紙の本
目的に向かってすすむ
2017/07/21 13:25
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投稿者:さか - この投稿者のレビュー一覧を見る
前作が非常に役に立ち、今回も読んでみた。
目的に向かって仕事するというあたり前のことを見失わないだけだ。
これが歪められるので職場で揉めることが多いことが分かった。
紙の本
人事担当者に必読
2017/08/16 20:12
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投稿者:スーさん - この投稿者のレビュー一覧を見る
働き方改革が叫ばれている中、その対策の参考になればと購入。職場に蔓延している問題点を的確に指摘。うなずける点が多く、問題点の整理には最適の本である。あとはそれをいかにして実際の改善に結び付けていけるか。
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読みやすかった。文章は固くなく、絵が多めで取っ付きやすい。内容もさらっとして若干軽い感じもするけど空いた時間で読むのにはちょうど良いかも。グループリーダーや管理する人へ向けた書き方だけど、下で働く人が読んでもためになると思った。「一体感」の章が特に印象に残った。1人で突っ走ったりモチベーションが低かったり色々な人がいる中でどうすればいいかがわかり易かった。
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前作「職場の問題地図」に引き続き、仕事をうまく遂行するためには、「目的」を明確にし、共有しなければならないということが書かれていた。
仕事に取り掛かる前に、構造化して、抜け、漏れをなくす。このとき、まず明確にしなければならないのが、その仕事の「目的」だ。
仕事が期限に終わらない原因の一つに、割り込み作業(本書では、「横入り」と書かれていた)がある。割り込み作業があると、今やっている作業を一旦脇において、割り込み作業を先にやってしまう。もともとやっていた作業に戻ろうとしても、なかなか調子は戻らない。そもそも、すぐにやらなければならない割り込み作業はどれほどあるのか。本書では、まず、割り込み作業は、インシデント管理簿に記録し、対応方針や優先度を決めろと書かれていた。これは、個人レベルの作業でも適用すべき管理方法だ。
「うちのやり方は特殊ですから」と他者(他部門や他社)の協力を拒むのは、これまでの自分の職場のことを言われているようで耳が痛かった。
抵抗勢力への対応は、まず、現場に話をし、次に上から落としてもらうこと。
失敗情報の共有を「対外貢献ポイント」として評価する(=加点評価)ことは、とても良いことだ。早速実践しよう。
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プロジェクト管理がうまくいかない原因と対策をケースバイケースで紹介している。
全て人間の特性に基づいているから納得できる。
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働き方改革を考える必要性に迫られ、手に取った。
課題の原因を整理してあり、進めるヒントになった。
とてもわかりやすい本だった
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ものを言わぬ人びとはこうして生まれる(P136)
①意見を言う甲斐がない
②リーダーの独演会
③カタい雰囲気
④何をいったらいいのかわからない
⑤そもそも、意見がない
⑥モチベーションが低い
⑦言ったモン負け
②には戦略的離席(P147)が効果的で強い影響力を持つリーダーには退席していただき、①の言っても実現しないという諦めムードは払拭しないといけないと思いました。役割と責任を明確にし、「聞き出す→書き出す→ひねり出す」で、アイディアを少しづつでも実行するくせを身につけたいと思いました。
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続編はなかなかためになった。
これを受け入れるためには、1冊目も読んでおかなければならなかったのであれば、あの時間も無駄ではなかったか。
胸に刺さるフレーズもいくつか出てきたので、これについて誰かと話してみたい。
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どんな職場でも発生しそうな問題や原因を洗い出し、因果関係で結びつけ、図解化したうえで解説を行う一冊で、これまでにないスタイルのまとめ方にとても興味を持ちました。
いろいろな問題が複雑に絡み合っており、まず何から手を付けていけばいいか、というところまで読み取れるとよかったのかもしれませんが、それはその職場によって回答は千差万別なので、難しいと思います。
10丁目まである問題のうち、一番症状が重いものに注目して、その周辺から解決していく、といったやり方になっていくのでしょうか。
自分の職場に現れている事象を注意深く見て、よりよい職場づくりに努めていきたいものです。
▼キチンとした計画を作るポイント
①構造化してみる
②計画表を書いて、まわりに相談する
③「未知」か「既知」かを皆で判断する
④情報共有の旗振り役を置く
▼進捗不明の2つの処方箋
①コミュニケーション計画を作る
②フォロー役を設ける
▼モチベーション問題の打開に大事なことは、「知る場を設ける」こと
・人、製品、会社(組織)を知る
▼計画どおりに終えるための知恵
①変更をコントロールする(変更管理)
②安心して「忘れられる」環境を作る(インシデント管理)
③戦略的雲隠れ
④バッファを設けて計画を作る
⑤コミュニケーションする「場」を作る
▼意見が飛び交う職場にするために、リーダーが意識すること
①意見しやすい空気づくり
・役割・責任をとにかく明確に
・意見が出るような仕込みを
・戦略的離席
・オフタイムコミュニケーション
②意見を言う「甲斐」の創出
・(ふたたび)インシデント管理をしよう!
・提案者と実行者を分けよう
▼相手を動かすストーリーに不可欠な8つのポイント
①その仕事を進める目的は何か?
②終わった後に、どんな世界が待っているのか?
③だれに、どんなメリットがあるのか? 相手のメリットは?
④やらないと、どんなことが起こるのか?
⑤なぜ、いまそれをやるのか?
⑥なぜ、あなた(たち)がそれをやるのか?
⑦なぜ、その相手に協力してもらいたいのか?
⑧その相手に、どうふるまってもらいたいのか?
▼「人には失敗する権利がある。だがしかし、それには反省という義務が付く。」(本田宗一郎)
<目次>
1丁目 計画不在
2丁目 進捗不明
3丁目 一体感がない
4丁目 モチベーションが低い
5丁目 期限に終わらない
6丁目 意見を言わない
7丁目 有識者不在
8丁目 抵抗勢力の壁
9丁目 対立を避ける
10丁目 失敗しっぱなし
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仕事がはかどらない問題点や改善法を種類別に解説してあって分かりやすい。部下のモチベーション維持の方法とか。でも今自分が求めてるものではなかった。
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仕事に対する考え方の基本などが分かりやすく書かれていて、読みやすい仕事の入門書のような本です。
入社1年目の人に読んでほしいです。駒場
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どこにでもある仕事をする上での問題の関係性と基本的な対処法がうまくまとめられた一冊。
仕事で行き詰まった時に読み返すと、基本にたちかえらせてくれること間違いなし。
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http://gihyo.jp/book/2017/978-4-7741-8774-7 ,
http://amane-career.com/
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今日の書評は「仕事の問題地図」沢渡あまね著、プロジェクトマネジメントの書籍である。
「プロジェクトマネジメントって、な~に?」って人も多いと思うが、要するに仕事でプロジェクト(計画)を進める時のノウハウである。
原則として、会社員はプロジェクトは通常業務と同時並行して従事する。そのために、いろいろな問題や不都合が起こるのだ。そのトラブルシューティングを著わしたのが本著だ。
まず、新しい仕事(プロジェクト)を振られたら、以下のような構造図を描いてみるべき、と著者は問う。
第一階層には、その仕事のテーマを書く
第二階層には、「なぜ、仕事をおこなうのか」すなわち、目的を書く
第三階層には、「目的を達成するためにどんな活動が必要となるか」を列挙する
第四階層以降に、細かな作業項目を書き出していく。
この表を作成するにあたって注意するのは、MECE(ミッシー)でチェックすること。「モレなくダブりなく」という意味だ。つまりMutually(相互に) Exclusive(排他的に) Collectively(集合的に) Exhaustive(網羅的に)の略である。
ものごとをMECEに整理するためには、次の3つの考え方が役に立つ。
・①「AとA以外」で考えてみる
例:「男性と女性」「日本と海外」「管理職と非管理職」
・②計算式に当てはめてみる
例:「総売上=単価×売上」→「単価」と「売上」の観点
「サービスの価値=有用性×保証」→「有用性」と「保証」の観点
・③プロセスの各段階に当てはめてみる
例:「構想」と「設計」と「試作」と「製造」と「販売」
「開発」と「運用」
留意点として、知識の引き出しが多ければ多いほど、MECEな項目を思いつけるようになる。他の人が作った構造図も参考になり、作ったらなるべく早く他人にそれを見せること。
他の人が見たら「抜け」「漏れ」があったり、そもそもまったく異なる観点でそのテーマを捉えているかもしれない。また完璧なMECEなど存在しない。
その次は、下手でもいいから計画を表にしてみる。書いてみる。書かなければチームメンバーとの意識合わせも出来ない。進捗フォローも出来ない。
で計画表の内容は、手っ取り早くタテに「何を」、横に「いつまでやる」を記すだけでOK。計画表を書いたら出来るだけ、上司・同僚・部下に見せる。
で、この後「そのテーマは、あなたのチームにとって「未知」か「既知」か?」を認識する。既知であれば、過去のデータを探す、あるいは担当者に聞きに行く。
一方、未知であれば、講演を聞きにいく、研修を受ける、外注するなどをするべきだ。
とここまで、プロジェクトマネジメントの総論をコピペブログしたが、興味の持った方ぜひ本書を手に取って欲しい。
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チームの一体感のなさ 意識バラバラ
3つのケジメ
目的を共有
終わりを見せる
役割と期待を明確に
→主体的にやってほしいのに、受け身、聞かないと進まない
→時間で区切ってほしいのに、こだわって残業
低モチベーション
お互いを知らない。
→プライベートも、専門性も。信頼関係の希薄。
情報が与えられていない
→役割、責任が不明
→その先の未来が見えない
例えば苦しい改善や業務の先がイメージ出来ないと誰もそんな改善にモチベーション上がらない。
知る場を設ける
人を知る
製品を知る
会社、組織を知る
知識を知る
失敗は恥ずかしい、だからこそ共有するのは尊い