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組織論に興味があるのでとてもおもしろかった。
個人のありかたと組織への影響の相関が強くあったり、なかったり。
結局組織はむず!!と思ったけども、「文化の方が印象に残る」というのには大変共感した!
組織を思い出す時に、実績より職場の人がかけてくれた言葉や雰囲気だったりするなぁ、と。
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組織文化の構築に関わられている方におすすめです!
やっぱり歴史から学ぶって大事だなと思いました。
『WHO YOU ARE』を読んで学んだこと
#note #読書感想文
https://note.com/yuuma1209/n/n0edd407457eb
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武士の行動規範を尊敬していることはわかった。
シャカ・サンゴールの章が、もっとも読み応えがあり、あとでTEDを見てしまったよ。注目に値する人だと思った。
HipHopの文化には馴染みがないのだけれど、ホロヴィッツの傾倒もあるので、これから聞いてみようかとも考えた。
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文化は社訓や社是のようなものではない。一度つくれば終わりというものではないのだ。「基準以下の行いを放置しておくと、それが新しい基準になる」と軍隊では言われる。企業文化も同じ文化に沿わない行いを見聞きしても対処しなければ、それが自分たちの新しい文化になる。ビジネス環境が変化し、戦略も変わっていく中で、企業文化も環境に合わせて変わり続けなければならない。目標は動くものなのだ。
企業文化は世界に大きな影響を与える
強力な文化があっても、そのプロダクトを誰も欲しがらなければ、会社はうまくいかない。すると、企業文化はプロダクトよりも優先度が低いように思われる。だが、じっくり見てみると、長い時間軸では、組織文化のおかげで一見乗り越えられそうもない構造的な障害を打ち破ることができたり、社会制度や業界全体の行動を一変させたりすることもできる。だから俯瞰して見れば、文化は社会全体の大きな推進力になる。
文化とは、「こうすればみんなが自分の望み通りに行動する」といった魔法の法則ではない。それは、あなたが大多数の人たちにほぼいつも従ってほしいと望む行動の体系だ。「あの会社の文化は壊れている」とか、「モラルが地に落ちている」と企業批判をする人たちもいるが、機能不全でない文化のほうが実はちょっとした奇跡と言ってもいいくらいに珍しい。すべての理念に100パーセント合った行動を取れている大組織なんて存在しない。だが、明らかにうまくやっている組織もあれば、そうでない組織もある。私たちの目標は、うまくやることだ。完璧を目指すことじゃない。
■ショッキングなルールをつくる
長期にわたって組織に根づく文化の土台となるような、効果的なルールとはどのようなものかをここに紹介しよう。
・記憶に残るもの。ルールを忘れると、文化も忘れる。
・「なぜ?」と問いたくなるもの。誰もが「マジで?」と聞き返したくなるような、奇妙でショッキングなルールでなければならない。
・文化に直接影響するもの。「なぜ?」 への答えがその文化の概念を明快に説明するものでなければならない。
・ほぼ毎日使うもの。どれほど記憶に残るルールであっても年に一度しか使わなければ意味はない。
ルーベルチュールがフランスとスペインの将校を奴隷軍に引き入れたとき、兵士たちがどう反応したかについて知る術はないが、とんでもない軋轢があったことは間違いない。外からリーダーシップを取り入れると、もともといた人たちはとても居心地が悪くなる。それがまさに、文化の改革なのだ。
シャカ・サンゴールとは何者なのか?冷酷な犯罪者で刑務所ギャングのボスざるなのか?それともベストセラー作家で、刑務所改革のリーダーで、より良き社会の貢献者なのか?サンゴールはそのどちらにもなれる。そしてどちらになるかを決めるのは文化の力だ。自分を変えたければ、自分のいる文化を変えなければならない。この世界にとって幸いなことに、サンゴールは文化を変え、自分を変えた。サンゴールがやったことこそ、彼が何者かを一番よく表してい���。
■サンゴールの経験から浮かび上がる、リーダーへの教訓は2つだ。
1.リーダーが自分たちの文化をどう捉えているかはあまり大切ではない。リーダーや上層部が思う自分たちの「企業文化」は、社員の体験からはほど遠い。検疫所から出た日のシャカ・サンゴールの体験は、彼をまったく別の人間に変えてしまった。重要なのは次の問いだ。この組織の中で生き残り、成功するために社員がしなければならないことは何だろう?どう振る舞えば組織に馴染み、どう振る舞えばつまはじきにされるのか?どう行動したら先頭に立てるのか?
2.初期設定が大切だ。どんな生態系にもデフォルトの文化がある(シリコンバレーでは、カジュアルな服装、社員株主、また長時間労働といった要素がデフォルトとして文化に組み入れられている)。ただし、何も考えずにデフォルトを使い続けてはいけない。
・自分が理解していない原則を取り入れているかもしれない。たとえば、インテルがカジュアルな服装規定を取り入れたのは、実力主義を徹底するためだった。インテルでは高価なスーツを着た上層部のアイデアではなく、最も優れたアイデアが勝つべきだとリーダーたちが考えたからだ。今のシリコンバレー企業の多くはこの歴史を知らずにカジュアルな服装だけを取り入れて、その土台になる実力主義を取り入れていない。
・他社の文化はあなたの会社には合わないかもしれない。インテルではトップエンジニアの判断が経営陣の判断と同じくらい大切だったから、こうした規定があった。ファストフード業界では、インテルの文化はおそらくうまくいかないだろう。
企業文化の第一印象はなかなか覆らない。だからこそ、新入社員のオリエンテーションは、「企業文化のオリエンテーション」だと考えたほうがいい。それは、望ましい文化と、それをどう実践するかをはっきりと伝えるチャンスだ。何をしたら褒められるのか?何が望ましくない振る舞いで、何をしたら罰せられるのか?入社したときの刷り込みは強く、第一印象はあとあとまで尾を引くからこそ、適切な入社のプロセスが何よりも大切になる。あなたの会社の採用、面接、オリエンテーション、研修、配属のプロセスが、よく練られて体系化されていれば、言うことはない。その一部でも偶然に任せていると、企業文化もまた偶然に任される。企業文化の要素は組織内だけのことで、社員は会社にいるあいだだけそこの企業文化の枠内で行動するものだと考える人は多い。現実には、起きている時間のほとんどを過ごす職場での行動が、その人を形づくる。職場の文化は伝染しやすい。社長が社員と浮気していれば、みんなもそうするようになる。会社でみんなが汚い言葉を使っていると、社員は家でも汚い言葉を使うようになる。
辞めると決めたあとに引き受けた仕事のおかげで、CEOとしての道が開かれたということに気づいたトンプソンは、この経験からマイノリティとして成功するための教訓を2つ示してくれた。
その1:残念会に行くな。絶対に残念会の主催者になるな。
その2:来た話は断るな。どこにチャンスが転がっているかわからない。電気工学技師の私がフライドポテト用の温度管理システムをつくれと言われた。それからフリップチャートを持ち歩いて戦略計画を推し進めろと言われた。断る理由はいくらでもあったが、このチャンスがCEOへの道につながった。
■チンギス・ハンの多様性への取り組み
1:戦略と実行に深く関わり、征服した部族の子供を母親に養子に取らせ、それを部族統合の象徴にした。
2:求める仕事の中身を書き出すことからはじめた。騎兵であれ、医師、学者、技術者であれ、何がその仕事に必要かを書き出して、ふさわしい人材を探した。特定の経歴を持っていれば、同じような経歴の人と同等の仕事ができるとは考えていなかった。中国の官吏がみな、優秀な役人になるとは思わなかった。
3:征服された人々が平等に扱われるようにしただけでなく、養子縁組みや異部族婚を通して親族に引き入れた。よそ者として扱う制度をつくらなかった。だから、彼らも本当に平等に扱われていると感じ、自分の出身部族よりチンギスとモンゴル人により大きな忠誠心を持つようになった。
■行動に移せる文化 をデザインするには
・スタートアップでも老舗企業でも、文化をデザインすることは大切だ。文化もまた、文化をつくり出す組織と同じように、新たな挑戦に向けて進化しなければならない。
・文化とは理想を追いかけることだ。これまで何千という企業と仕事をしてきたが、文化が完璧に浸透している企業はなかった。ある程度の大きさの企業ではかならず、逸脱する人がいる。大切なのは、完璧にすることではなく昨日より良くすることだ。
・他社の文化から気づきを得るのはいいが、他社のやり方をそのままそっくりまねようとしないほうがいい。あなたの血と汗と魂から生まれた文化でなければ、文化に命が宿り、生き続けることはない。
すべての兵士に同じ役割を与えるのが、チンギス・ハンの軍事戦略だった。チンギスの軍では全員が自立した騎兵だった。彼の平等主義の文化は、その戦略にぴったりと合っていた。シャカ・サンゴールは、少数のエリート団員を集める戦略を取った。そして、大規模なギャング団にはない強い仲間意識をもとに文化をつくり上げた。
ジェフ・ベゾスがアマゾンの長期戦略を立てたときに柱にしたのは、低コスト構造だった。 だから、文化の中心に倹約を置いたのは極めて当然だった。
アップルのように、世界一美しく完璧にデザインされた製品が戦略の柱になる会社では、倹 はむしろあだになる。実際、ジョン・スカリーは、コスト意識の乏しいスティーブ・ジョブズをクビにして、アップルを破壊しかけた。戦略に合わない文化もあるということだ。世界一速いイノベーションでライバルに勝とうとするなら、フェイスブックが最初に掲げた「素早く動いて、破壊しろ」というモットーは戦略と完璧に一致している。だが、航空機メーカーのエアバスなら、やめたほうがいい。
■slackの理想の社員
1:賢さ
これは知能が高いということではなく(もちろん、それに越したことはないが)、学ぶ姿勢があるということだ。どこかに優れた手法があれば、それをすぐに取り入れてほしい。ルーチン化できるものはなるべくそうして、知性と創造性を必要とする課題に集中してほしい。賢さを測るには、こんな質問をしてみるといい。「このところ、どのようなパフォーマンスの改善方法を学びましたか?」または、こう聞いてみてもいい。「これまでにあなたが自動化したものは何ですか?社内であなたが廃止したプロセスは何ですか?」
2:謙虚さ
これはおとなしいとか無欲という意味ではなく、バスケットボール選手のステフィン・カリーのように謙虚という意味だ。謙虚な人は周りから成功してほしいと思われる。傲慢な人は失敗すればいいと思われる。謙虚な人は自分がよくわかっているので、学んでさらに賢くなれる。謙虚さから学ぶ姿勢が生まれる。スラックで共同作業をするときも、謙虚さは欠かせない。
3:勤勉さ
これは長時間働くことではない。家に帰って家族と過ごすのも大切だが、会社にいるあいだは効率よくプロらしく集中して働くということだ。また、負けず嫌いで諦めず創意工夫に富み、粘り強くやり抜く力を持っていなければならない。この会社を、人生で最高の仕事をするチャンスにしてほしい。
4:協力的
これは従順という意味でも丁重という意味でもない。むしろ、正反対だ。スラックで協力的といえば、どこの誰でもリーダーシップを取れるということだ。たとえば、この会議が効率よく運ぶように私も協力します、ということだ。信頼がない状況に気づいたら、臆せず指摘します。目標があいまいなら、明確にする手助けをします。みんなが向上を望み、全員がその責任を持たなければならない。すべての社員がそんなふうに「協力」すれば、チームの成果に対する責任も共有される。協力的な人は、ダメな社員が全体の足を引っ張ることを知っている。だから、ダメな社員を引き上げるか、出て行ってもらうかのどちらかになる。協力的かどうかは照会でも判断できるし、面接でこう聞いてもいい。「前の会社であまうまくいってない状況を立て直すのに、どう貢献したかを教えてください」
■PTCの採用基準
挑発に動じない平静さ、注意深く聞く力、質問の意味を問う勇気、競争心
■文化のチェックリスト
・文化のデザイン
企業文化はあなたの性格と戦略に確実に合ったものでなければならない。文化が盾にされるケースをあらかじめ想定し、あいまいなところがないように定義づけるべきだ。
・文化の刷り込み
企業への入社初日は、シャカ・サンゴールの刑務所での初日ほど衝撃的でないかもしれないが、その印象は長く頭に残る。職場でのほかのどの日よりも入社初日に、その会社で成功するには何が必要かを学ぶ。間違った第一印象を植えつけてはならない。また偶然に任せて印象を刷り込んではならない。
・ショッキングなルール
「なぜこんなルールがあるんですか」と聞かれるような意外なルールは、文化の要素を強化する。組織にショックを与えて文化を守らせるにはどうしたいいかを考えよう。
・外部のリーダーシップを取り込む
自分たちに必要な文化が、既存の文化とあまりにかけ離れている場合には、外の助けを借りる必要がある。馴染みのない文化を自力で目指すより、理想の文化を熟知した経験者を連れてきたほうがいい。
・見せしめ
あなたの行動は言葉よりはるかに意味がある。教訓を強く植えつけたいなら、見せしめを使うといい。孫武のように誰かを打ち首にする必要はないが、劇的なことをしければならない。
・倫理規範を明確にする
リーダーがよくやる悲惨な間違いのひとつは、ほかの目的と矛盾しても「人々は正しいことをする」と思い込むことだ。倫理規範を暗黙のままにしてはならない。
・文化規範にインパクトのある定義を与える
普通とは違った、意外な定義で規範を目立たせよう。武士が「礼儀正しさ」を今と同じように定義していたら、文化になんのインパクもなかっただろう。愛と尊敬を表すのに最高の手段として礼儀正しさを定義づけたからこそ、それがいまだに日本文化を形づくる要素であり続けているのだ。あなたの行動規範が本当に意味するところは何だろう?
・言行一致
「私の行動ではなく言葉を見習え」では通用しない。自分が実践しない文化規範を選んではいけない。
・何が一番大切かを行動で示す
ルーベルチュールにとって、復讐するなというだけでは十分ではなかった。奴隷所有者を許すという行動で示すことが必要だったのだ。
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ざっと読んだだけだけど、会長が課題図書を「who you are」→「多様性の科学」→「だから僕たちは組織を変えていける」の順にとりあげた理由が分かった。
一貫して言いたかったことは〝企業文化〟についてで、個人か法人かという違いで、どちらも人格や歴史を持つものということだ。
チンギスハン(1800年間続いた多くの騎馬遊牧民族による戦争を終結させ、騎馬遊牧諸民族を統一し、モンゴル帝国を建国)が築いた文化は会長の言わんとすることに近いと思う。特に忠誠心と多様性。階級制度を廃止し個人の能力と勇気、知性をもって評価する実力主義とし、忠誠心は兵士側だけでなく統治側も持つべきものと考えたらしい。この統治側の忠誠心ってなかなか持てない(もしくは伝わらない)と思う。やっぱり対等ではないというか。
多様性の面では、負けた敵兵を自軍に引き入れるだけでなく厚遇することで確固たる忠誠心を得たらしく、講座ではプロパーばかりの当社は〜という話をしてたなあと。
※途中
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今私の所属する会社の文化はしっかりとした基盤が築けているように思う。
それはワンマン経営でここまでの企業規模にしてきたからできたことであって、これから先、今のこの企業文化を残すため、トップは企業文化の根幹をリーダーたちにしっかりと伝えているシーンをよく目にする。だがしかし、山一證券の破綻や東芝の上場廃止など、企業文化はリーダーが変わり、時間の経過と共に変化していく。時代に合わせて、変化が必要なケースもあるが、文化が変わってしまうことで、企業経営そのものが危ぶまれるケースもある。それが今の私の懸念事項かなぁ(´-ω-`)
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起業家は必読の書
起業家のバイブル「HARD THINGS」の著者ベン・ホロウィッツが書いた2冊目。
読んでいて染みる本。
>自分が信じていて、実行できる文化を作る
文化は、リーダーが信じていないものを社員に押し付けることはできない。
本心から信じているものでなければ、文化にはならない。
僕自身、自分がメンバーに伝えている内容と自分の言動は一致させることは常に意識している。
>うまくいっていることを続ける
>人はこれまでと違うことを受け入れるのは難しいし、全く新しいものを受け入れるのは不可能
様々なチームでうまくいっていることを取り入れ続けることが重要。
チンギスハンは、各国を占領する度に、その国の優れた制度を取り入れ続けた。
僕も、本を読んで良いと思ったものはすぐに試してみるようにしている。
>記憶に残るもの
>「なぜ?」と問いたくなるもの。
>文化に直接影響するもの。
当たり前のことは、文化とは言えない。その企業にユニークなものでなければならない。
これは難しいものな気がする。多くは他者から聞いたことを実行している。自社の強みを最大化し、弱みを最小化できる文化はなんなのかは考え続ける必要がある。
>文化は変化していくもの
文化は企業の状態によって変わっていくもの。Facebookも「素早く動いて、破壊しろ」という文化から成長するに従って「安定したインフラとともに素早く行動せよ」に変化した。
状態に適した文化を作り続けていくことが重要。
>顧客第一主義が業績不振につながるかもしれない
>顧客は、自分の欲しいものがわかっていない
車が開発される前に、消費者に質問すると、「もっと早い馬が欲しい」と言われるのはよく使われる例え話である。
「顧客第一主義」を掲げる会社があるが、顧客の声を聞きすぎると、新しいものを生み出せなくなるかもしれない。
企業にとって文化は、長期的な成長の推進力になる。そんな文化を作っていく。
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この本のここがオススメ
「偉大な文化があっても、偉大なチームをつくれるわけじゃない。プロダクトがダメなら、文化が優れていても企業は失敗する。それでも文化を気にすべきなのは、人間の記憶に残るのは会社の業績でもなく、時にはプロダクトでもなく、会社の気風や気質」