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・背景説明だけで理解できる層と、業務要件まで落とし込んで説明しないと理解できない層を分ける（ただし指示特化は避ける）
・特に小規模な組織においては経営視点からの成果/評価にコミットする
・ただしメンバーの能力を最大限活かせる業務にアサインすることが重要
急成長を導くマネージャーの型 ～地位・権力が通用しない時代の“イーブン“なマネジメント
・ベンチャー創業者や社内の新規事業担当、あるいは社会起業家などが立ち上げる新しい挑戦=ベンチャーにおいて、彼らイノベーターが生んだ新しいサービスを大きく育てるのはマネジメントの力。それは新しいものをゼロから生む力とは全く異なるもの。その力を発揮し、新しく生まれたサービスを大きく育てるのかマネージャー。
・ベンチャーにおいて、マネージャーは新しいサービスを急成長させるために、目標を立て、戦略を策定し、組織をつくり、人の才能を最大限活用し、そのサービスが持続的に成長するような仕組みを作る。
・ メンバーの主体性を殺すような管理システムではなく、メンバーがそれぞれの才能を活かし躍動しながら、チームとして大事なことがスピーディーに決まって進む仕組みが導入されている。そのようなチームが答えが見えない新しいプロジェクトを急成長へと導く。
■大事なのは「マネジメントの地図」と「それを使いこなす力」
全体像を見渡すとモチベーションが低い出ようとして考えられることがいくつか思い浮かぶ。
・1.チームの役割・目標・意義が定まっていないので、やりがいがなく、モチベーションが低い。
・2.チームの方針・アクションが定まっておらず、何もすることがなく暇なので、モチベーションが低い。
・3.アサイメントが自分の能力や意思を活かせるものになっていないので、モチベーションが低い。
・4.チームにモメンタム（勢い）がないので雰囲気が重く、モチベーションが低い。
・5.評価プロセスにおいて評価に納得できずモチベーションが低い
・6.マネージャーが自分の仕事を見てくれていないのでモチベーションが低い
・7. マネージャーが適切なコミュニケーション支援（ティーチング・コーチング・フィードバック）をしてくれないのでモチベーションが低い。
・8.マネージャーの人間性に共感できないのでモチベーションが低い。
■役割に基づき野心的な目標を掲げる。目標は予測ではない
・目標は確からしい根拠が重要なのではなく、「それを目指すことでチームはどうなるのか、個人はどうなるのか」という点が非常に重要。目標設定する目的は「チーム/個人の力を最大限引き出すこと」。根拠をもって推測された「予測」と「目標」は全く異なるもの。
■能力に関係なく守れることが「ルール」
・相互理解と並んで重要なのが「ルール」。 ルールと言うと、ルールでがんじがらめな組織をイメージしたり、敬遠しがちだ。ただし人が集団で動く以上、最低限のルールは必要。ルールがあるから。いちいち小まめに注意しなくて良かったり、ルールという前提があるからチームメンバー同士が連携しやすいという側面もある。ルールは必要最低限で構わない。必要最低限のルールを設定しそれを徹底的に遵守する。
■チームが動く5つの仕組み
・1. 進捗の可視化。可視化すべき項目は戦略のパートで学んだ「方針・ KPI・ 重要アクションの進捗」となる。チームの重要事項がどのように進捗しているのか、常に見える化していくことがチーム活動の基本となる。この進捗が見えていると、チームメンバーは自分が今どのように動くべきかを自分で判断できる。可視化の方法としては頻度高く更新されるスプレッドシート家で白く KPI であれば dashboard やチャットボット機能を活用してもいいかもしれない。方針・ KPI・ 重要アクションの進捗を常にメンバーが見れる状態にし、チームの最新の状況をメンバーが把握しているような状態にする。
・2.情報共有。チームメンバーやステークホルダーの情報量が同レベルに近づけば近づくほどお互いの思考の質が高まる。 できるだけその状態に近づけるようチームメンバー同士もチーム間でも情報を共有しあう必要がある。情報共有すべきものは、自社内の周知事項はもちろん、競合に関すること、市場に関することなど様々。外部のことに関しては、自分が見聞きしたことや、記事などで仕入れた情報などを共有し合う。
・3.報告。報告とは「相手が知りたいことを相手が求める形式で」伝えるもの。報告はチャットや会議など「受信者が求める形式で」出来る限り効率的に行う必要がある。
・4.議論。議論とはいろいろな意見を交換してそこから自分だけでは生めないアイデアを生むために必要。「1人では生めない解を生む」議論をうまく活用する。
・5.意思決定。チームの活動はこの「決める」という行為の連続で成り立っていると言っても過言ではない。意思決定の仕組みには次のパターンがある。①「誰か」が決める。②「会議」で決める。
■イーブンな関係における「指示」のあり方
・指示をする際、必ず「背景とセットで」指示をする。「なぜその業務が必要なのか」を一言添える。
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記事やら書籍やらで数多あるような知見をまさに「型」としてまとめたような一冊。マネジャーになる前に読みたかったなと心底思うくらい、体系化されていて良かった。
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事業や会社のフェーズによって、マネジャーが求められる要素のウェートは異なることは意識しよう。成果、組織維持、育成、調整。
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■目的
ベンチャー企業におけるマネジメントという切り口で、マネジメントを学びたかったから。
■本質
マネジメントの地図を用いて、適切なアクションをすることで企業の成長を実現できる。
現状把握→役割・目標・意義の再定義→方針・KPI重点施策の策定→チーム体制の構築→システムの構築→初期の成果/モメンタム→結果（←個人目標の設定/評価）でグルグルを回す
■感想
納得感の高い内容だった。個別では知っている概念やスキルとしてできている部分もあったが、体系的にベンチャーに合わせて行動とセットで伴うことが大切であることが理解できた。特にマネジメントの地図についてはベンチャー企業に勤めるマネージャーレイヤーであれば常に意識し続けるべきである。
■ポイント
・現状把握する時は、一次情報を大切にする。一次情報ではなく間接的な情報では、打ち手の裏付けが弱くなる（言語化できてない中で実現できていた）
・意義を３つの軸で整理してお伝えする（社会軸・市場軸・自社軸）
・４種類の成果
→短期的な行動変化（結果ではなが成果にはなり得る）
・モメンタムが足りないかもしれない。（野心的な目標に向けて近づいている感）
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■モチベーションが低い理由
・チームの役割、目標、意義が定まっておらずやりがいがない
・チームの方針、アクションが定まっておらず何もやることがなく暇
・アサインメントが能力や意思を活かせるものになっていない
・チームにモメンタム(勢い)がなく雰囲気が暗い
・評価プロセスにおいて納得できない
・マネージャーが自分の仕事を見てくれない
・マネージャーが適切なコミュニケーション支援をしてくれない
・マネージャーの人間性に共感できない
■マネージャーの4つの役割
・経営からのオーダーされた成果を残す
・人的資本を維持・活用する
・人を育てる
・会社の中でチームを機能させる
■現状把握チェック
1、チームの役割・目標
会社やチームの役割は？目標は？
2、チームの貢献モデル
そのチームは誰の何に貢献しているか？
3、チームの業務概要
そのチームでどのような業務が行われているか？
4、チームの業務知識関連
業務に関連きた知識(書籍・記事・ニュース・SNS)
5、チームの体制
そのチームはどのような体制になっているか？
6、上司の考え・スタイル
上司はどのような方針でニーズがあり、どのようなスタイルを求めるのか？
7、管理シート・会議体
チームではどのようなダッシュボード、管理シート、会議体が運用されているか？
8、業務詳細把握
1人1人はどのような業務を行っているか？
9、戦力把握
メンバー1人1人はどのような力の持ち主なのか？
10、実務現場
実際の現場ではどのようなことが行われているか？
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マネージャー云々はさておき、チームがプロジェクトを推進する型とかそのあたりのプラクティスは参考になった
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わかりやすく整理している内容だが、少し重複感が多い。書いていることは真っ当であるが、筆者がゼロイチで起業した経験ないのに、スタートアップを語る点に違和感と理解不足感がいなめない
