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作者が活躍したのはかなり昔.でも,内容は今でも通じるものが多い.ビジネスのベースは変わらないってことでしょうね...結論から!
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ITTの叩き上げタイプの経営者、ハロルドジェニーンの経営論。
経営理論はいろいろあるが筆者が実践的体験でかたるのはひとつ、
本を読むときは最初から最後まで読む。
経営は本を読むときとは逆。
終わりからはじめて、そこに到達するためにやるべきことをすべて検討、よいとおもった順番に死にものぐるいで実践し、計画とちがったらすかさず原因を追及し修正する。
経営チームはPerformance(業績、状態)で評価される
経営しない経営者が多すぎる。
マネジメントの良否は自らが設定した目標を達成したかどうかで判断される。そしていいマネジメントとは十分に挑戦的な目標を掲げられること。
成果をだすには何かを犠牲にする必要がある。
やってもいいしやらなくてもいい宿題がある。それをちゃんとやるのが経営者。
いろいろ考えさせられる。
リーダシップは階級ではなく人に属する(19)
セオリーZもXもYもどんな理論も問題を一気に解決してくれることなどありえない(25)
BCGのプロダクトポートフォリオに対する異議。理論の難点はまとまっているがそれでは組織が動かない点(26)
組織化された理論的アプローチは事態を把握し収拾するのには役に立つ。そこから先は理論をすてて事実にもとづいて進まねば成らない(28)
自動化がすすんでもビジネスという建物のコンクリートブロックやレンガを接続するモルタルの役は欠点じゃ弱点だらけの人間(28)
経営における意思決定とは。かまどで飯をつくるようなものだ。電子レンジでボタンをおすだけでできるのとはちがってあらゆることに気をくばらないとかまどでは料理はつくれない(31)
同じ言葉を口にした経営者はほかにもいたがフォロースルーが不足していた(82)
報告書について質問したいことがあれば、署名しただけの人ではなく現場の人に直接ききたかった(94)
マネジメントの基本的な仕事は経営をすること。そのためにはあらゆる状況に関する事実を完全に把握すること。(99)
どうしたらどんどん大きくなる組織をマネジメントできるのだろうか?もっと働くことだ(100)
びっくりさせるな(ノーサプライズ)。
マネージャは問題をすべて月次報告書の赤信号のところにリストし、これらが解決されるまで記載されつづけることになる。(105)
それは事実か?ゆるがすことのない事実か?と問うて常に事実をしる努力をおしまない。現場からしること。110
マネージャーは「問題はかならず解決する。必要ならば会社での徹夜もじさない」という生き方が必要。(120)
自分が働いてる会社がこれくらいならばびくともしないとわかってくると、無意識にこの程度なら大丈夫だろいというエラーに対する枠をつくってしまう。そこにあるのはなすべき経営という仕事をしない贅沢をマネジメントに許す甘やかしの態度。(125)
ノンパフォーマンス(やるべきことの不履行の影響)は測定されにくい。言い抜けがきく。125
最も大事なのは最初の四半期の業績(126)
人は失敗から物事を学ぶ。成功から学ぶことはめった��ない(196)
予算を作成する人は、期待を紙に数字でかいてることをしてるといえる。その期待と市場でおこってくることの落差は行動へのシグナルである。数字自体は何をすべきかはまったくおしえてくれないが、思考のシグナル、行動のシグナルになる。(201)
どの会社にも数字がある。が業績の差を生むのは、そのシグナルである数字にどれだけの時間をさいて向き合っているか?である(204)
専門家による戦略的探索の弱点は、誰もが同じ結論に到達しみながその巨大市場にむかって殺到して競争が激化する点(234)
会社がどれだけの収益をあげたかではなく、あげるべきだったか。会社の発揮されなかった力、なされなかった方向転換、到達できなかった水準、失われた時間といったものに注意をむけるべき(ノンパフォーマンスによる結果に注意を向けろというコトか?)281
なすべきことをやろうという原動力は、論理ではなく内面からわきおこる情緒である(293)
マネジメントとは自ら設定した目標を達成するかどうか。そしてその目標が高ければ高いほどよいマネジメント。わたしは低い目標を設定することをマネジメントとは呼ばない。目標を達成するんは事実を把握することが大事。そのためn常に適切な質問ができねばならない。そのためには家で休憩する時間を縮めてでも自分が遭遇している物事を深く見極めねばならない。(294)
リーダシップとは物事を遂行するように人々を駆り立て、答えをださねばと感じ、なしとげよう、満足できるまでやめないぞ、と駆り立てる情念の力のこと。
情緒的火力によって成長に向かって駆り立てられる。そして経営の機械的要素によってマネージャが軌道から外れないようにしてくれる。機械的要素とは組織、会議、品質管理、理論などなど。(296)
ルールにしたがってやらねばならないが、ルールにしたがって考える必要はない(297)
事実は滅多に事実ではない(297)
ほんとうに重要なことは自分で発見するしかない(297)
決定、それもきわどい決定はマネージャのみで行わねばならない。他のだれかにやらせる権利はない(298)
マネージャとして傑出した成果をだすには個人的代償が必要。傑出した成果をだすために自分の人生のどれだけを捧げる覚悟があるか?を問うこと(298)
自分自身を成功するマネージャにするために、快適な何か?を犠牲にできるか?捨てられるか?長時間よる遅くまで働くことをいとわずにいれるか?あくせく働くことができるか?(300)
日中はひっきりなしに面会や会議で時間はなくなっていく。そして定時がすぎたころようやくみんながいなくなる。その時間こそ自分自身の仕事の時間、自分の思考ができる時間。でもそれをしな食っても会社はつぶれない。自分で取り組まずに誰かにやらせて結論だけを命ずることもできる。でも彼は部下や仲間から尊敬と信用をうしなう。リーダシップはビューロクラシーにとってかわられる。会社は沈滞する。(300)
わたしはやりすぎをしているのではないかとうたがったこともしばしばある。そんなに時間と努力を注ぎ込むのは馬鹿げてるのではないか?しかし他にはやりようがないというのが私の不変の結論だった��真のリーダでどれほど高価につこうとも自分に課された宿題をやらない人間にはあったことがない。(301)
なんでこれだけの量の仕事ができる時間があるのか?こたえは私のやらないことのリストにある(305)
実績こそが君の実在だ。マネージャとは実績をもたらすもの。立派な実績をあげればすべてが忘れ去られたときも実績は残る。何よりも君の心にのこっているはずだ。やろう!(308)
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58四半期連続増益という実績をあげた
ハルロド・ジェニーン氏の
伝記+経営思想を説いた本。
本気で仕事をする・経営するとは
こういうことなのかと思い知らされた。
結構な分量&訳が単調なので
どうしても飽きてしまいがちになり
読むのに時間がかかってしまった…
一応全部読んだけど今の自分のレベルだと
目次だけでいっぱいいっぱいかな?!笑
ある程度時間が経ったら読み直さなきゃなと思う。
人生を懸けて経営を行いたい人は是非。
目次だけでも!笑
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経営することの地味な地道さ・執念の大切さを痛感。「経営はゴールを決めてから逆算」はプロジェクトでも積極的に活用し、「手段の目的化」を避けたい。「経営者は経営すること」も非常に重要なメッセージ。
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ジェンニー氏は「最初の四半期で達成できないものは、通年でも達成できない」と述べている。何事もスタートダッシュが肝心である。成功するためにスタート前に準備する苦労と、スタートダッシュに失敗した後に立て直す苦労では、前者のほうがかなり軽いと考える。
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やっぱりマネージャーとしてのプロフェッショナリズムが必要な年頃。自分がマネージャーとしてどこまでできていたのか?を振り返るのにためになった。
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・本は始まりから終わりに向かって読むが、経営は終わりから始まりに向かって読むもの。
・長期目標はいらない。四半期目標を徹底してやれ。
・年度目標で1Q目が失敗したら、年度目標に到達しないと考えて行動せよ。
・PLやKPIの裏にある行間を理解できるビジネスマンになれ。
・肘ついて面を合わせてマネージャーと対峙せよ。でないと経営は行われない。
・部下はあなた(マネージャー)のために働いているのではない。部下の高揚感や達成感、充実感、成長、経験のために働いているのだ。
→これをうまく引き出さないとだめだと思った。間違っても部下の手柄を取ったり、評価しなかったり、サポートして称えることを行ってはいけない。
・エゴが会社を滅ぼす。PR活動、異業種交流会、パーティー、人脈つくりなどなど、本業と関係のないことが本業といつの間にか勘違いする。
・経営の情緒的態度と、機械的思考の両方を駆使する人こそが、プロフェッショナルマネージャーだ。その座席は世界にいくらでも不足している。
・幾多ある情報から、何が事実かを見極める力を持つ必要がある。情報ソースが事実かも見極めよ。
・高い目標のないものは、マネージメントではない。42キロを10時間で走る人はマラソンランナーではなく、成長意欲のない趣味としてやっているひとでプロフェッショナルランナーではない。目標を2時間に設定してそれに向けてあらゆる練習方法を考え、1つの方法がダメならすぐに他の練習方法にかえ、決してその反復を止めずにあきらめない人がマラソンランナーでありプロフェッショナルマネージャーだ。
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「プレジデント」2009.09.14号p.57でユニクロの柳井 正 社長推薦 「不況克服の教科書×3」の一つ
◎「徹底のリーダーシップ」
◎「成功はゴミ箱の中に」
◎「プロフェッショナルマネージャー」
《日経BP企画
プロフェッショナルマネジャー
かつての巨大コングロマリット米ITTの社長兼CEO(最高経営責任者)として58四半期連続増益を遂げたハロルド・ジェニーン氏の経営論。1985年刊行のものを復刊した。経営の教科書にしている柳井正ファーストリテイリング会長兼CEOが解説を加える。
ジェニーン氏は「本を読む時は、初めから終わりへと読む。ビジネスの経営はそれとは逆だ。終わりから始めて、そこへ到達するためにできる限りのことをする」と説く。同氏はITTで、どんな状況でも収益を年に10~15%増やすことを目標とし、実現した。現実的な目的を定めることで、そのゴールに行き着くためにすべきことがはっきりする。自分は何をやりたいのかをしっかり見定め、それをやり始めることが重要だと強調する。
ITTでは基本ポリシーの1つとして、「びっくりさせるな!(ノー・サプライズ)」と説いた。企業でびっくりさせられることとはほとんどが良くないことである。問題を発見し対処するのが早いほど解決は容易になる。手遅れにならないうちに状況に対処することが重要だ。「トップマネジメントが当然すべき仕事をしながら机の上をきれいにしておくことは不可能」「企業家精神は大きな公開会社の哲学とは相反する」など、独自の視点で興味深い。
(日経ビジネス 2004/06/07 Copyright©2001 日経BP企画..All rights reserved.)
内容(「BOOK」データベースより)
ユニクロ「幻のバイブル」初公開!「これが私の最高の教科書だ」。「経営の鬼神」ハロルド・ジェニーンの金言。
内容(「MARC」データベースより)
ビジネスはもちろん、他のどんなものでもセオリーなんかで経営できるものではない…。米国企業史上空前の14年半連続増益という金字塔を打ちたてた経営の鬼神、ハロルド・ジェニーンの金言集。85年早川書房刊の再刊。
著者について
ハロルド・シドニー・ジェニーン Harold Sydney Geneen (1910-1997)
英国ボーンマス生まれ。ニューヨーク証券取引所のボーイから、図書の訪問販売、新聞の広告営業、会計事務などを経てジョーンズ・アンド・ラフリン社、レイシオン社で企業の経営に参加参画。1959年ITTの社長兼最高経営責任者に就任。アメリカ企業史上空前の記録、“14年半連続増益”という金字塔を打ち立てた。17年間の就任中に買収・合併・吸収した会社はエイビス・レンタカー、シェラトン・ホテル、ハートフォード保険会社はじめ80か国に所在する350社に及ぶ。ジェニーン引退後グループは解体した。
著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
ジェニーン,ハロルド・シドニー
1910~1997。英国ボーンマス生まれ。ニューヨーク証券取引所のボーイから、図書の訪問販売、新聞の広告営業、会計事務などを経てジョーンズ・アンド・ラフリン社、レイシオン社で企業の経営に参加参画。1959年ITTの社長兼最高経営責任者に就任。アメリカ企業史上空前の記録“14年半連続増益”という金字塔を打ち立てた。17年間の就任中に買収・合併・吸収した会社はエイビス・レンタカー、シェラトン・ホテル、ハートフォード保険会社はじめ80か国に所在する350社に及ぶ
モスコー,アルヴィン
AP通信記者を経てジャーナリスト
田中 融二
1926~1998
柳井 正
株式会社ファーストリテイリング代表取締役会長兼CEO(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです) 》
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本書は数年前に読んでいたが、再読するもの。初回のインパクトは強かったが、今回は落ち着いてよむことができた。かなり時代が古い話であるが、仕事に取り組む姿勢という点ではいまもかわらない。経営しろ、経営しろ、経営しろというメッセージは生き生きとしている。最後の柳井氏のレビューは本書のエッセンスを復習する良い機会であった。
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大企業の本質を経営者の視点から理解したうえで、マネジメントとしての心得を記している。Professionalマネジャーのベースとなる考えとして、頭に入れて行動しようと思う。まだ単なる韋駄天だが…
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・日本の経営システムだけが、世界の競争の中で日本が頭角を現している理由ではないということである。理由はもっと卑近な、現実的なもの(安価な労働コスト・新型の工場・政府の援助)である。
・本を読む時は、初めから終わりへと読む
ビジネスの経営はそれとは逆だ。
終りから初めて、そこへとうたつするためにできる限りのことをするのだ。
・諸君がビジネスで成功したかったら、みずから選んだにせよ、めぐり合わせで身を置くようになったにせよ、自分が属する場所で上位20%のグループに入ることが必要だ
・ひとつの対応が上手くいかなかったら次の対応を、そしてまた次の対応を・・・目標に達するまで試み続けたからである。それが”経営する”ということなのだ。
・真のリーダーは下の人々に、どんな理由からであれ自分に近づくことを恐れさせないように、まがいものでない門戸開放政策を維持しなくてはならない。
・個々の数字をではなく、それらを全体的な相互関係において眺めようと努めながら、会社の数字を注意深く調べていく。数字には、全体をつくりなsあまたの個々の事項の量的効果を総合する働きがある。しかし、いったんその主流をつかんでしまうと、それを念頭に置きながら、今度は全体平均の背後にあるこまかい数字を検討し始め、とくに最も自分の関心をそそる数字に焦点を合わせる。
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マクドナルド創業者レイ・クロック氏の自伝『成功はゴミ箱の中に』 http://booklog.jp/users/ogasawaramakoto/archives/4833418452 と同じく、柳井正さんの解説が素晴らしい(本文より・・・)。2004年の執筆時に「“個人稼業”の時代」を予言しておられる。
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・本を読むときは、
はじめから終わりへと読む。ビジネスの経営はその逆。終わりから始めて、そこへ到達するためにできる限りのことをするのだ
・リーダーシップが発揮されるのは、言葉より態度と行為においてである
・経験とは、なにか新しいことを発見し、学び、能力の成長をもたらすプロセスである
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超コングロマリット企業であったITT元最高経営責任者の自伝。たたき上げで最高峰まで上り詰め、結果を出した著者の自信があふれ出ている一冊。
M&Aは事前DDが重要なのではなく、合併後のマネジメントが重要という点において、目から鱗が落ちる思いであった。自分が金融マンになりきってしまっていたことに気づかされた。
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08026
書かれた時代が結構前なので、時代背景などの違いはあるものの、経営の
本質部分は不変と考えると、現代でも通じることが多い、金言の多い1冊である。
この前お会いしたある経営者がすごいと思う3人の経営者の一人として名前が
挙がったユニクロの柳井さんのバイブルというだけある。
ただ、やや中身が冗長なこと、翻訳がうまくないので読みにくい(改行、空行が
ないのでどのページも文字で真っ黒)のが残念。
この本の中身を自分なりにまとめたらかなり有用なビジネス指南書for myselfが
できるんじゃないかと思う。
いくつか内容をピックアップする。
「究極的な成功を目指して事業を経営するこつは、かまどで何かを
料理するときのようにやることだ。
かまどでは、火や薪、空気は自動的にコントロールされないから
絶えず気を配らなくてはいけない。
ある程度までレシピに従うが、適当に放り込んだりする。鍋から目を
離さない。何度も味見して修正する」
「本読むときは、初めから終わりへと読む。
ビジネスの経営はそれとは逆だ。
終わりから始めて、そこへ到達するためにできる限りのことをするのだ。」
「経営者は経営しなくてはならぬ!
経営するとは、成し遂げることである。
成し遂げて初めて経営なのだ」
「5つの事実。
1.揺るがすことができない事実、
2.表面的な事実、
3.仮定的事実、
4.報告された事実、
5.希望的事実。見極めが大事。」
「MBAは、プロフェッショナルマネジャーへの入り口に立っただけ。」
14章の「やろう!」は特に良かった。