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わりと当たり前系です。
レベル感としてはよほど昭和のボスだとか、よほどゆとり部下を持った方が対象かと思います。
もう少しレベル感の高い悩みの場合は他の書を探すのがよいかもしれません。
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山本五十六の言葉「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ」には続きがあり、「話し合い、耳を傾け、承認し、まかせてやらねば、人は育たず」「やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず」と繋がるとのこと。
仮説的思考を持って自ら動ける人間に育てるには上司が「どうしたら良いと思う?」と質問し、そのやり取りの中で自分の考えや大事なことを伝えていく必要がある。指示して注意点を伝えるような受動的な形を続けていくと指示待ち人間が生まれてしまうので注意。
複雑な仕事を分解してスモールステップで目標を持たせるという所も改めて重要だと感じた。
所々で具体的な進め方のステップについても説明があり、わかりやすい。
「教える」、「注意する」、から「導く」、「質問する」への部下との接し方を変えていかなければと気づかされた。
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必要に迫られていくつか、部下の育て方の本を読んだが、これが1番分かりやすかった。
他の本は事例が抽象的だったり、私には当てはまらないことも少なくなく、実際はそうもいかないよねと言いたくなるところだが、この本はそういうケースを丁寧に拾って、陥りがちなトラブルを現象ではなく原因まで掘り下げて説明していてなっとくできるものばかりだった。
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部下の視点から優れた上司の人物像が気になったので拝読いたしました。
以下が印象に残った部分です。
・人間は、自分を信頼し、自分を厚遇してくれた人には、なんとしても応えたい心理が働く
・上司の仕事できるアピールは基本不要
・感情のこじれは大概「相手はこうあるべきだ」ということを一方的に押し付けることから始まる。「期待する」ことから問題が始まる。
本書を拝読して、相手視点で行動することがやはり大事であると感じた。これは上司、部分問わず、大事なことであるので、日々実践していきたいと思う。
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研究者である筆者が、研究室の学生に対する指導や子育ての経験、そして筆者を育てた多くの上司たる存在から学んだ「指示待ち人間ではない、自分で考えて動ける部下の育てかた」をまとめた本。
大組織で上司をしたことがないという筆者だが、参考になる方法ばかりだった。
部下に注意をしたりすぐに否定するのではなく質問で気付かせるようにするなど、部下に自分で考えさせるような配慮が徹底的に必要だとわかった。軍隊のようにあれやれ、これやれ、それはやるなと言っているだけでは自分で考えるようにならないのは当然である。
企業における上司としてだけでなく、子供の教育の場面でも大いに役立ちそうだった。
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指示ではなく質問して自発的な考えを促す、という方法論としては子育ての本などでも良くあるもの。ただこの本が良かったのは、その方法が効果的である論理が、自分の考えにしっくり来たこと。
つまり、出来ないことが出来るようになることは楽しい、という本能的な学習意欲がある。だから、少しストレッチした課題を与えて、自分の力で達成してもらう必要がある。そのために、指示をなるべく出さずに、質問形式で考えてもらう、というロジックの流れ。附に落ちた。
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タイトル通り上司一年目としてとても参考になりました。
冒頭は三國志を例えに説明しており
全体的に具体的な実例をあげて教えてくれます。
上司の仕事は、部下が持っている潜在能力をできる限り引き出し仕事の上で発揮してもらう、
できないをでくるに変える
恐怖で支配すると、考えない人を生む
答えは教えない。できないをできるに変える自己効力感を与える
子供と一緒でステップバイステップで少しずつできるようになる喜びを。
も部下のモチベーションをあげるより引き出す
指示は出さず質問形式でどうしたらいいか考えてもらう
わかる?→やってもらう→忘れてるとこない?→残りやってもらう→できた報告があったら出来を確認→何度か繰り返して問題なければOK
×一気に教える
×自分でやってしまう
×教えなさすぎ
ねぎらいも
相手の立場になって
成果より努力や工夫を誉める
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部下に考えて行動してもらうためには、基本的には答えを教えずに「自分でも考えられた!それが認められた!」という成功体験を積ませることだ。という基本方針の本。
しかしながら本書の前提が主君と家臣であったり、教授と学生の関係であったり、上司が部下よりも絶対的に正しい答えを持ち合わせていているから余裕を持って部下を見れるスタンスで書かれていることで少し共感を得にくい内容も見受けられる。
実際の企業の上司は管轄領域が多岐にわたることも多く、部下との信頼関係が浅いことも多いと考えられる。そして部下に一定時間成果なしに考えてもらうことよりも、成果を重視し指示してしまうことを選びがちになってしまうケースが多い前提で本書のポイントから可能なやり方を見出す必要があると考える。
例えば何でもかんでも「どうすればいいでしょう?」「それはなぜでしょう?」「教えません」スタンスというのは部下からすれば圧倒的な信用や信頼感がないと嫌味にしかならない。したがって、普段から部下を立てる言動をすること、縁の下の活躍を称賛すること、部下のできるようになったことを一番に理解して一番に喜ぶこと、などで「ラポール」を築くことがまずは先決だと理解した。
またその他にもラポールを築くにあたって上司の取るべき行動指針として「上司は部下の持っている潜在能力を最大限引き出すこと」「部下が仕事をしやすいようにお膳立てをすること」
「上司は部下のモチベーションを上げようとするのではなく、下げる要因を取り除くこと」「上司の仕事は部下の仕事をできる単位に分割し、実現可能な締め切りを設定して着実に達成させること」などが重要となるとのことは非常に共感できた。
ここまでの通り、「上司のやるべき仕事」「部下にはこう接するべき」という行動指針をそれぞれ定義し、上司自身が着実にそれを実行しなければ部下は育っていかないということが言える。そして上司や組織自体にその行動指針を整え実行していけるだけの余裕や体制をつくることがまずは先決であると考えられる。
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指示待ち人間はなぜ生まれるのか
指示を出さずとも、上司の考えを忖度しながら自分の頭で考える人ができる
①上司の考えを折に触れて伝える
②後は自分で考えて行動してもらう
③失敗があってもしょうがないとして考えを伝えた上で次回から軌道修正してもらう
指示待ち人間を作り出す人は、失敗に対する対応がシビア。失敗を叱られると萎縮する。結果として指示待ちになる。
指示にはどうしても曖昧さが残るもの
部下が自分の判断で行動せざるを得ない部分というのは必ず生まれる。
そしてその結果を違うと怒ってしまうか指示が曖昧だからちゃんとできてる方がびっくりやってくれただけでありがたいと感謝するがそこが大きな分かれ道になる。
自分の頭で考えるスタッフになってもらうためには失敗を許容するゆとりを持ち、むしろ自分の頭で考えてその上で失敗するリスクをとった勇気を称えること
学びは受け身ではなく、能動的、主体的、自発的になることが理解と記憶を深める。
つまり一言で言うと教えない教え方をする
上司の仕事は部下が持っている潜在能力を出来る限り引き出し仕事の上で発揮してもらうことそのために雑用こなし部下が高いパフォーマンスを発揮できるようにお膳立てする。
つまり一言で言うと上司の仕事は部下が仕事をしやすいようにお膳立てをする雑用係。
給料や評価をちらつかせて脅し働かせると言うことも可能は可能ではある。つまり恐怖で人を支配するやり方でもできる簡単な方法。テクニックがない人、どうしたら良いかわからない人はこの方法にすがりやすい。
何も考えずに猪突猛進する兵隊を作る軍隊式の指導法は長く引きずられている。しかしこの方法は考えない人を生むための方法だ。怒る出席する恐怖で支配する以外の方法模索していかなければならない。
意識すべきは何を教えないか
周りに力を押しよく考えてくれる人がいると思考のアウトソーシングをやらかしてしまう。
自分の力で何とか課題を克服したときにとても誇らしい気持ちになる自己効力感と呼ぶ。結果として自信がつきもっといろんなことにチャレンジしようと言う意欲が湧く。
先回りして教えてしまうとこの自己効力感を奪ってしまう。
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部下の立場から、スキルアップのヒントを得たいと思ってこの本を手に取りました。
「指示待ち人間になる大きな原因の一つは、意欲を失うことだ。自分の頭で考え行動する部下になってほしいのならば、上司は意欲を最大化することに努める必要がある。残業は、意欲を損なう大きな原因になりかねないので、要注意だ。」
意欲が高い状態で仕事が出来るように意識はしているものの、仕事が溜まってしまったときは意欲が上がらないので(笑)、部下自身が自分のキャパシティを解っていることも重要なのだろうな、と感じました。
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序章「三国志に学ぶ理想のリーダー像」でのつかみが完璧で分厚い本ながら最後まで読んでみようという気になった。
部下は3年かけて育てるもので、育て方の手順をレクチャーする四章が一番ページ数が多い。
自分の場合部下はやっと仕事を覚える3年の区切りまでに雇い止めされる非正規の方ばっかり。自分もまた非正規上司...どこもかしこも新人教育の時間も予算もない。この不景気、どの企業や団体にもよくある状況。そんな時代からしてみれば「こんなんできたらやっとるわい!」と、余裕がない現場であるほどそのような感想を持たれる本になるのでしょう。
が、「部下を育てる余裕がないなら部下を持つべきではない」という読者のメッセージは至極真っ当。
これはむしろ経営者側にも読んでもらいたい内容でもあります。
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すぐに答えを教えるのは簡単。
それをグッとこられる。そして部下の自己決定感を高めることが自己肯定感と成長意欲につながる。
寄り添いながらも問いかけるのが自分らしくできることだと思った。
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1.優秀な人が指示待ち人間を作る
部下に任せればよいような仕事も全部自分でやってしまうようになれば、部下は自分で考えることをやめてしまう。
目立つ功績だけを評価するのではなく、「まさかこんなところまで評価してくれるとは」と感動させる
自分を信頼し、自分を厚遇してくれた人には、なんとしても応えたい
自分の存在価値を認めてくれる。この人がいれば自分はこの世に生きていてよいのだと思える。そうした承認欲求を満たしてくれる稀有な存
目標を掲げるには、「できない」が「できる」に変わる瞬間をその都度味わえる、ステップバイステップの方が良い
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・常にフルパワーでは働けない
・必要な時にだけをフォローする
・基本的に首を突っ込まず任せる
・同じ方向を向いて困難に立ち向かう
・疲れると意欲を失う
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随分前に読んでいましたが感想を書いていませんでした。
ラインを引いていた箇所をかいつまんで読み直しましたが、部下を持った今、改めて自分の仕事の進め方を見直したいと感じました。
意見が自分と合わない部分もありますが、チームリーダーとして、メンバーを育成するような方にはぴったりの本ではないかと思います。
以下、内容メモです。
さしたる能力がないリーダーは、部下の優れたところを認め、そのパフォーマンスを引き出すことに専心すること。
社会人になって比較されることがなくなると、嫌いだった勉強や運動が好きになる、というのはとても納得。
やった、という快感が必要
モチベーションを上げようとするのではなく、下げる要因を取り除いてあげることが大事。
部下の工夫を尋ねて、面白がることが大事。ちゃんと見てくれていると感じる。
好成績だったけど、どんな工夫をしたの?とか。成績を誉めるのではない。
終わったと報告があったら、工夫を見つけて面白がる。直しがある時は、ここ工夫できるかな?と促す。やり方は任せる。(私部下だったらどのように?と聞いてしまうかも)