世界の超一流企業であり続ける GEの口ぐせ みんなのレビュー

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前著と重複している部分もありますが、GEで実際に使われてるキーワードから、GEのミッション、ビジョン、戦略から日々の業務までどのような姿勢で取り組んでいるのかが分かります。

突飛なことはほとんどなくて、意外と基本的なことが多いはずなのですが、それを徹底的に確実に実行する。実行するための環境をしっかり整える、というところがGEの強みなんだと感じました。

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100年以上トップ企業であり続けている理由がわかる本です。

経営者だけでなく全ての人が読むべき一冊と思います。Kindle版もありますよ。
それに気がつかず新書かってしまいました。＞＜

「プロセスの中に失敗を許容するプロセスを組み込んでしまう」や
　When should we start?
　Yesterday.
　「いつやるの？　昨日からでしょう！」というジョーク。
とか気に入りました。

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GEが成長し続けている理由を、「口ぐせ」という観点でまとめている。先ごろ、トヨタの「自工程完結」を読んだが、同じようなやり方をしているのだなあと。GEの方や、出身の方と仕事をする機会もあり、基本的な考え方ではあるが、常に徹底しているのがすごいと思うこともあり、それは、こんな教育から出来上がっているのかあと感心。

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企業内で使われる独特の単語はどこの会社でもある。GEキャピタルのCEOがGE内で使われる40のキーワードを紹介し、企業文化・今後の展望などを解説する。この一冊でGEの全体像がシンプルにつかめる。ともすれば単語だけが先走り、「ところで、その意味ってなんだっけ？」って社員の頭に疑問符が浮かぶことが往々にしてある。そんな中でリーダーがこういうふうに噛み砕いてくれると非常に腹落ちしやすい。その意味ではGE社員にとっても読みごたえがあると思う。

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会社でおススメされていた本。

長きにわたってアメリカのトップ企業である、
GEの取り組みが紹介されています。

色々な取り組みが出ていましたが、
結局は経営層とマネージメント層（課長以上）が
プレーヤーではなく、プレーヤーを最高のパフォーマンスで
使うための方策を時間をかけて考えているというのが
優位性を保ち続けている理由なのかなと思いました。

日本はプレーイングマネージャが多いと思いますが、
それではダメで、管理職は管理職なりの仕事を
ちゃんとやらないとだめなんだな～と感じました。

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「上司」、「部下」といった言葉が連発してでてきて、ヒエラルキー感が半端ない。琴線にふれる話題もなかった。お金を稼ぐビジネスマンとしては優等生なのはよくわかるも、人としてのすばらしさをこの本から感じることはできなかった、すみません！

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vol.327 世界の超一流企業であり続ける秘密に迫る。http://www.shirayu.com/letter/2015/000662.html

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私が勤めている会社を辞めてGEに転職した方や友人から聞いてきた内容を再確認。
実際大した会社だと思います。
若干宗教色を感じるので、自分の転職先としては考え難いけど、自分の上司がこんなだったらいいな、と思ってしまう我が身勝手さ。。

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口ぐせに文化が出るのかなーと思ってパラ見。

リーダーを育てるための研修、制度が多いんだなあ。
プレイヤーとして生産性が高いことと、マネジメントができることは切り離して考えるべきなのに、そこが同一であるかのような見方をされてしまうのは残念だよなあ。

マネジメントができる人は、たとえプレイヤーとしてのスキルがメンバーより劣ったとしてもリスペクトされるべきだし、逆にハイプロになりたい人も同じ。

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2020.06.29 読了
恥ずかしながらGEという会社のことはろくに知らず。なんとなく大手、優良企業、という面で引き合いに出されることが多いなとは感じていたものの、何をしておる会社なのかもよく分かっていなかった。たまたま手にした本だったが、参考になることがいくつかあった。

◆知らなかったこと(恥ずかしながら‥:)
・エジソンが設立し、130年ほど続いている企業である

◆参考にしたいと思ったこと
・ミッションステートメント
・シンプリフィケーション
・リーンシックスシグマ
・揺るぎないインテグリティを持って

◆感心したこと
・CEOの時間の3割程度はリーダーシップ育成に当てられている
・年齢は人事データに記載されない

組織として停滞なく成長を続けるためには、みなが迷いなく決断し活動できるための大きな方向づけと、その中で社会への変化へスピーディに対応していくことができる柔軟性の両方が求められるが、GEはそういった枠組み、仕組みがあるように感じた。
業務プロセスをシンプルにすること、ムラを無くし精度を高めること、ここは自分の業務でもすぐにでも取り入れられることなので実施していきたい。

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エッセンスをメモしておきます。
ミッションステートメント：GEは革新性に富んだ（Innovative）、最新技術（Technology）を駆使したインフラストラクチャーと金融サービスの会社であり、世界の困難な問題を、お客様と社会のために解決します。同時に、世界的にも優れた業績を達成します。」GEには、いわゆる経営企画部門がない。各事業部門にもない。端的に言えば実行と離れて、戦略だけを考えているところはない。現場や顧客の近くで発送し自分達が実行すると考えるから、マーケットや顧客の動きを感じながらプランを構築していかなければならない。
そして複数ビジネスにわたる大きなテーマについては、イメルトCEO主導で全社戦略としてイニシアチブというものをつくった。最初に生まれたのが「エコマジネーション」もうひとつが「ヘルシーマジネーション」。イニシアチブにも計測可能な目標があり、例えばエコマジネーションには開始以来120奥ドルをR&Dに投資。社内のCO2や水を削減し3億ドルのコスト削減。
ニーズベースのイノベーションを。創業者エジソンの精神をうまく活用。「世界が本当に必要としているものを創るのだ」。まずはニーズを見つけ、ニーズベースのイノベーションを行う。それがテクノロジーとイノベーションというミッションステートメントにもつながっている。さらに、イノベーションを人よりも早く起こす、という意識が常にあるのがｇEの特徴。新しい取り組みも「すぐたれ、早くやれ」という文化がある。お客様が少しでも便利だと思うものであれば、先駆けてどんどんいいものを創っていこうという精神。次の「背面飛び」＝破壊的イノベーションは何か、を常に意識する。
アクセスGE：研修などは元々定型のコンテンツをつくっていたが、もっとお客様のニーズを聞きニーズに合ったものを提供しようというもの。（定型的なコンテンツも簡易版としてある）。リーダーシップ育成、成長とイノベーション、などお客様の課題解決に役立ててもらう。＝長期にわたるパートナーシップを目指しているから、ビジネスパートナーとなることの利点としてもらうため無償で提供。
ボカミーティングでは、前者全ビジネスのベストプラクティスがシェアされる。セールスフォースドットコムのチャターというツールを使い、べスプラをどんどん掲載する。大事なことは持ち寄ること。たくさんの事例が出てくることに意味があり、全員がそれを見て自分の仕事やチームの仕事を改善させていく。
VOC（ボイスオブカスタマー）：年階にカスタマーエクスピリエンスカウンシルを開催。VOCや日常の様々な声（クレーム含む）を「改善機会」と呼んで集め学び改善策を考えアクションに移す。
シンプリフィケーション：競争に欠かすことができないスピードを阻害するのは複雑さ。業務をシンプルにしよう簡素化しよう、を文化にした。そしてGEの面白いところは、何でも計測できるように数値化してしまう事。
リーンシックスシグマ：すべてのプロセス・業務を洗い出し「ムラ」「無駄」を徹底的に減らす。部門横断で業務改善を行う専門組織「クオリティ」。クオリティチームは全体を見て業務改善を行う。対顧客のほか対競合で、我々は業界の中で十分に早いのだろうか、��客様の声に素早く応えられているのだろうか、という危機感を常に持っている。リーンシックスシグマのプロジェクトは年に5,6件しかできない重要なもの。
CAP：Change Acceleration Procces　変革推進プロジェクトで、人と組織に焦点を当てたフレームワークとツール。Q（プロジェクト自体の質）×A（現場の受け入れ姿勢）＝E（効果）がCAPのベース。いくらプロジェクト自体の質が高くとも、現場が受け入れてくれなければ結果を出すことに繋がらない。CAPは5つのプロセスで進む、3つは変革を起こす前、2つは変革が起こった後。ます「ニーズの理解」「ビジョンの共有」「コミットする」、そして「モニターする」「継続する」。目指しているのは変革することだけではなく定着すること。関係者マップの様なものを創りどの人をどのように説得していくかなど考えたりもしている。CAPは日本語で言うと「原落ち」。
CTQ：Critical to Quality　お客様にとって決定的に重要なものは何か。本当に大切な話だけをコミュニケーションする。CTQが頭にあるとあらゆる場面での会話の質が上がってくる。「So What？」だから何なの？状況は分かったがあなたが考える次のアクションは何なの？なぜそう思うの？と聞かれることがGE内では最もショックなコミュニケーションである。実際にGE内ではほとんど聞かれない。
ネクストアクション：ネクストアクションをキチンと共有してから会議は終わる、例えば30分の会議だと25分くらいに「ではネクストアクションです」という発言。誰がいつまでに何をするのか、会議を受けてその場で決める。これを決めてから会議が終わる。会議では次につながら何らかのアクションを産まなければならない。ぅ例えば、売り上げが下回っていることが認識された、で終わりではなくでは販売戦略をこう改善しましょう、次の一手をこう打ちましょう、いつまでにこれをやりましょう、進捗管理の為これを計測しましょう、というこを決めて、それをやってみたらフォローアップしてさらに改善に繋げていく。
会議の減らし方：情報伝達だけの会議はなるべきやらない（資料配布だけでいいものはそれですませる）、もうひとつが参加者を減らす。20人出席しているのにしゃべっているのは5人だけ、残りは情報収集に来ているだけ。つまり、情報伝達をしっかりやれば、会議は5人だけでいい。イエスかノーかはほぼ決まっていて関係者の承認を確認したいだけなら、イエスかノーかの投票ボタン付きのメールを送る。これであれば曖昧な判断ができない、もちろん重要な選択肢の比較検討や状況の変化を受けて新たな判断が必要なら確り会議をやる。外向けの時間やお客様やパートナーと過ごす時間や外的環境の理解やビジネスアイデアの探索など様々な情報収取の時間、人と人とのネットワークを気付く時間の方が大事である。GEでは1時間でなく30分や45分の会議が多い。
ワークアウト：課題解決に人を集めてポストイットを使って太字で無記名でアイデアを出す。これをファシリテーターが順番に整理する。纏めるには2つの軸で考える。難易度－効果が良く使われる。誰をヘッドにして来週いつまでにどんな形でやるかを報告してほしい、と伝えてワークアウトは終了。
ファストワークス
リーンスタートアップに学びピボットを是とした。いち早く開発には取り組むが、途中でマーケットのニーズなども確認しピボットすることにより成功していく。ビジョンは変えずニーズを元に違うやり方をするだけで失敗ではない。
アシミレーション、スキップレベル、ワンオンワン。エレベータースピーチ。メジャーメントカルチャー。