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安全第一、営業第二
サービスが先、利益は後
奥が深いです。
経営の傾いていたヤマト運輸を立て直し、絶対にうまくいかないと言われていた宅急便事業を、生活に無くてはならない物にまでした、小倉元会長の経営論。
目先の利益を追うのでは無く、常にベストなサービスの提供を追求することが、それによって利益は後から着いてくる。
商売の理想のあり方だと思います。
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クロネコヤマトの歴史、何を考えて経営してきたのか、サービスと市場、行政との対決、経営者のあるべき姿など、、、感銘を受けながら読んでいました。
速読派の私ですが、内容が濃く、じっくり読んでいたので、読み切るのに時間がかかりました(読みやすい本です)。
経営者必読の書と数ヶ月前の日経アソシエに紹介されていましたが、そのとおりでした。
ロングセラーだけのことはあります。
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2010.5.8
経営戦略の本には必ず出てくる、ヤマト運輸の話。
まじで、凄いの一言。
まだ働いてない自分には、実感を持ててる部分は少ないのかもしれないけど、凄い。
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課題で読みました!
サービスが先!!利益は後!!この精神は、企業にとって基本であり、どっしりとした企業には必要だと思った。
三越の文化人気取りで傲慢な岡田社長と縁を切れたのは、すばらしい。だって大きな取引相手ですよ。英断です。
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とにかく、一度読んでください。
クロネコヤマトの生い立ちと、小倉さんの生きざまが
目に浮かぶような本でした。
時代と環境が違うとは言いながら、同じ状況になったときに
自分はどうするだろう?と考えさせられます。
「利益は後からついてくる」というのはよく言われますし、
もちろん頭では分かってはいるのですが、
今の自分では、あれほど大胆に行動することはできません。
強固な信念と入念な市場調査があればこその決断だと思うので、
一歩でもその境地に近づけるように努力しよう、と思いました。
死ぬまで本棚に入れておきたいと思える
数少ない本となりました。
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自社の置かれているポジションを理解、仮説と検証を繰り返し、個人宅配市場という新たなビジネスモデルを1から作り上げていく過程が描かれていて非常に勉強になった。
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ヤマト運輸元社長である小倉昌男氏の著。
ヤマト運輸の経営に携わった42年間を実体験にした経営書。
やはり、最終章の「経営リーダー10の条件」が参考になろう。
これらは経営者のみならず、
リーダーとして上に立つ者であれば、全て必要な条件。
ここだけ、読むだけでも十分参考になる。
ただ、何故ここまでヤマト運輸が大きくなったのかについては、
前半部分に記載されている。
いろいろな気づきがあるが、小倉昌男氏個人の中で譲れることと、
譲れないこととが実に明確であったことが成長の源泉であると感じた。
サービスマーケティングの視点からも非常に多く学べる良書であり、
ある特殊な成功例に留まらず、正に「経営学」の参考書と言える。
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今のクロネコヤマトの礎を築いた元社長の自叙伝。
”経営学”と銘打っているが、特に体系だったものでもなく、どちらかと言うと”自叙伝”の方がしっくりくる(そもそも経営学自体が体系だったものではないとも言えるのかもしれないが)。
文章そのものはそれほど読ませるものではないし、内容も深い・・というほどのものでもないが、逆にだからこそ小倉昌男本人が書いたんだなという感じがよく伝わってくるし、読んでいて気持ちが良い。
なぜヤマト運輸はここまで大きく立派な企業になったのか?
なぜヤマト運輸は宅急便を成功させることができたのか?
小倉昌男の人間性から、以下僕なりの考えを箇条書きでまとめておきたい。
・公正さ、高い倫理観
・負けん気の強さ
・素直さ、柔軟さ
・絶えざる向上心
・実務、学術どちらかに偏らないスケールの大きい視野
・確信、信念に裏打ちされたリスクを引き受ける覚悟
まだいくつかあるかもしれないが、とりあえず思いついたのは上記の点。
小倉昌男はこれらの要素をバランスよく兼ね備えていたと思う。
かつて素晴らしい経営者が存在した、ということを知れただけでも読む価値がありました。
読んで良かったと思います。
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尊敬する小倉昌男さんの著書。
はっきり言ってロングセラーな理由がわかる本です。
ただ個人的に新鮮さが欠けているので気持ち★は4つです。
大学1年の時に、「経営はロマンだ(私の履歴書)」を読んで以来の小倉氏の本で、過去のエピソードの話は「経営はロマンだ」よりあっさりしていました。特に行政との喧嘩やスワンズベーカリーの話はほとんど書かれていなったです。
ただ過去の転換期ともいう重要な点は全く一緒の事が書かれていました。
むしろ、テーマを区切ってしっかりとこちらの本の方が書かれており勉強になりました。
やはり小倉氏の「全員経営」「サービスが先、利益は後」など代名詞とも言える章が私は好きで、「全員経営」では皆自主的に考え行動する。しかも会社からある程度の裁量が与えられているというのに「個人」を生かしているなと共感しています。
また「サービスが先、利益は後」というのには、生活者中心の考えによって世の中を便利にしようという精神を感じます。
一回は読む価値のある本だと思いました。
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クロネコヤマトの小倉社長の本。
やはり、業界トップを得る社長の視点は違う。
人の後ろを追いかけているうちは絶対にトップにはなれない。
宅配業界は、郵便の独占だった。
国に守られていて、民間企業は入り込む余地がなかった。
しかし、小倉社長は個人の荷物に目をつけた。
どのくらいのニーズがあるのか仮説を立て、そして検証する。
挑戦する見込みがあると捉えたら、即行動。
そこから、一歩一歩成果を積み重ねて、今のクロネコヤマトがある。
行政から圧力をかけられても負けずに立ち向かう。
消費者に本当に良いサービスを提供するために妥協しない姿勢。
長期的な視野を持つ姿勢。
経営者とはこういうものだと背中で示しているように思えてならない。
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○宅急便事業を始めるにあたって私が決断したのは、「サービスが先、利益は後」ということだった。サービスを向上してまず郵便小包などと差別化を図らなければ、結局、利益の上がる事業にはならないと考えたのである。(131p)
○私は、会社のいろいろな壁に「安全第一、営業第二」のポスターを貼らせた。(145p)
★絶対儲からないと言われた個人宅配市場になぜ参入したか、実に論理的な考察が展開される。著者自身が言っているように、経営者には論理的に考える力が必要なのだろう。
著者はセミナーで経営の発想を学んだと言っている。賢者はあらゆることから学ぶことができるのか。
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ヤマト運輸の経営ヒストリー、サービスが先利益は後:サービス水準をあげることで潜在需要を開拓しようと判断した。
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■概要
「儲からない」といわれた個人宅配の市場を切り開き、「宅急便」によって人々の生活の常識を変えた男、小倉昌男。本書は、ヤマト運輸の元社長である小倉が書き下ろした、経営のケーススタディーである。
■ビジネスに役立つ点
小倉さんがヤマト運輸を経営している時にどのように環境を捉えてて、判断したのか”詳細”に記載してある。概要でも書いてあるようにケーススタディとなっているため、もちろん個々の形態に直接フィットはしないものの、記載されている内容は珠玉の内容ばかり。是非おすすめの一冊。
(コバ@再来週には名古屋勤務)
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◎現場が自発的に動く経営
「全員経営」とは、全社員が同じ経営目的に向かい、同じ目標を持つが、目標を達成するための方策は社員一人ひとりが自分で考えて実行する、つまり社員の自立適な行動に期待する。
社員に目的は与えるが、会社側はやり方について命令したりせず、社員がその成果に責任を持って行動する、というもの。
◎社員全員がやる気を出し、与えられた仕事を自主的にかつ自律的にやり、目標とする成果を達成するには、どうしたらよいのか。
キーワードはコミュニケーション。
まず企業の目的とするところを明確にする。達成すべき成果を目標として明示する。
時間的な制約を説明する。
競合他社の状況を説明する。
そして戦略としての会社の方針を示す。
その上で戦術としてのやり方発火氏に考えさせる。
しかもなぜそうするのかを納得のいくように説明する。
◎年功序列主義が実力主義の採用を妨げる
年功序列やり方をやめるためには、まず組織のピラミッドを崩す必要がある。
現場に権限を委譲しなければならない。
フラットな組織は、利益責任を第一線に近いところまで下げることを意味する。
それによって、社内のコミュニケーションがよくなり、経営にスピードが出るとともに、第一線の社員にやる気が起きてくる。
◎経営リーダー10の条件
経営者には「論理的思考」と「高い倫理観」が不可欠。
・自分の頭で考えないで他人のまねをするのが、経営者としていちばん危険な人。
情緒的にモノを考える人は経営者にむかない。
・経営者は、敏感に次代の風を読まなければならない。今はボーダーレスの時代に対応する心構えが必要。
・経営者は、戦術レベルの発想にとどまっていてはいけない。常に戦略的発想をもって事態に対処する心構えを持たなければならない。
なんでも第一を唱えて部下を叱咤激励する経営者は、戦略的思考しかできない人。
・攻めの経営の神髄は、需要を作り出すこと。需要はあるものではなく、つくるもの。
・経営者は、優れた広報マインドを持つことが要求されていることを知らなければならない。
・成功している有名な経営者は、「ネアカ」の人が多い。
新日本製鉄の稲山会長は「ネアカ」であると同時に「謙虚」な人であった。
・経営者はもらうべきものはもらい、部下に飲ませるときにはポケットマネーで払うようにしなければ、社員から尊敬される経営者にならない。
・人間として大事なところは、「まごころ」と「思いやり」
経営トップがひとり高い倫理観を誇っても、社徳の高い会社にはならない。社員全員の倫理性が高くてこそ、社徳の高い会社といえる。
それにはまず、トップが先頭に立ち、高い目標を目指して歩まなければならない。
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経営者の考え方や苦労が分かった。経営者じゃなくても物事の考え方や売り方という点でとても参考になります。