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ビジョナリー・カンパニーシリーズの最新作ZERO。
「ビジョナリー・カンパニー 2 」以来に読んでみましたが、
期待以上にイイ!!
※ビジョナリー・カンパニー 2
https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4822242633#comment
元々は、日本訳になっていなかった本がベースらしいのですが、
その本をベースに著者ジム・コリンズが書き増したもの。
ビジョナリー・カンパニーシリーズのまとめも6章にあって、
それらとこの本のつながりについても言及されており、
今までの本の中で自分的には一番しっくりくるものでした。
特に、2で出てくる「誰バス」について、
ようやく腹落ち感を持って読むことができました。
ビジョナリー・カンパニーをバイブルにしている人はマストバイの本になるでしょうし、
そうでない方も読んでみたら、著者の意図がようやく理解できるのようになるかもしれません。
若干気になったのは、著者が年配だからだと思うのですが、
戦争の例えが多いんですよね…。
例え自体は間違っていないと思いますし、
著者が戦争を奨励している訳でもないのですが、
若干気になってしまいました。。
良くも悪くもアメリカ・アズ・ナンバーワンの時代の本なのかなという印象です。
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会社単位だけでなく、小さなグループ単位でもここに書かれている内容は役に立つと思う。何かある度に振り返って読んでみる価値があると思う
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特にスタートアップする方にオススメの本書を土方奈美さんの秀逸な「翻訳」という側面からも価値ある一冊です。
( オンラインコミュニティ「Book Bar for Leaders」内で紹介 https://www.bizmentor.jp/bookbar )
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人生で読んできた会社・組織に関わる本のなかで、断トツに読みやすく、最も心に響き、すぐに行動に移せることがあるなかで、一番長い本だった笑
会社を立ち上げるとか、リーダーであるとか関係なしに、自分の人生に一本芯を通す覚悟を持てる人は誰しもが読むべき本だと思う。
反面、人生を自責と捉えることができず、川を流れるうどの大木のような生き方を許容できてしまう人にとっては退屈なのかもしれない。
何を成し遂げたいのか。人生をどう切り開くのか。
それを深く考えさせてくれることそのものが、この著作が偉大である証だ。
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リーダーシップの機能とスタイルは切り離す。
リーダーシップの機能とは、会社共通のビジョンを明確にし、実現に向けて揺るぎない決意と熱心な取り組みを促すことだ。
リーダーシップのスタイルの7つの要素
1、誠実さ
2、決断力
3、集中力
4、人間味
5、対人スキル
6、コミュニケーション能力
7、常に前進する姿勢
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2022年1冊目の読了。
ビジョナリー・カンパニーはすごくいい本だったので、それのZEROって何だろう?と思いつつ読み始めたら、副題に「ビヨンド アントレプレナーシップ2.0」ってあったのか。
要は、帯にもあるけど、偉大な企業の作り方。
独立したばかりの自分が読む本か?とも思ったけど、読んでよかった。
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ベンチャーから偉大な組織にするための方法論。ケーススタディを経た結果、至極人間的な帰結をしている点が興味深いです。金銭的インセンティブよりも内発的な動機づけ、信頼や敬意の重要性など。この類のビジネス書は途中で飽きがちだったのですが、本書はダレることなく最後まで読みきれました。
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メモです。
最高の人材がいなければ、最高のビジョンに意味はない。
→人材が大切。まずは採用。次に、良い人材を確保したら、たっぷりの機会を与えて育てる。
リーダーとは
→やらなくてはいけないことを見極めることが役割。そして、やりたいと思わせること。そのためには、魅力的なビジョンを明確かつ簡潔に表現する才能がいるかもしれない。ポジティブなフィードバックをすること。
コンセンサス
→多数決とかそういう話ではなく、反対意見もあるという中で、意見を言わない人もいる中で、肌で感じるもの。
ビジョンとは
→ただ口に出せばいい。何度も何度も。目に入るようにし、話題にする。あらゆる階層の社員の意思決定に利用するもの。
→大切なのは、「明確さ(理解されていること)」「共有されていること(賛同していること)」
パーパスとは
→あなたを導く星。別に他社との違いを示さなくてもいい。
ミッションとは
→今登っている山。他社との違いはここで示す。頂上に着いたらまた星に視線を戻し、次に登る山を見る。
戦略とは
→強みを活かすこと。客観的に把握するためには、管理職に会社の強みと弱みを3つずつ上げてもらう。
基本戦略
→3ページ以内。優先事項は3つまで。それ以上は優先とは言わない。
デザイナーを採用する
→ロゴ、マーケティング資料、カタログ、包装紙材のデザインなど、コンセプト作りから関与する方が良い。
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企業が生き残っていくために必要な事項やマインドセット、評価手法などについてまとめられている、シリーズ化されているので、本書を読むのにシリーズの知識は必要ないが、起業などを考えていてより深く学びたい人はそれらも読むとよいかと思う。
基本的に会社についての話題が主であるが、人材やリーダーシップ、運などに関する考え方や言葉はキャリアを考えていく上でも十分活かせる内容だと感じた。個人的には現時点で起業を考えていないこともあり、それらの方が印象に残った。
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ビジョナリーカンパニー出版前に出版されていた未翻訳であったBeyond entrepreneurshipの翻訳、加筆版。
加筆にはビジョナリーカンパニー1-4の総括もあり要点がまとまっている。
本シリーズを通じた偉大な企業の要件、ビジョンの共有、人材選出の方法など改めて確認することができる。
ビジョナリーカンパニーシリーズを既読であると目新しさはないかも。
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1.ずっと読みたかった組織論についての本でした。いずれ会社を率いる側に回ることを考えて器を育てたいと思って読みました。
2.偉大な企業になるための地図が記されています。偉大な企業には必ず優れたビジョンがあり、優秀な人材が集まります。それは金銭的なインセンティブでは集められません。本書では偉大な企業とは何なのか、良い企業と何が異なるのかを示しております。
3.偉大な企業には人を育てるツボとコツがあるんだなと思いました。そして、それを言語化、会社ごとのフォーマットに置き換えて考えております。例えば、ビジョンの話でも要素として何があるのか、それを達成するためのプロセスが細かく書いているのかどうかなどが当てはまります。
来年は新しいステージに挑戦します。
まずはビジョンの作り直しとプロセスの明確化をしていきたいと思います。
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ビジネス書として長く読まれているだけある、基本から応用まで普遍的な成功哲学について書かれた名著。ビジネスパーソンとしてある程度のキャリアになったら必ず一度は読んだ方がいいと思います。
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ビジョナリー・カンパニー
著作者:ジム・コリンズ
発行者:日経BP
タイムライン
http://booklog.jp/timeline/users/collabo39698
「ビジョナリー・カンパニー」ZEROゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる。
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・いつでも安全な道に戻れる選択肢を残しておこうとすると、一生選択しないままで終わる
・あなたが誰かを信頼した場合、相手は信頼されることによって認められたと感じ、モチベーションを抱く。信頼しなかった場合に、裏切られた際の痛みと失望は抑えられるだろう。ただし、相手をはなから信頼できないと思えば、優秀な人材ほど意欲を失い去っていく。ビルが「信頼する方に賭ける」のはこのためだ
・素晴らしい人間関係は「この関係でどちらの方が得をしているのか」と聞いて、両方が「自分」と答えるかどうかだ
・仕事を「業務」と見るか「責任」と見るか。重要ポストに就くものは例外なく、業務リストではなく広範な責任を負う。そこにふさわしい人材は広範な責任を全うできなかったときに、「業務はすませた」という言い訳はしない(業務に意味を持たせる)
・「まず目的を選ぶ」から「まず人を選ぶ」への発想の転換。何かをなし遂げること自体にそれほど意味はなく、満足感は長続きしない。だが正しい仲間と協力しながら何かを成し遂げようと努力する過程には、途方もない満足感がある。
・まず最高の人材を集める。それから何か大きな仕事を与える、大きな仕事を選ぶほど、さらに最高の人材が必要にある。するとさらに大きな仕事が必要になり、さらに多くの最高の人材を獲得する。今度はそれ以上無理というくらい大きな仕事が必要になる。それを何度も繰り返す。成長力の魔法が解けないように、決して止まらず、決してスピードを緩めない。この状態で次の大きな夢を追わなければ、一番優秀なものからよそへ行ってしまうだろう
・直感を信じる
初めから問題あるいは判断の核心を見る。様々なデータ、分析、意見、確立に圧倒され、優柔不断に陥ってはならない
枝葉末節を整理する。メリットとデメリットの長々としたリストは捨て、中核的問いに集中する。問題の余計な部分はそぎ落とし、本質的要素をあぶりだす
意思決定を核心まで絞り込み、「直感はイエスと言っているのか、ノーと言っているのか」という問いと向かい合う
・反対意見が出なければ決断しない=判断の本質をより深く理解するため
・問題ない、は問題(=Detailへのこだわりがない)
・一人一台のコンピュータが使えるという状況は、10人1台とは根本的に違う。それがアップルの基本的思想だ。10人1台は列車に設備投資をするようなものだ。同じコストでフォルクスワーゲンが1000台買える。もちろん列車ほど乗り心地はよくないし、スピードも出ないが、1000人がいきたいときに行きたいところへ行ける。僕らの目指しているのは、そういうことだ
・文字にこだわるのはやめよう。絵にしよう。物語を語ろう
・一貫性のあるビジョン:コアバリューと理念>パーパス(存在意義)>ミッション
パーパスはあなたを導く星であり、ミッションはあなたがその時々に上っている山
・ミッションは数字目標ではなく、社員の意欲を掻き立てるような目標を作ること
・フォードは「自動車を庶民のものにする」というミッションを伝えるために、以下のような伝え方をした
私は庶民のた���に自動車を作る、価格はまともな給料を稼いでいる人ならだれでも買えるくらい安い。それに家族を乗せて、神の創りたもうた広大な大地を何時間も走る喜びを満喫できる。ハイウエイから馬の姿は消える。自動車が当たり前の存在になる
・成功というコインの裏面は失敗ではなく、成長だ。多くの人を見ていて思うのは、成功することに集中するあまり、失敗というプロセスを通じて成長できそうな状況を避けているということだ
・第一級の知性は、2つの対立する概念を同時に内包しつつ、それでもうまくやっていける能力によって測ることができる
・規律のない思考をする人は議論をするとき「ORの抑圧」に流され、白黒はっきりさせようとする、それに対して規律ある思考をする人は、「ANDの才能」を生かして会話を発展させ、新たな解決策を見出そうとする
・①情熱を持って取り組めるもの、②自社が世界一になれる分野、③経済的競争力を強化するものという3つの円が重なる部分をしっかりと理解する
・戦略とは会社の現在のミッションを達成するための基本的方法論。個人の主体性、機会、状況変化、創意工夫、イノベーションが入る余地を残すほうがいい
・私たちが誰よりも得意なことは何か、競争優位の源泉となる唯一無二の能力は何か。基本戦略は強みを生かすものでなければならない。得意なことをしよう
・戦略がイノベーションを後押しするのと同じように、イノベーションが戦略に影響を与えることを許容すべきだ
・多くな勝利をつかむのは、はずみ車を10回回したらすぐに新しいはずみ車に乗り換え、10回回したらまた乗り換えるといった会社ではない。10回回したら、さらに10億回回し続ける会社だ。はずみ車を回すというのは、これまでしてきたことを漫然と続けるという意味ではない。可能性を追求し、拡大し、拡張することだ
・基本戦略 1)製品、2)顧客(市場セグメント)、3)キャッシュフロー、4)人材と組織、5)インフラ
・ビジョン、内部評価(強みと弱み、リソース、イノベーションとアイディア)、外部評価(顧客や市場トレンド、外部トレンド、競合など)
・速く成長しすぎてはいけない。社内のマネジメント能力が育つのに歩調を合わせて成長する必要がある。無理に成長しようとすると企業の価値観が損なわれる
・私たちのビジョンの最も合致する成長率はどのようなものか
・価格をコントロールできないなら、コストをコントロールしなければならない
・画期的な製品の多くは企業が市場プル型のイノベーションだけに集中していたら存在しなかったはずだ。スリーエムのポストイットは、初めに接着剤という解決策があり、それにふさわしい問題を探したのだ
・私たちは対州に何を望むか尋ねるのではなく、新たな製品で大衆をリードしている、膨大な市場調査をする代わりに、製品を磨き上げ、大衆を教育することを通じて市場を生み出している(ソニー・盛田昭夫)
・毎年売上高の25%は過去5年に発売された製品が占めるようにする(マニフェストの一例)
・無理は知識に勝る。「何を見るべきか」という予断を持たなかったからこそ、多くを見ることができた
・長い目で見れば、ベスト(最高)はファースト(一番乗り)に勝る
・うまくいったこと(いかなかったこと)からどのような再現性のある新たな学びを得たか
・仕事の満足度を高める要因第1位は、個人的な達成感である。目標を設定し達成したいと思っている
・あなたはテクノロジーを最大限活用しているだろうか
・集めた情報は「使える」ものだろうか
・相手に愛情と敬意を持つことで、信頼と誠実な対応が生まれる
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ようやく読み終わった
書かれていることはとても興味深く、事業部の責任者である自分にとっては良いきっかけとなった