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ミドルマネジメント向けの経営指南書、特にハードスキルではなく、ヒューマンスキルに重点を置いている点に特徴があり、実践的。気付かされるコトが多かった。
(参考になった点)
・改革は、花形事業や赤字事業ではなく「中庸な事業」に切り込んで構造改革できたかどうか。これを担うのがミドルマネジメント。
◆リーダー論
・リーダーはビジョンを作り、言行一致し、腹をくくる覚悟を持ち、メンバーに対して「常に見てくれているという安心感」「絶対にぶれずに動揺しないどっしりとした安定感」「この人は絶対にチームを裏切らないという信頼」を与え続ける。
・リーダーシップ:これまでの経験を棚卸しして、自分の強みや弱さをしっかり認識したうえで、自分が陥りやすい罠を避け、部下ときちんとコミュニケーションを重ねていけば、リーダーシップは自然と発揮できる
・組織内に自分なりの神経経路を持つ(->プロ経営者は苦労する)。また、自分を叱ってくれるメンターを持つ。
・堂々と嫌われろ、現場とは時間軸が違うので問題を先送りにしないためにも。嫌われる覚悟で、手元のカード(飴と鞭)を使い、適切な距離感を保つ。近づきすぎてもいけない。(筆者は親しみやすさと敬意は両立しないというが個人的には両立しうると考える ex.サラリーマン金太郎)
・煩悩に溺れないために、自分が依って立つ価値観を常に書き出せるようにしておく
・「部長になったらやる」では遅い、ポジションパワーに頼らなくても何かを決めたり、人を動かしたりできる
◆組織を変えるためには
・幼い組織は犯人捜しをはじめる。人を変えればなんとななる、これが一番幼い組織。
・意識はまず行動を変えないとダメ。研修では意識改革できない。
・現場を変えるヒントは「他社」にある。パクるのは、企業にものすごい創造性と足腰の強さがないとできない。
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中間管理職むけの本かなと思った
煩悩は誰にでもあり、それを自覚してどうつきあうかというのがダークサイドスキルの一つ、というのがおもしろかった
また、ラストの無印を立て直した松井さんの話も興味深かった
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ヒューマンスキルとテクニカルなスキルをどう使い分けるかという話。ここでいうダークサイドスキルはヒューマンスキルのことなのだけど、これは頭でわかっても実践するにはある程度の、実務でも場数が必要だと思う。
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言わんとすることは良くわかるが、いまだブライトスキルでも悩む身の上なので、あまり腹落ちはしてこないかな。
あとスキルと呼ぶからには、もう少し再現性だったり、習得可能性だったりが見えると良かったかな
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リーダーシップは、きれいごとだけでは片付けられないことを説く。そこには同意できるが、内容が薄くて、残念。
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経営における意思決定から、上司部下の関係性、自分の価値観・スタンスなど多岐にわたって生々しく書かれてる。
自分を律する参考になった
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自分の思い通りに人を動かす、物事を進める。そのためには、仕事が早い、報連相の励行、わかりやすいプレゼ能力など、プラスのプライドサイド・スキルだけではダメなことも多い。裏の情報網や誘導、寝技を使うスキルが有効なことも。それがダークサイドスキルだと。押してもダメなら引いてみなだが、それができる奴とできない奴の差がこれかもね。
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客先の部長さんが読んでいて、興味を持って読んでみた1冊。スキルアップの中でも表に出てこないけど重要な部分にライトをあて、会社の中でも中間管理職層にいる人たち向けに書かれた1冊で職場の他の人たちにも読んでもらいたいと思いました。ダークサイドというか、ドロクサイドの方がしっくりくるかも。現場の仕事も業績も、ミドル層の人たちがどれだけ組織の潤滑油となれるかにかかってくる部分は大きいよなと改めて思いましたね。いい1冊でした。
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それほどダークではなかった。最後の良品計画会長との対談も、以前会長の著書を読んだので新味に欠けた。。。期待はずれかも
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将来の儲けの芽をつみとらない R&D 人材開発費 設備投資
どう頑張っても全知全能の神にはなれないのだから、すべて自分でやろうという発想をすてる必要がある。そこで、ミドルが取るべき戦略は、借り物競走である。使えるものはなんでも使って、総合力で勝負する
コマツの坂根会長 統合基幹情報システム 徹底的に自社仕様で作り込む部分と、コスト重視で徹底的に標準化にこだわる部分とに分けた
苦境のときにこそ自分の生きざまが顕(あらわ)になる
部長になったらやるはやらない言い訳
PL BS キャッシュフローの財務3表を読めること
あなたにとって幸せはなんですか?
答えで最も多いのは、良好な人間関係
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表向きの評価されるブライトスキル(論理的思考力、財務会計、プレゼンテーション、資料作成)だけではなく、ダークサイドスキル(人的ネットワークを駆使して、上司を操り、自分の有利な方向へ持っていく)が仕事においては重要という話。
一見、ダークサイドとうたうので、根回しや社内諜報活動のような社内処世術が書かれるのかと思いきや、なんだかんだいってかっこいい、「きちんと自分の意見を言って、上の目をうかがうのではなく、下ときちんと向き合うことが重要」というような結論になるので、若干肩透かし。
なんだかんだ言って浮世離れしたコンサルのふわふわした意見を聴いているような気がしてくる。
泥臭いことを言っているトーンが続いた後、企業の中反骨的に成し遂げた教訓話になっていたり、場面場面で視点がガラガラ変わる印象があり。
口述筆記状態なのではないかなと、筆者が色々な会社と付き合う中で思ったものを総花的に話しているような印象の本。
逸話など読んで、へーそういうこともあるのねとか、会社ってそういう所あるなーとか思うけれど、結局ダークサイドスキルって具体的になんなんだろうと振り返るといまいち具体的に頭に入っていない。私にとっては、そんな感じの本でした。
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自分の時間の7割は部下のために使うくらいの心がけでちょうどよい。実際には5割。
強いトップはだれが何と言おうと実現させる執念がある。
ブライトサイド 財務諸表三表が読めること(PL,BS,キャッシュフロー)
ビジョンをつくる。言行一致。腹をくくる。孤独な時間を確保(半年、1年後、3年後の目標を建てる)。PDCA(目標に対して実行をチェックし、次のアクションにつなげる)。
最高のチームは、メンバーがみな同じ方向性を向き、上司の判断を仰がなくても、自然と同じ方向を向いた意思決定が行われているチーム。
松井:メンターとしての社外取締役(社長経験者)
行動を変えないと意識は変わらない。行動は日々の政策で変える。
自分が見られる範囲は7人とか10人。その10人の下にまた10人で100人の組織。いちばんダメなのは、社長が直接お店に行って、現場のナマの声を聴く。役員に指示すると、チクったやつを探し、いじめに入る。
毎日店に行っている監査室を使う。本書の指示に対して現場がどう着手したか写真にとって報告してもらう。監査室も店長の相談役として。報告のときには販売部長も同席させる。会社の一番の目的は現場がよくなる。
マニュアルを作る。マニュアルはどんどん変える。
現場を変えるヒントは他社にある。実務担当が電話で相互に連絡できるレベルまでもっていかなければ、他社に学ぶことはできない。
現場のパート・アルバイトの声を上がるのがMUJIGRAM。緊急の判断は火曜日の朝の役員会で片づける。
月曜日の午前中に営業会議。午後から部会で部長が説明。浸透しないので、パソコンで流し、見たかどうかをチェックできるシステムにした。
デッドラインを決める。(やり方は自由)
トヨタは現場で全体最適かどうかを議論。(部分最適ではない)
社長の器(個性)以上に会社は大きくならない。
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ダークサイド・スキルのタイトルから想像していた内容とは少し違う気がしたが、自分の過去を振り返ってルーツを探ることで独自の信念を明らかにし、リーダーとして仕事に向かう姿勢は大切だと思う。
また、数値ではなく中期ビジョンとして、どうありたいのか目指す価値や場所を提供する必要があることは当たり前のようで改めて考えるきっかけとなった。
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リーダー論は数多くあれど、ミドル(中間管理職)の心得を説いた本はそれほど多くないのではないでしょうか。
そういう意味では、意義のある書だと思います。
コミュニケーション術としては、どのような立場の人が読んでも参考になる部分はあると感じました。が、コミュニケーションスキルのノウハウ本と思ったら、それほど目新しい記述があるわけではなく……
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うーん、わからんではないが、まー普通。特に面白くはないし。いわゆる日本大企業の話で、多くの会社にはあてはまらないでしょう。