投稿元:
レビューを見る
弊社でも二年前から始まった社内スタートアップ。
興味あるから毎度クソ企画書提出してるけど、全くお声がかからないのは当然のこと。
でも社内スタートアップって裏で何やってんだか全く分からん。
この前、弊社のスタートアップ審議会を聴講してきたけど、どうやら本業と同時に走っているようで。
社内起業を成功させるプロセスとは何かが本書で説明される。
「アイデアは無くてもいいから、顧客のところへ300回行け」
300回ヒアリングして、最初の企画からは全くかけ離れたものになってきても、それこそ洗練されてきている証拠なのだ。
新規事業の6つのステージを乗り越えた先、最後の社内会議を通すには。
実践論も詳しい。
投稿元:
レビューを見る
上司からの借り物。まさに社内で提案する部署に携わっていますが、なかなかうまくいかないなあ、と。一番の納得は社内会議のところ。会社で話をしても、何だかかみ合わない、と1人腹を立てていたのですが、読んで何となく納得。私の説明が的外れだったのだと。ちょいと考えます。
投稿元:
レビューを見る
200423
◆読んだ目的?
・社内で新たなプロジェクトを立ち上げたいと思い、アイデアの作り方を知りたかった
◆ひと言でまとめると?
・ゲンバとホンバで積み上げろ!
◆どういう事か?
①やりたい事がわからないのは、
「見てないし、知らないだけ」。例えば、震災の現場など実際に足を踏み入れる事でしか、わからない事がある
②人は環境に染まるもの。
最先端や意識の高い場所に参加し、刺激を受ける
③そこで、
1)感じた事を誰かに話し
2)その人に小さな約束をする
その積み重ねが、使命感へと変わる
投稿元:
レビューを見る
新規事業開発担当者の実践論が記載されている。
刺さった箇所
WILL(意志)の形成が重要。
「ゲンバ」と「ホンバ」に行くこと
6つのステージ
ENTRY期
「事業仮説を構築」顧客・課題・ソリューション仮説・検証方法の4つを定義
MVP期
「売り方の設定と値付けを行う」「コスト構造の見積もりを行う」「時間軸を入れてシミュレーションをし、将来的に儲かるという計算を成り立たせる」
SEED期
「実際に商売を成立させること」と「グロースドライバーを発見すること」
グロースドライバー growth driver「顧客を拡大するための方法」
「LTV>CAC」
LTV Life Time Value「いち顧客が、最初の接触時点から、関係性が持続する期間にもたらす利益の総額」
CAC Customer Acquisition Cost「いち顧客を獲得するのに要した営業およびマーケティングのトータルコスト」
ALPHA期
「実際に大きく資金を投下して、顧客と売上・利益の拡大を実現する」
注意点 「CACの悪化」「組織の疲弊・成長痛」「競合の出現」
BETA期
「成長率を落とさずに成長を続け、既存事業と比較が可能な最小規模まで到達すること」と「既存事業と遜色ないガバナンスを構築すること」
EXIT期
「既存事業を陵駕(りょうが)する規模への投資戦略」と「社内での位置づけ整理・IR方針の策定」
必要な力
Network
Execution
Knowledge
「300回顧客のところに行け」
投稿元:
レビューを見る
新規事業開発における実践的なノウハウがまとめられた本。
ゲンバとホンバに触れること、適切なメンバーを選ぶこと、ステージごとにやるべきことが異なることなど新規事業を進める人間にはチェックリストとして役立つと思う。
投稿元:
レビューを見る
商社以降は事業開発一本でやってきたが、その中で何度も失敗を重ねてきた。
成功より失敗の方が多いのは当然だが、だからこそ「その通り」「なるほど」と思うことが非常に多かった。
ここまで事業開発の実践論を体系化して整理した本はなかったと思う。
事業作りを長くやってきた人からすれば、いい復習や再確認になると思う。
投稿元:
レビューを見る
広い意味で、新しいことを始める時に考えること。
・次のアクションを生むための行動①誰でもいいので、誰かに、そこで感じたことを話す②その人と小さな約束をする
・ゲンバとホンバ。ゲンバは課題の震源地、保育園や学校、林業、農業など。ホンバはその道の本場、シリコンバレーなりビジネススクールなり。
・創業メンバーには、WILLが同じで役割の異なる少人数(3人以下)選ぶ。アワリーコミュニケーションで膨大な情報量を捌く。役割は事業を立ち上げるにあたって絶対に外部に委託することができないものだけでいい。
・生まれる以前の最初の段階の新規事業案に対して、「儲かるのか」「具体的なのか」「やる意義があるのか」という質問は、決してやってはいけない。
・ENTRY期で大切なのは、解決方法の実現可能性ではなく、「それをやったら本当に課題が解決できるのか」。確実にその課題を解決できるというソリューション仮説を提示すること。
・事業計画として成立させる。①売り方の設定と値付けを行う。②コスト構造の見積もりを行う。③時間軸を入れてシミュレーションし、将来的に儲かるという計算を成り立たせる。
投稿元:
レビューを見る
新規事業を推進する上で、社内外への取り組み方針が見えてくる。
コンサバティブな社内現職役員の攻略がkeyとも。
投稿元:
レビューを見る
・既存事業と同じ枠組みで新規事業を評価していないか
・既存事業に並ぶまでいくつもの段階がある
・新規事業の枠組みを抜け出して既存事業に並ぶことがひとまずのゴール
・MVP期とSEED期の違い
・仮説を実証する、実際に商売を成り立たせる
・進め方の確認、事例調査、社内会議<<<顧客に会う
・マジックナンバー300回転
・3人の場合のコミュニケーションパターンは4通り
・4人になった途端に11通りに膨れ上がる
投稿元:
レビューを見る
まずやるべきは、魅力的で検証可能な事業仮説の提示。そのためにやることは、仮説を顧客に持っていき、修正するサイクルをひたすら回すこと。
明日からの仕事で顧客への仮説検証に必要な準備に最注力しようと思った。(材料メーカー勤務なのでMVPを作って仮説検証するまでにやらないといけないことも多い)
社内会議が通過しないのは、ほぼ100%、提案する側の準備不足が原因。社内会議の意思決定ロジックは、決議したことを上司に説明できること。なので社内会議が重箱の隅をつつく会議になるのは仕方ない。社内の意思決定のための会議にのぞむ際は、本書の攻略のための準備6点セットを参考に万全の準備をしたい。
投稿元:
レビューを見る
社内新規事業開発界隈のみなさんにお勧めです。
私自身もここ数年、新規事業に取り組んでいますが、結果が出ません。今もなお、もがき、悩んでいます。その間、人に話しを聞いたり、書籍を読んだり、経験したしてきたことが、この本にはよく整理されています。この本が唯一の答えではないと思いますが、良い拠り所になりそうです。特に、ケースとして記載されているストーリーが秀逸で、リアリティがあって、自分の事を見られていたのかな?と感じるぐらいです。私は、最初のWILLがない事がわかったので、ゲンバとホンバに集中して、WILLを創りたいと思います。
投稿元:
レビューを見る
# 所感
リーン・スタートアップのような新規事業を起こすためのフレームワークを企業の中で、経営者に対して説明をしながら実践していくために参考になる本。
ENTRY期からEXIT期までのステージ分けや、それぞれのステージでやるべきこと、やるべきでないこと(どちらかと言うとやるべきでないことが大事?)が明確になった。
定期的に本書をふりかえりながら今どのステージにいるのか、次へ進むための昇格条件は何かを確認しながら、新規事業を前に進めたい。
それから、仮説と検証。必要だと分かっていながらも数をこなせずに検証がおろそかなままにしがちなので300回とまではいかないまでも、数を増やせるようにしたい。
投稿元:
レビューを見る
名著「起業の科学」の新規事業開発版とも言える本。
著者はリクルートで新規事業開発を担当してきた人。
※起業の科学
https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4822259757#comment
冒頭は、「やっぱ「起業の科学」には敵わないかなぁ…」と
思いながら読んでいましたが、
途中から結構リアリティーのある実践的な内容になっていきました。
大企業で新規事業開発に配属された人は、
「起業の科学」と一緒に読むとより理解が深まってよいのではないかと思います。
「300回顧客のところに言って、仮説検証を繰り返す」は、
当たり前のようでなかなかできない。でも名言だと思います。
投稿元:
レビューを見る
スタートアップで事業開発をやってる身として読んでおこうと思い手に取ってみました。
"新規事業"と聞くとハードルが高くなり、
いろんなヒアリングや調査などにフォーカスしがちですが、結論から言うと社内や机上ではなく、
顧客と向き合い続け、仮説検証をしまくっていこうという内容だと捉えました。
今やっている事の再確認とともに、気を抜くとハマる落とし穴にハマらないよう振り返りしながら働こうと思います。
投稿元:
レビューを見る
新規事業のお勉強。個人的には、田所氏の著書より実感を持って納得できた。
すべての役割は、一概に「外か中か」を決めることはできません。ここで創業リーダーが「外部に委託し得ない」と設定したものこそが、その事業の競争優位の源となっていきます。
■すべての創業チームに必要な3つの力
・Network:異分野をつなぎネットワークする力
・Execution:あらゆる業務を圧倒的に実行しやり切る力
どれだけ大きなビジョンを語り、魅力的な事業アイディアを生み出せても、それを形にする過程は、「あらゆる細かな作業」と「局地戦での勝利」の積み上げにほかなりません。
・Knowledge:深く広い教養と知識
創業チームが「外部に委託することができない」役割の中で、もっとも大切な役割が「顧客と向き合い、その声を吸い上げる」役割です。通常、その役割はCEOが担うことが多いでしょう。
しかし、新規事業が「できあがる」、つまり既存事業と匹敵するほどの規模まで大きくなる「以前」には、いくつもの段階が存在し、その段階ごとの適切なプロセスが存在します。それを知らずに、生まれてもいない赤ん坊のような段階の新規事業案に対して、あたかも既存事業と匹敵する事業に対するかのような判断基準を適用してしまうこと、そして提案する側もそれに応えようとしてしまっていることこそが問題の本質です。
生まれる以前の最初の段階の新規事業案に対しては、「儲かるのか」「具体的なのか」「やる意義があるのか」という頻出質問は、決して「してはいけない」のです。
■新規事業の6ステージ
WILL:おぼろげでも取り組みたい顧客課題を見つけ、そこへのWILLの形成を目指す段階
←WILLが強いか、強まりそうか/走り抜けるチームかどうか
1.ENTRY期:魅力的で検証可能な事業仮説の提示を目指す段階
←顧客・課題・ソリューション仮説・検証方法のセットが成立しそうか
2.MVP期:事業性をともなった魅力的な事業計画の提示を目指す段階
←仮説が実証されているか投資可能な事業計画か
3.SEED期:商用レベルでの事業成立とグロースドライバーの発見を目指す段階
←実際に商売が成立したか成長のための拡大方法が見えたか
4.ALPHA期:実際にビジネスが最初のグロースを実現することを目指す段階
←事業が成長状態に入ったか/組織戦略と対競合戦略が現実的か
5.BETA期:経営会議で議論できる最小限の規模に到達し、かつ成長状態であることを目指す段階
←成長率を落とさず成長状態が続くか/既存事業と遜色ないガバナンスか
6.EXIT期:新規事業の枠組みを卒業し、成長投資を獲得し、企業戦略の一部に組み込まれることを目指す段階
←社内での位置づけ整理・IR方針/既存事業を凌駕する規模への投資戦略
Company:既存事業と呼ばれる段階
約2000件の新規事業開発の「相場観」から導かれたマジックナンバー。それが「300回」です。
…
「300回顧客のところに行け」は、スキルも才能も経験にもよらない、誰だって必ず新規事業を立ち上げられる、唯一再現可能かつ汎用的な手法です。
■リリース直後にやるべき3P
・Product
・Price
・Primary Customer Success 最初の顧客の発見
定義1:身内や関係者ではないこと
定義2:営業されて「はじめてその商品を知った」状態から購入に至ること
定義3:正規の価格を支払って買ってくれたこと
定義4:購入しただけではなく、購入後にたしかに使ってくれること
定義5:使った結果「支払ってよかった」と満足してくれること