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またステップアップしたときに巡り合うかもしれない本。
一度挫折したが、また別の本で出てきて再読して今回は読み切れた。また役職が上がると参考になるところも増えるかな。
フィードバックの項が早速参考になった。
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ストーリーとしては面白いが、逆に分かり易すぎで一面的な解釈しかできない印象。so what? には明確に答えてるからAmazonでの評価は高いかも知れないが。
でも、私はもっと普遍性が高くて何度も読み返せるような内容が良いと思うな。
本書でも触れているがhow to に触れてはダメなんだと思う。
ただ、当然面白いから評価は高いんだが。
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生々しい著者のCEO経験談。
経営の教科書とは一線を画す指南書。
IT系のスタートアップのCEOとはかくも大変なモノかと
思い知った。
ITバブルがはじけたときに上場できただけでも
ものすごい伝説の気がする。
印象的だったのは、平時のCEOと戦時のCEOのふたパターンの成功するCEOがあるといい、著者は戦時のCEOと
言い切っているところ。経営の教科書は平時のCEOに
ついて書いていることが多いとのこと。
今の自分には到底及びがつかない内容に
少々尻込みしてしまった。
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・ どんな人間にとっても、人生で2種類の友達が必要だ。ひとつは、何かいいことが起きたときにその人を呼べば自分のために感動してくれる人。二つ目は、何か悲惨な状況になったときに、一度だけ電話がかけられるときに呼び出せる人。
・ 「やっていないことは何か?」を聞くのはよいアイデアだ。
・ 成功するCEOの際立ったスキルが一つあるとすれば、いい手がないときに集中して最善の手を打つ能力だ。
・ その問題を修正できるだけでなく、熱中して意義を感じられる人間に任せる方がずっとよい。
・ いい会社でいることは、それ自体が目的である
・ 教育はマネジャーができる最も効果的な作業のひとつだ。
・ よい製品マネジャーは、重要な問題については書面で見解を示す(競合に対する特効薬、アーキテクチャ上の困難な選択、製品に関する困難な決定、攻めるベキ市場と引くべき市場)。悪い製品マネジャーは自分の意見を江東で述べ、「権力」がその意見を通してくれないと嘆く。悪い製品マネジャーは、自分が失敗すると、失敗は予言していたと主張する。
・ よい製品マネジャーは、チームの売上と顧客に集中させる。悪い製品マネジャーはチームをライバルが開発している機能の数に集中させる
・ スタートアップの幹部の場合、自分が仕掛けない限り何も起こらない
・ 採用時の質問:仕事について最初の一か月に何をしますか?
・ 定量的な目標についてばかり報告して、定性的な目標を無視していれば、定性的な目標は達成できない
・ 「この部門では部内の知識と社外の知識のどちらが重要か」を意識していなければならない。
・ 個人面談で役に立つ質問
・ ■我々がやり方を改善するとしたら、どんな点をどうすればよいと思う?
・ ■我々の組織で最大の問題は何だと思う?またその理由は?
・ ■この職場で働く上で一番不愉快な点は?
・ ■この会社で一番がんばって貢献しているのは誰だと思う?誰を一番尊敬する?
・ ■君が私だとしたらどんな改革をしたい?
・ ■われわれの製品で一番気に入らない点は?
・ ■我々がチャンスを逃しているとしたら、それはどんな点だろう?
・ ■我々が本来やっていなければならないのに、やっていないのはどんなことだろう?
・ ■この会社で働くのは楽しい?
・ 怖じ気づかず、投げ出さず
・ 会社の向かうべき方針を決めるのを得意とするCEOを「ワン」とよび、決められた方針に沿って会社のパフォーマンスを最高にするのを「ツー」と呼ぶ。
・ フィードバックは会話であり独白ではない
・ CEOはストーリーによって、社員のあらゆる活動のバックボーンとなるコンテクストを与えねばならない。コンテクストとは、社員の様々な活動がどんな意味を持つのか、全体を見通せるような背景情報だ。
・ 買収に関して正しい判断を下すためには、次の質問に答えねばならない。①市場の潜在的規模は現在よりも少なくとも一桁以上大きいか ②そこでナンバーワンになれるか
・ 苦���を愛せ
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CEOのための精神安定剤と聞いていたので、関係ないかと思っていたが、会社の人たちから勧められ読破。
ベンチャー創業期を経験した誰もが共感し、
学ぶことの多い1つのストーリーでした。
その時期に合わせた人材チョイスとマネジメントが必要で、どこでも活躍する人は少ないことを感じました。
わたしはまだエグゼクティブポジションにはなれないけど、それでもベンチャー経験者にはモチベーションの上がる一冊だと思います。
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【最強のVC、ベンホロウィッツの著書】
インターネットブラウザの基礎を作ったネットスケープ社を立ち上げた一人。
その後VCとなり、SVではかなり名の知れた投資家となっているベンホロウィッツ。彼の起業家人生について、かなり具体的に、どういう感情をいだいたのか、どういう対処をしたのかまで書いてある。
本の半分は経営者が取るべき行動指針を示しており、非常に参考になる。インターネットの基礎を作った男だけに、学ぶことはそこらへんの起業家本よりもたくさんある。
経営で迷った時には非常に参考にしたい一冊である。
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ベン・ホロウィッツ『HARD THINGS』(日経BP、2015.4)
ITスタートアップ「ラウドクラウド」の起業から上場、そしてインテル社への売却、その都度倒産の危機をくぐり抜けた著者が困難にどのように対処したかをまとめたもの。
書評サイトなどで板倉雄一郎『社長失格』と並べて紹介されているとおり、HARD THINGSを乗り越える、困難を克服した者にしか語れぬ洞察に満ちています。
「たいていのことはうまくいかない」「ひとつの問題を解決したら次の問題がまたむくむくとわき出る」と一見後ろ向きな世界観ながら、自己の能力への過信、創業時の部下への愛着を乗り越え「いま、何をなすべきか」(そして何をやめるべきか)に集中していく姿勢はプロ経営者のそれです。
マネジメントが部下の信頼を失っていくさま(役所でもよく見られます)、部下の心理、幹部の採用。盛りだくさんの内容で個別のエピソードが読ませます。CEOとして幾多の失敗を経た上で「弱みがないことではなく、強みで選ぶ」ことが必要だと気づいた著者は、「ここ1年2年で求められる男」として無名大学卒で風采も上がらない志願者をセールスマネジャーに採用、彼は見事に売上を上げる。
そして部下の心理「どうして長時間残業してまでボスのキャリアの成功を助けねばならないのだ?」 ボスがそのまたボスにごまをすって仕事を増やすとき、手柄を求めて部下を使い潰すとき、離反の芽が兆します。
【本文より】
◯「ベン、問題は金じゃない。」私は奇妙な安心感を覚えた。上場する必要はないのかもしれない。資金問題を重く考えすぎたのかもしれない。きっと、ほかに方法があるのだろう。再びビルが口を開いた。「並外れた金だ。」そう、われわれは上場するのだ。
◯やればよかったと思うことには一切時間を使わず、すべての時間をこれからきみがするかもしれないことに集中しろ。結局は、誰も気にしないんだから。CEOはひたすら会社を経営するしかない。
◯「成功するCEOの秘訣は何か」とよく聞かれるが、残念ながら秘訣はない。ただし、際立ったスキルがひとつあるとすれば、良い手がないときに集中して最善の手を打つ能力だ。
◯忙しすぎて教育ができないというのは、腹が減りすぎて食べられないというのと同じだ。
◯大きな会社と小さな会社でもっとも大きく違うのは、経営している時間と、創造している時間の長さだ。
◯経験を積めば積むほど、社員一人ひとり(自分を含む)になにか重大な問題があることに気づく。完全な人間などいない。だから、弱みがないことではなく、強みが何かで人を選ぶことが絶対的に重要だ。
◯社員Aが社員Bに対する批判を述べるときに、Bを弁護せずに黙って聞いていると、あなたはその批判に同意したと見られる危険を冒すことになる。
◯管理職が自分のキャリアを会社の成功より上位に置くのを見れば、部下は「どうして長時間残業してまでボスのキャリアの成功を助けねばならないのだ?」と考えるようになる。
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困難に直面したときのCEOのとるべき心構え、とのことで視座は高いがリーダーシップを発揮する意味で、とても示唆に富んだ良書。実体験をもとにしている話なので、シンプルだがとても心に刺さる言葉が多い。
(仕事に追われ過ぎて、家庭が崩壊しそうなのを見て、)
父は私のほうに向いてこう言った。「お前、何が安い買い物か知っているか?」
父は何を言おうとしているのか見当がつかず、私は「わからないよ。何だい。」と答えた。
「花さ。花はまったくお買い得だ。それに引き換え、恐ろしく高くつくものは何だと思う?」。
私はこれにもわからないと答えた。
「離婚だ。」と父は言った。
★どんな人間にとっても、人生で2種類の友達が必要だ。
ひとつは、何かいいことが起きたときにその人を呼べは自分のために感動してくれる人。嫉妬を隠すための偽りの感動ではなく、本物の感動だ。必要なのは、自分が起きたこと以上に、あなたのために感動してくれる人だ。
ふたつ目は、何か悲惨な状況になったとき、例えば生死の境にいて、一度だけ電話がかけられるときに呼び出せる人。
「成功するCEOの秘訣は何か?」とよく聞かれるが、残念ながら秘訣はない。ただし、際立ったスキルが一つあるとすれば、良い手がないときに集中して最善の手を打つ能力だ。逃げたり死んだりしてしまいたいと思う瞬間こそ、CEOとして最大の違いを見せられる時である。
「つらいときに役に立つかもしれない知識」
1.ひとりで背負い込んではいけない
重荷をすべて分かち合言えないとしても、分けられる主にはすべて分けお合う。
2.単純なゲームではない
苦闘は戦略が必要だ。どんな苦しい中でも打つ手は必ずある。
3.長く戦っていれば、運をつかめるかもしれない
明日は今日とはまったく違う。明日まで生き延びれば、今日はないと思えた答えが見つかるかもしれない。
4.被害者意識を持つな
困難は、おそらくすべてあなたの責任だろう。誰でも過ちを犯す。無数の過ちを犯す。自分を評価して「不可」を付けたところで慰めにもならない。
5.良い手がないときに最善の手を打つ
偉大になりたいならこれこそが挑戦だ。
悪いニューるの扱いには自分が一番長けていると考えていた。が違った。エンジニアたちは私が一晩中眠れなかった問題を簡単に聞き流していた。結局、私は創業者でCEOなのだ。私は会社と「結婚」した人間だった。何かがひどい状況になったとき、彼らはそれを放置できるが、私はできない。その結果、社員の方がずっとうまく失敗に対処していた。
無駄に一人で悩まなければならないなんて誰が決めたのか?その問題を修正できるだけではなく、熱中して意義を感じられる人間に任せる方がずっと良い。
健全な企業文化は、悪いニュースの共有を促す。問題を隠し立てせずに自由に語れる会社は、迅速に問題を解決できる。問題があることを知らせた人を罰してはいけない。むしろ、報酬を与える文化をつくる必要がある。
「人材を解雇する(人材がイケてなかった)ときの分析」
1.役職の定義がそもそも間違っていた
欲しい���のがわからなければ、それを手に入れられる可能性は低い。
2.調書ではなく、短所のなさを理由に採用した
多数決の採用プロセスにありがちなケース。採用グループは、候補者の弱点は良く見つけるが、世界に通用する実力者が欲しいとCEOが考える分野には重きを置かない。
3.拡大を急ぎ過ぎた
必要以上に行けてる人材を雇っていないか?今のステージで、今後18か月のために仕事ができる人材と取らないと、その人材は実力を発揮する前に廃れてしまう。
4.誤った野心をもっていた
会社のためではなく、個人のための野心をもっていた
5.会社になじませられなかった
入社した時に、いかに会社になじませられるかの手立てを考えておくこと
「イケていない人材に声掛けをする」
1.屈辱
世間体、これまでがんばったのに…という屈辱が伴う。
2、裏切り
自分だって人のこと言えないのに、急にそんなこと言うなんて裏切りだ、と感じる。
打ち手として、
1.言葉を選ぶ
「~と思う」、ではなく、「~だ!」と言い切る。
2.現実を受け止める
イケてないと伝えるのは、自分の力量が足りないからその人材の力を活かせなかったと考えること。より経験のあるリーダーなら、その人を一人前に育てられたかもしれない。
3.貢献を認める
それでも働いてほしいなら、はっきりとそう伝えるべき。これまでの仕事を評価しており、将来を見据えての今回の声掛けであることを伝える。
「打ち手がない時の心構え」
この困難を乗り越えるのに、何にでも聞く銀の弾丸はない。あるのは鉛の弾丸だけだ。
つまり、いけてない今の製品・サービスを元手に、ひたすら改善するしかない。
やるべきことに集中しろ。あなたがどれだけうまくいってなくても、それを気にかける人は誰もいないからだ。メディアも、投資家も、上司も部下も、同僚も、両親も、家族も気にしていない。気にしないでもらうことが正しいことだ。たとえ、気にかけてもらったところで素敵なサービスは提供できないし、一円にもならないからだ。
「われわれは、人、製品、利益を大切にする。この順番に。」人を大切にすることは、ずば抜けて難しいが、それができなければあとのふたつは意味を持たない。人を大切にすることは、自分の会社を働きやすい場所にするという意味だ。ほとんどの職場は、会社が大きくなるにつれ、大切な仕事は見過ごされ、熱心に仕事をする人は秀でた政治家たちに追い越され、官僚的プロセスは創造性を摘み取り、あらゆる楽しみが奪われている。
考えれば考えるほど、私はチームに「何」をすべきかは伝えていたが、「なぜ」そうしてほしいかを明確にしていなかったことに気づかされた。権威だけでは、彼らに私が望むことをやらせるには十分ではなかった。
良い組織では、自治人が自分の仕事に集中し、その仕事をやり遂げれば会社にも自分自身にも良いことが起こると確信している。こういう職場で働けることは真の喜びだ。一方で、不健全な組織では、みんなが多くの時間を組織の壁や内紛や崩壊したプロセスとの戦いに費やしている。自分の仕事は何なのかさえ明確になっていないので、自分が役割を果たしているかどうかを知る由もない。また自分たちのキャリアにとって何を意味するかも分かっていない。
社員が辞めたいと思うとき…
1.マネジャーが嫌い
自分が受けた指導、キャリア開発、FBの無さに愛想をつかしている
2.何も教えられていない
社員が新たなスキルを身に着けるため、会社は投資していなかった
フィードバックがなければ、会社はあらゆる意味で最適な実績をあげるチャンスはない。修正無き方針は、曖昧かつ鈍重に見える。人は、自分が見えていない弱点を直すことはまずない。
「自分メガネ」か「チームメガネ」か
状況を「自分」に結び付けたしか考えられていない人は一人称が「私」。自分のキャリアを充実させるため、という思考が強い。
チームとしての成功を個人の成功の上に置いている「チームメガネ」の人は、自分の成功体験を語るときでさえ「私」という一人称では語らないだろう。それに、自分の待遇や昇進の見込みよりも会社を成功させる方法について興味を示す。
昇進に伴う危険-「ピーターの法則」と「ダメ社員の法則」
「ピーターの法則」では階層的組織においては、有能なメンバーは次第に昇進していく。しかし遅かれ早かれ、メンバーは自分の能力の及ばない地位に達してしまう(無能レベルに達する)。そうなるとさらなる昇進は望めなくなるのだという。
→だから、自分の限界-1の職位が一番有能であれる。
「ダメ社員の法則」では大組織においては、どの階層においても社員の能力はその職階の最低の能力の社員の能力に収斂する、というものだ。それは、その職階でも、社員あh自分の能力を測るものさしを直近上位の職階の社員の中で最低の能力の社員に求める。
「心を静めるテクニック」
1.友達をつくる
同じように困難な決断をしなければならない経験を積んだ友達を話すことは心理的に極めて有益だ。
2.問題点を書き出す
頭の整理、心の整理につながり、決断を下しやすくなる
3.側壁ではなくコースに意識を集中する
側壁に意識を向けすぎると、車は吸い込まれて衝突してしまう。会社も同様に、何十、何百とある壁、何を避けるべきかに意識を向けず、これから何をなすかに意識を集中させるべき
組織を運営するには2つのスキルが必要だ。
ひとつは、何をすべきかを知ることであり、もうひとつは、そのなすべきことを実際に会社に実行させることだ。前者を「ワン」、後者を「ツー」と呼ぶが、CEOは大抵どちらかだけに強みを持つことが多い。
真に偉大なリーダーは、周囲に「この人は自分のことより部下のことを優先して考えている」と感じさせる雰囲気を作り出すものだ。こうした雰囲気は社員に会社を「自分たちのもの」と感じさせ、それに従って行動するようになる。
大なり小なり常に社員のパフォーマンスを評価しフィードバックを与えるべきである。その時の1つのテクニックとして「小言のサンドイッチ」がある。
最初の肯定的評価が「1枚目のパン」、次に難しいメッセージ、つまり否定的な評価が来る。続いて肯定的な励ましで締めくくる「2枚目のパン」で挟み、聞く耳をもたせるこ��が大切である。
しかし、フィードバックをするには、臆していてはいけない。
1.権威を持て
社員の感情を和らげようとする言葉に気を取られていては、伝わらない。叱る時には叱る。
2.正しい動機からのFBを与えよ
FBは相手の成功を願うからであり、失敗を願うためのものではない。それを相手に感じさせ、相手に味方だと感じられれば、あなたの言葉は真剣に聞いてもらえる。
3.個人攻撃をするな
特定の個人を私心で責めるのはもってのほかだ。
4.部下を同僚の前で笑いものにしてはいけない
FBは相手の頭を素通りし、相手は恥をかかせたあなたを心の底から憎むようになる
5.FBはひとつ覚えの型ではいけない
ある人は批判や叱責に過敏だが、やたらに面の皮が厚く、石頭な人間も多い。FBのスタイルは自分の気分ではなく、相手の性格によって変えよ。
6.単刀直入であれ
駄目なものはダメ。水で薄めた曖昧なFBは相手を混乱させ、対処を迷わせるだけなので、いっそしないほうが良い。
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企業戦略本だが、一番の特徴が成功法則ではなく失敗法則であるということ。どうやって上手く言ったではなくどのように困難を乗り越えてきたのか、というストーリは非常に興味深かった。コミュニケーションの重要さはもちろんのこと、組織のトップの人間としてはさらに大事なのは「行動する」ということ。波風を立てない方法ではなく波風の立った中をどうやって進んでいくかを考えさせられる指南書。勉強になりました。
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Twitter,Facebook,Airbnbなどに投資しているベンチャーキャピタルAHの共同創業者が自らの人生の中で直面したHARD THINGSとそれらから得た教訓をまとめた本。一般的な日本人になじみのある概念のフレームワークを使って抽象化や要約をすることが困難な本だが、実際に業を起こして回していくに当たって直面する艱難辛苦を乗り越えるために必要なのは東大の授業で学ぶ手法や知識ではなく「アントレプレナーシップ」や「リーダーシップ」としか呼びようのない何かなのだと東大生に強烈に認識させる本である。(技術経営戦略学専攻)
配架場所:工3号館図書室
請求記号:335.13:H89
◆東京大学附属図書館の所蔵情報はこちら
https://opac.dl.itc.u-tokyo.ac.jp/opac/opac_details/?reqCode=fromlist&lang=0&amode=11&bibid=2003277675&opkey=B147995498123420&start=1&totalnum=1&listnum=0&place=&list_disp=20&list_sort=6&cmode=0&chk_st=0&check=0
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アンドリーセン・ホロウィッツのファンドに企業社員の職務として投資中。内容は日本の大企業経営者にはほとんど役に立たないと思われた。文化、思想、志…全く異なっており、こうした企業と同じ土俵で戦うことは避けるべき。なぜなら必ず負けるから。この国が衰退していく理由がよく分かった。かつてはこの国にもこういった精神があったのだろうが…
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輝かしい実績ばかりが注目される起業家の、
苦闘を描いた本。
米国、IT業界の慣習を知らなければ理解に苦しむ部分もあるかもしれない。
しかし、社員に経営者意識を求める昨今、
リーダーシップを取るには如何すれば良いかの示唆が得られると感じる。
将来起業したいと考えている方のみならず、
仕事のモチベーションを上げるカンフル剤として有用だと考える。
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物事がうまくいかなくなる時、
簡単なことはなにもなく、すべてが間違っているように感じる。
苦闘に悩む人たちが強さを身につける。
そのための
つらいときに役に立つかもしれない知識。
・ひとりで背負い込んではいけない。
・単純なゲームではない。
・長く戦っていれば、運をつかめるかもしれない。
・被害者意識を持つな。
・良い手がないときに最善の手を打つ。
「われわらは、人、製品、利益を大切にする。この順番に。」(元ネットスケープCEO ジム・バークスデール)
働きやすい場所をつくる。
なにをすべきかを伝えるだけでなく、なぜそうしてほしいかも伝えること。
・
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著者は、今、シリコンバレーで最もホットなベンチャーキャピタル、アンドリーセン・ホロウィッツの共同創業者。今日の成功の素となる失敗について、余すことなく著した貴重な著書だと思います。ベンチャー関係者のみならず、経営を志す全ての人にとって必読の書で、2015年最高のビジネス書の1冊と言って良いと思います。
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起業、その後の業績低迷や株価低迷、家族の健康問題をも乗り越え、イグジットまでこぎつけた筆者の逆境にも屈しないリーダーシップを学べる1冊。