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Google社に務めるグーグラー(すなわちスマートクリエイティブ)が備えておくべき能力に関して記載されている書籍。企業文化は人が創る。人(特に採用)に対する考え方は弊社と特に酷似しており、今後も同様の採用を暫くは継続すべきであると感じた。
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会社に置いてあったので年末年始の一冊として持ち帰り。読んでみてまず思う感想はとても良いと思う反面「とは言えグーグルだからなぁ」という気持ち。本書にもそれっぽい記述があり、スティーブ・ジョブズのプレゼンや思考法を研究すればその様になれるかと言うとそれは無理な話であって、パンピーから見ればグーグルという会社もそれは同じだろうと強く思う。
とは言えグーグルをグーグルたらしめるトピックやエッセンスが有用なのは間違いなく「よし、これを読んで明日からはウチもグーグルの様にやるぞ!」というのではなく、自分自身、チーム、部署に本書から得たトピックとエッセンスを少しずつ加えて行くのが正しい読み方なんだろうと思う。
本書においてはエリックシュミット、そしてジョナサンローゼンバーグという目立たない番頭とでも言えばいいのか、何かとめちゃくちゃな創業者(と頭が良すぎて変なヤツばかりの従業員)を上手くまとめて組織化していく手法が裏方的な立場から語られているのがとても興味深い。特にジョナサンローゼンバーグを筆頭にしたプロダクトマネジャーチームの考え方についてはそれに焦点をしぼって是非一冊出して欲しいくらいである。
製品(特にIT分野における)開発マネジメント、採用、企業文化について考えている経営者やそれに近いレイヤーの人にとっては読んで損の無い一冊であると言えるだろう。
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すごく面白い。常識にとらわれない経営だけど、ブレない軸をキープし続けられるのは、その信念が正しいからだろう。
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経営者目線での話という感じだったので、全体的な雰囲気としては良い感じだったが、立場の違いからか、自分が求めているところとはあまりマッチしなかった。
OKRという目標管理の方法については、チーム内でうまく消化して取り入れられたらと思う。
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世界トップクラスの企業集団の社風いわゆるスマートクリエイトについて創業者のシュミットが語った本です。非常に内容が濃く読むのに苦労しました。無から有をつくりだす、クリエイト集団の難しさがひしひしと伝わります。
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Googleがスマート・クリエイティブの採用にこだわり、世界最高のイノベーションを続ける原動力がわかる。自らデータ重視というだけあり、出典の記載も精緻。一般的な日本人からみると夢のような環境だが、プロフェッショナルな姿勢に刺激され、発送の飛躍を体感する本。
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管理職級以上向け。しかも大天才をたくさん抱える企業の。いろいろと面白いことが書いてあるけれど、超優秀な人材が確保できなければ何の役にも立たなそう。
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エンジニアが組織の中心となるような企業が目指す文化の一例なんだと思う。個人的にはこういった文化を持った企業で働きたい。
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イノベーションは、真に顧客志向を持つ人材(スマートクリエイティブ)に、自由を与えてこそ生まれるということをグーグル経営陣は信じている。自社を省みると、意見を言えば、やってみれば?の前に潰される文化が蔓延っている。刺激を受ける一冊である。
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所在:展示架
請求記号:007.3/Sc5
資料ID:11401591
googleは、この方法で成功した!「他とは違ったやり方をする」ことで有名なgoogleの、ビジネスの真髄を初公開。
選書担当:伴野
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ジョン・ウッデン 本当に大切なのはすべてわかったと思った後に学ぶことだ
ヘンリー・フォード 人は学習を辞めた時に老いる。20歳の老人もいれば、80歳の若者もいる。学び続けるものは若さを失わない。人生で何よりもすばらしいのは、自分の心の若さを保つことだ
パットン将軍 全員同意見というのは、誰かがものを考えていないということだ
スコット・アダムス 失敗は壁でなく、道と考えるほうがいい
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とりあえず「会議」に関しては私の職場の構成員に3回くらい熟読していただきたいと思う(苦笑。
迂遠な愚痴は置いておいて、「スマート・クリエイティヴ」「目標は10倍の規模で」「邪悪になるな」辺りが心に残った。
全く違うジャンルで働いていたとしても、たいへん役に立つと思う1冊。
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チェック項目19箇所。三つの強力な技術トレンドが相まって、ほとんどの業界で競争条件が根本的に変化した、第一に、インターネットによって情報が無料に、豊富に、そしてどこでも入手できるようになった、たいていのことはネット上にある、第二に、携帯端末やネットワークが世界中に広がり、常時接続が普及した、第三に、クラウドコンピューティングによって、無限のコンピューティング能力やストレージ、たくさんの高度なツールやアプリケーションを誰でも、安価に、しかも利用時払いで使える仕組みができた。スマート・クリエイティブは、自分の”商売道具”を使いこなすための高度な専門知識を持っており、経験値も高い。リスクをいとわない、失敗を恐れない、失敗からは常に大切なことを学べると信じているからだ。自発的だ、指示を与えられるのを待つのではなく、また納得できない指示を与えられたら無視することもある。たいていの会社は成功を収めたあとに、文化を文字にしておこうと思い立つ、その役目を押し付けられるのは、創業時を知らない人事あるいは広報部門のスタッフが多く、それなのに会社の本質を表すようなミッションステートメントに仕上げることを期待される、成功する会社とそうでなはない会社の違いは、従業員がこうした文言を信じているかどうかにある。組織はフラットに保つべきだ、スマート・クリエイティブがフラットな組織を望むのは、トップの近くにいたいためではなく、仕事をやり遂げたいためで、それには意思決定者と直接折衝する必要があるためだ。小さなチームは大きなチームより多くの仕事を成し遂げることができ、内輪の駆け引きに明け暮れたり、手柄が誰のものになるのか思い悩むことも少ない、小さなチームは家族に似ている、ケンカをしたり、機能不全に陥ることもあるが、ここぞという場面では一つになる。組織に関する最後のルールは、一番影響力のある人たちを見きわめ、彼らを中心に組織をつくることだ。私たちは社員にしっかり休暇を取るよう勧めている、誰かが自分は会社の成功に欠かせない存在なので、一~二週間も休暇を取ったらとんでもないことになる、と思っているなら、かなり深刻な問題があるサインだ。優れたベンチャー企業、優れたプロジェクト、ついでに言えば優れた仕事は、楽しくなければいけない、あなたが死ぬほど働いているのに、ちっとも楽しくないという場合、おそらく何か間違っている、楽しい理由の一つは、将来の成功の予感かもしれない、だが、一番大きいのは、同僚と一緒に笑ったり、ジョークを言いあったり、ともに仕事をすることの楽しさであるはずだ。成長の可能性がある専門分野を見つけることが、プラットフォームを生み出す近道になることもある、グーグルは1990年代末、検索プラットフォームを拡大するため、たった一つのことに集中した、最高の検索サービスの実現である。「ぼくの重要な仕事は、社員にライバルのことを考えさせないようにすることだ。一般的に、人はすでにあるモノのことを考えがちだ。ぼくらの仕事は、まだ考えてみたこともないけれど、本当に必要なモノを思いつくことだ」。すばらしい人材の集まる会社は、すばらしい仕事を成し遂げるだけではな���、さらに多くのすばらしい人材を引き寄せる、最高の従業員は群れのようなものだ、お互いについていこうとする、最高の人材を何人か獲得できれば、その後まとまった数を確保できるのは間違いない。スマート・クリエイティブの明確な特徴は、情熱があることだ、ただ、本当に情熱的な人間は「情熱」という言葉を軽々に口にしない。大切なのは優秀な人が「何を知っているか」ではなく、「これから何を学ぶか」だ。スマート・クリエイティブは四つのカテゴリーすべてで高い評価を受ける、【リーダーシップ】【職務に関連する知識】【全般的な認知力】【グーグラーらしさ】。イノベーションとは「新たな大ブーム」をつくりだすことだ、少なくとも「新たな流行語」であることは間違いない。イノベーションとは、新しく、意外性があり、劇的に有用なものでなければならない。イノベーションが生まれるには、イノベーションにふさわしい環境が必要だ、イノベーションにふさわしい環境とは、たいてい急速に成長しており、たくさんの競合企業がひしめく市場だ。
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簡単に言えば、Googleには優れた理念があり、優れた人間が集まっているので、それらの優れた部分を殺さぬようにいかにマネジメントしていくか?ということが書かれています。
当然、これがそのまま流用できるのは世界屈指の魅力的なサービスを提供していて魅力的な人材が自然と集まる魅力的な企業、だけであると(まず採用時に徹底的に妥協無く厳選すると書いていますし)思うので、これを読んで、さあ!私も明日から!となると肩透かしを食らうと思います。
それでも、でも、自分の企業をほんの少しだけでも良くできるかもしれない、そう思わずにはいられない魅力的な本でした。
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ビジョンなど、繰り返し伝え、報奨によって強化しなければ、それが書かれた紙ほどの価値もない。(p.54)
燃え尽き症候群の原因は働きすぎではなく、自分にとって本当に大切なことを諦めなければならなくなったときに起こる。スマート・クリエイティブに決定権を与えよう。そうすれば、自分にとって好ましい働き方はどんなものか、最適な判断を下すだろう。(p.80)
技術的アイデアを見つけるもう一つの方法は、小さな問題の解決策に注目し、その適用範囲を広げる方法を考えることだ。(p.110)
ライバルの近くにいると、安心感が得られる。ヨットレースでもおなじみの戦略で、先頭を走るヨットは後から来るヨットに合わせて船の向きを変える。後続船が別の方向に進み、自分より強い風を見つけるのを防ぐためだ。ライバル企業はダンゴ状態になり、どこか一社が抜け駆けをして別の場所で新たな風を見つけることを許さない。だがラリー・ペイジが言うように、「同じようなことをしている他社を負かすだけでは、仕事としてちっともおもしろくないじゃないか」。(p.132)
情熱家はそれ(情熱)を表に出さない。心に秘めている。それが生き方に表れてくる。粘り強さ、気概、真剣さ、すべてを投げ打って没頭する姿勢といった情熱家の資質は、履歴書でははかれない。(中略)何か本物の情熱を抱いている人は、最初はうまくいかなくても努力を続ける。情熱家に失敗はつきものだ。情熱のある人間は、自分の興味があることについて際限なく語りつづける傾向がある。(p.145)
「自分の情熱と仕事を結びつけることができるのは、究極の贅沢です。そして間違いなく幸せにつながる道でもあります」(p.197)
正しい意思決定のあり方を考えるうえでまず理解すべきは、正しい選択をすることだけに集中していてはいけない、ということだ。判断に到達するプロセス、タイミング、そして判断を実行に移す方法も、判断の内容そのものと同じくらい重要なのだ。そのどれか一つでも欠ければ、おそらくまずい結果になるだろう。(p.205)
「人間の本質は、質問に答えることではなく、自ら質問することだ」(p.243)
会話はいまでも最も重要かつ効果的なコミュニケーション手段である。(p.249)
「人類はことさら制約が厳しいとき、ことさらすばらしいものをつくる」(p.308)
「何が起きるか」ではなく、「何が起こり得るか」と自問しなければならない。「何が起きるか」を考えるのは予測であり、こんにちのような急速に変化する世界では意味がない。「何が起こり得るか」という問いは、想像力をかきたてる。常識の枠内では想像もできなくても、想像しようと思えば本当はできることは何か?(p.344)