下策に走らない」
むしろ「信頼できない人を信頼する」などして善を引き出すなど、
メンターとは、他者の生き様に命を賭ける、メタ情熱を燃やす生き方である。
Q.マネジメントとはなんのためにするのか?
A.人々の能力と可能性を最大限に発揮させて大きなアウトプットを得ること。
ゆえに、現代のような知的、創造的な活動が多い時代では
旧来の教育や権力の行使より、メンタリングマネジメントの方が有効な場面は多い。
メンター、カッコ良すぎる。もはや聖人である。
逆に
「そうは言っても...現実にはなかなか...」「聖人君子になれというのか?無理だ!」
などと言い訳することのカッコ悪さ。凡庸さよ。。。
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大前提は『自分は今の仕事が大好きだ』となっているので、自分はここで行き詰まってしまうが、『他人は自分を映す鏡』という考えは大切だなと。
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得るものを変えるためには、まず与えるものを変える。
他人を変えたければ、自分を変える。
人を育てたければ、自分が育つ姿を見せる。
やる気になるためには、夢を確認することが必要です。
「今日も日本を変えるために、仕事に行ってくる」
問題をチャンスとして捉える。
指導とは「教える」ことですが、育成とは「見せる」こと。
メンターとは「相手をやる気にさせる人」
自分が相手に求めていることは、まず自分から相手に与えること。
他人は鏡。
メンターは明るく前向きに。
常に部下の見本となって行動せよ
部下の短所は自分の出番
怒るなら、尊敬されてからにせよ
一緒に仕事ができるだけで、毎日部下に感謝せよ