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サイバーエージェントだからでしょ、的なことではなく。
年下だろうが、若かろうが、相手をリスペクトして、丁寧に接する大切さ。
ここまで仕組み化されているのは凄いと思いますが、そういう環境がなくても、マネージャー個人レベルからでも始められること。
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サイバーエージェントの人事責任者、曽山さんの本。
マネジメントとは決断である、これが一番心に残っている。
そして、そりゃサイバーエージェントは若手が育つわという具体的な施策まで書いてあるので参考になります。
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抜擢する、つまり期待する、その上で部下がやりますと宣言し、自走する、成長する。期待をかけることはノーコストであり、例え失敗したとしてもそれ含めて経験となる。どんな小さなものでも抜擢を繰り返すこと、また上司が常に成長している姿を見せられることに努めたい。また、抜擢のためのポストづくりを常に考え、〇〇責任者として、自覚をもって取り組んでもらうことを促せるようにしていきたい。
最後に、部下の上限のリミッターを外す、つまり、直近でマネジャーになれますでなく、最終的には経営者までいきつけますの視点を持てるようにしていきたい。
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めちゃくちゃ面白い、さすが曽山さんの一冊。
サイバーエージェントのような大きく強く整った会社ではなく、どんな組織でも有用、そしてシンプルな育成論。
自走サイクルが書いてあるが、一番大事なのは『抜擢』であり、次いで「決断」である。
「そもそも優秀な若手がたくさん入社するから、若手の登用が可能なのだろう」
「サイバーエージェントだから、抜擢人事ができるのだろう」
みたいなの一切なし!
〇どの企業も悩む「若手が育たない」問題
「以前よりも若手がより受け身になっています」
「わが社には残念ながら優秀な若手がいないんですよ」
「若手の意識が低く、マネジャー候補がなかなか出てこない」
「新卒社員がやっと一人前になったと思ったら辞めてしまった」
一言でいえば「若手育成」に関する悩みは、大昔から言われている。
「もっと成長したいけれど、その機会が今の会社にはありません」
「新入社員の頃は研修も多く学ぶことが多かったけれど」
「正直、自分のキャリアが描けないでいます…」
こんなことも昨今…ではなく昔から言葉を変えて言われていること。
ここで大事なこと、そして上司が忘れがちなのは、企業も若手も、本当は成長して成果を上げたいと思っているということ。
〇若手育成で最も大事なこと
・やる気でも経験でもなく、自信!「若手が自ら自信を手にすること」が若手育成のゴール。
・「成長実感」という根拠のある自信をつけさせること。
・自信とは、誰かが与えて実感できるものではない。自分で考え行動して得た経験を通してのみ、人は成長を実感する。
・企業でできる唯一の手助けは、若手が自分で成長できる『自走サイクル』を整えること。
〇自走サイクル
1.抜擢:期待をかけられることで、「自走スイッチ」がONになる
2.決断:意思決定によって、自らの「決断経験」を増やしていく。決断経験を重ねる、そしてとにかく早く決断させるように促す
3.失敗:成長において欠かせないもの。必要不可欠なプロセスと理解する
4.学習:失敗を次の経験に活かすための内省。次のステージのための準備をする
ここで押さえておきたいのは、「自走サイクル」という一連の流れであるということと、このサイクルを回していくことが重要だということ。
そして、このサイクルを回せば回すほど、「経験」が「経験値」として昇華され、本人の中に蓄積され、早く確実に成長していく。
〇基本ルールは「言わせて、やらせる(宣言→承認)」
・「抜擢」とは、この「言わせて、やらせる。」を実践すること。
・宣言させること、承認されることは心理学的にも非常に重要。
・重要なのは、上司・部下(リーダー・メンバー)の双方が、それぞれの責任を負うということ。
「意思表明することのメリット」を若手にしっかり伝える
「あなたの成長のためですよ」というのは間違いではありませんが、自ら「やります」とまだ言えない若手には響かない可能性がある。
「意思表明すると、周囲からのサ��ートが増えるよ」「誰かが助かるよ」とも伝えること。
〇自分の言葉で話させる訓練「インプット→アウト会話」
「残念ながら、うちの社員は、みんな受け身なんですよ」
「自分から『やりたいです』と手をあげるなんて、わが社では無理ですね。」
「若手に主体性を身につけてほしいのですが、どうすればいいのでしょう」
・受け身の社員に自ら手をあげて「やりたい」と言わせるためには、普段から「自分の言葉で話させる」ことが重要。
・自分の意見を言う、自ら発言する(主体的に話す)習慣が不可欠。
・自分の言葉で話す機会を、上司が与える必要がある。
自分の脳みそで考え、相手に伝わるよう言葉を編集するという行為が大事なので、
上司:「わかった?」
部下:「わかりました」
上司:「よかった。ちなみに、どんなふうに理解したかな?」
このように一回問いかけてあげるだけで、脳みそを使うアウトプット作業に変化させられる。
「どういうふうに受け止めている?」
「どういうふうに解釈した?」
「次は何をすればいいと思った?」
「誰かにそれをやってもらうとしたら、どう説明する?」
などと、上司が話したことを自分なりに解釈し、ほかの誰かに伝えることができるか、理解できているのか、自分の言葉で話してもらうようにしていく。
自分の言葉で話させるよう投げかけることを上司の習慣にできれば、受け身だった若手も自然と自分の意見を言うようになり、そこから「こういうことをやってみたいです」といった意思表明が生まれるようになる。
〇「自分の言葉で話す」ことの効果・効能
・「自分の言葉で話す」という行為そのものが、「こういう手順で私はAの業務をやります」と意思表明をしてるので、一つの「決断経験」をしたと言える
・意思決定によって、自らの「決断経験」を増やせる
〇部下の承認欲求を満たすための「見てるよ」サイン
・「インプット→アウト会話」の次は、見てるよサイン
・「見てるよ感」を伝えるというのは、本人が発信しているものに対して、明確に反応すること
・特に効果的なのは、部下と話すこと。おすすめするのは、「毎日5分の朝ミーティング」
・昨日やった仕事や今日やる仕事について部下(若手)話してもらう→「それはよかったね」「その動きはいいね」などと、ポジティブに反応する
・「見てるよ」サインを出すと、部下に安心感が生まれる
※ただし、やりすぎは「監視」になってしまうので気をつける
社内のチャットツールに誰かがコメントしたら、「いいね!」スタンプを押して反応する。
時にはスタンプだけでなく、ねぎらいや感想など一言でもいいので返事をする。
部下が日報を書いているのであれば、コメントを添えて返す。
メールであれば「いいね、応援するよ」などと数文字でもいいので反応する。
・反応するコツは、ほめて、ほめて、ほめること。「ほめるだけ」ではダメだけど、コミュニケーションの第一歩としては、まずは相手をほめること。
〇「自走サイクル」の第一歩である「抜擢」
1.成果を上げるために「抜擢」をおこなう(抜擢しないという選択肢はない)
2.すべてのメンバーに「抜擢」はおこなえるし、おこなうべき
3.正しいやり方で「抜擢」すれば、人は勝手に急成長する
「抜擢なんて、優秀な若手がいる組織でしかできないことでしょう」
この言葉が誤解であり、やらない理由がない。
人を育てるのではなく、人が自ら育つ。
この発想転換と環境整備が企業には求められている。
サイバーエージェントでは、経営陣や人事部の人たちと日常的に、
「抜擢は足りているか」
「抜擢できているか」
「もっと抜擢できないのか」
といった言い方で、常に抜擢を話題にしている。
〇人事異動も配置転換もいらない。抜擢とは、期待をかけること
・昇進や昇格など、人事担当者がおこなう「抜擢人事」
・リーダーに指名する、重要な役割を任命する「権限委譲」
・新規事業部門への異動など、大胆な「配置転換」
これらも「抜擢」というのは事実。しかし、抜擢とは、期待をかけること&未来志向であること。
「○○さんのこと、頼りにしているよ」とか、
「○○さんならできるはず。だから任せたい」
「○○さん、これお願いしますね」
こんなふうに、日頃から期待をかけ合っているチームでは、自然と人が育つ。
一方、優秀なメンバーがそろっていたとしても、そこに「期待」がなければ組織は停滞し、個々人の成長もそこでストップする。
そこには正確性や確信は必要ない、ポテンシャルにかけること。
抜擢はポジションではなく、期待。
〇抜擢はミスってOK
・ロジックだけで考えてしまうと、「抜擢」などしないほうが安全
・過去の実績や、今の能力だけで見てしまえば抜擢しないほうがまし
・しかし、「抜擢」とはあくまでも未来志向で、「期待をかけること」
・「今いる人材で」「今ある能力の総和で」とロジックで解釈する限り、組織の能力はそれ以上にはなりません。足し算の発想では組織の飛躍的な成長は望めない
・まずは期待をかける。ここから「人が育つ」サイクルが動き出す
人は期待で急成長する。組織は期待で急成長する。こう言っても過言ではありません。
「抜擢して、うまくいかなかったらどうする?」という問題があるが、「抜擢しないこと」にもリスクがある
〇若手が成長したい理由
若手が成長したいと思う理由は、自信を手にしたいから。
つまり、若手育成で最も大切なことは、自信を持たせること。
「若い人は経験が足りないから、大きな仕事は任せられない」と言う上司がいるが、それは大きな誤解。
本人に自信があれば、「やったことがないけれど挑戦したいです!」と堂々と上司に申し出るはず。
「今どきの若手は受け身だ」と言いたいかもしれないが、
責任感が強くまじめな若手ほど「失敗して上司やチームに迷惑をかけたらどうしよう」と慎重になり「できます!」と即答できない=自信がないから言い出せない。
例えば40~50代の上司から「この新しいゲーム、急ぎで誰か一面クリアしてくれないかな?」と言われたら、
ゲーム好きな若手は、そのゲームをやったことがなくても「やってみます」とすぐに手をあげるはず。
上司よ���も確実にできそうだという自信があるから、迷わず行動できる。
今、若手に必要なものは、やる気でも経験でもなく、自信。
つまり、若手の「成長したいんです」という言葉は「自信がほしいんです」というメッセージ。
〇テンプレや嘘は論外!心を動かす「抜擢セリフ」のつくり方
「人事を強化したいから、人事本部を設置することにした。(目的・意味づけ)
曽山くんに人事本部長になってほしいんだけど、どうかな?(期待)」
嘘は論外だけど、抜擢においては、事実よりも「抜擢セリフ」が勝るのは事実。
「ちょっと持ち上げすぎ。リップサービスかな?」と思うかもしれませんが、真実は「誰でもいい」のだとしても、それでも「あなたがふさわしい」と実際に言われれば悪い気はしないはず。
抜擢セリフの目的は、相手の「自走スイッチ」を入れること、いわば「その気にさせる」こと。そう思ってもらえる抜擢セリフを磨き続けるべき。
〇抜擢リストをつくるだけで組織が超強くなる
https://gyazo.com/a4fe090cf233ad40359a465c5b383c34
・メンバー一人ひとりの名前を書き出し、実際にどのような抜擢をしたか、あるいは今後したいのかを見える化
「まだ早いと思って期待をかけていなかった」(ゼロ抜擢)
「一方的に『やって』と命令してしまい、期待を伝えたり、本人の意思確認をしていなかった。だから受け身でどこか他人事だったのかもしれない」(抜擢エラー)
このように足りない部分が具体的な形で見えてくる。
〇若手が「やりたいです」と言える職場にするためのチェックリスト
・いつでも「いいね!」と肯定から入る
・「やりたい」と意思表明したことをほめる
・失敗しても叱責しない
・失敗で得たものは何か聞く(後述)
・失敗した後に成功した人のストーリーを聞かせる
・自分の失敗をオープンに話す
・チームの失敗体験を共有する
チーム全員で失敗談を話すのもおすすめ。
「誰もが同じことで悩んでいるんだな」
「失敗したのは自分だけじゃないんだ」
「みんな失敗している。だから挑戦して(失敗して)もいいんだ」
といった共感や安心を引き出すことができ、チームの一体感も生まれる。
リモート環境では、コミュニケーション不足から、メンバー間の心理的安全性は低くなりがち。
失敗を話せる職場は、意見を言いやすい職場
〇その他
・「環境が人を育てる」
・「誰かをマネジャーに抜擢すると、その人はマネジャーの仕事を一生懸命やるようになり、結果として人が育つ。だから(経営は)『人が育つ環境』をつくらなきゃダメだ」
・人が辞めない環境をつくることに意味はない、人が成果を上げるための育成環境をつくる
https://gyazo.com/6f9ea6795ab62a829686c034bc4458ba
・社長の藤田は、よく「『抜擢漏れ』がないように」と言います
・「頼られる側」は「期待」をかけられると、率直にうれしいもの
・毎日「マストワン」を決めさせてそれだけにフィードバック、フィードフォワードするだけでも見てる感につながる
・育て上手「意思決定させる」「やり方は任せる」「サポートする」
・人望のある人はいち���く抜擢するべき。周りの士気もあがるので得
・研修には決断の機会がないので急成長にはならない
・優秀な人物の仕事の飽きは「大きな決断不足」である可能性が高い
・ifによる大きな決断経験をロープレで詰ませても成長につながる
・大量のものを試して、うまくいったものを残す byビジョナリーカンパニー
・言語化は成長に欠かせない、面談でかならず言語化させる
■ まとめ
「抜擢」というと、多くの人が「昇進や昇格」「リーダーへの指名」など、職位や役割の変化が伴うものを想起するがそうではない。
本書では「抜擢=期待をかけること」と捉え、まずは本人に期待を伝え、「やりたい」という意思を引き出すことが重要であると強調している。
「期待をかけること」「『やりたい』という意思を引き出すこと」は、日常の業務の中ですぐに取り入れることができる。
若手育成で重要なのは、会社や上司が人を「育てる」のではなく、本人が自発的に「育つ」仕組みをつくることはどんな組織でもできる。
自走する仕組みとして「抜擢→決断→失敗→学習」というサイクルを作り上げろ。抜擢と決断のセットからすべてが始まる。
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「褒めて、自分でやりたいと言わせて、やらせる」ことで抜擢することが成長への道
経験=成功+失敗だと、失敗も許容する。
失敗したことを次に繋げるための内省は必ずセットで。
納得感ある内容で迷ったら戻ってきても良さそう。
ただサイバーさん内での生なましい事例は少なめで、かなり基本寄りの内容だったので、新しい学びというより、言語化された学びの感覚
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若手に限らず、成長する為のポイントが
書いてあるとても勉強になる本だった。抜擢することが大切で、抜擢は期待そのもの。
抜擢し失敗を経験し、経験値に昇華させて学習するサイクルが人をより成長させることを勉強させてくれる。サイバーエージェントだから、ではなく自分ごととして変わるきっかけを与えてくれた。
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・若手が成長したいと思う理由は?
…お金、昇進はあくまで副次的
→自信を手にしたいから!
=若手育成で最も大切なことは、自信を持たせること。『成長実感』という根拠のある自信をつけさせることであり、企業ができる唯一の手助けは
「若手が自分で自走できる『自走環境』を整えること」これに尽きる。
・「育てる」スタンスではなく「育つ」スタンスをとる
×教育→研修→「育てる」スタンス
◎抜擢→自走→「育つ」スタンス
その、人が育つ環境を作るのが経営陣。
・自分の言葉で話す機会を上司が与える(わかった?→わかりました→おけ、ちなみにどういうふうに解釈した??どういうふうに受け止めてる?次に何をすればいいとおもった?誰かにそれやってもらうとしたらどう説明する?と、上司が話したことを自分なりに解釈して、他の誰かに伝えることができるか、自分の言葉で話してもらうようにする
自分の言葉で話させるよう投げかけることを上司の習慣にできれば、受け身だった若手も自然と自分の意見を言うようになり、そこから「こういうことをやってみたいです」といった意思表明が忌まれるようになる。
部下を「見てるよ」サインが大事!スタンプ、返信、ねぎらいの言葉、褒める褒める!!
・抜擢
抜擢=ポジション(昇進)ではなく
抜擢=期待をかけること
抜擢とは未来志向。人は期待で急成長する
自走サイクルで一番大事なのが『抜擢』次いで『決断』
インターンを思い出した、そこまで持ち上げる!?ってくらい過大評価してくれるから、それに見合うように頑張ろう、それ以上だと思ってもらえるようにがんばろうと、成果を出すために燃えた
・決断経験を振り返ることが成長につながる
・『期待→宣言→承認』
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育成の教科書と銘打っているが、「育てる」ではなく、「育つ」環境を整えるという考え方に共感できる。20歳超えた大人を育てるという考え方に、そもそも無理がある。育つ環境に置けば、特に若手は、急速に、急激に成長するという。
「言わせて、やらせる。(=抜擢)」で人は育つ。それに先立つ、「期待」。
「自走サイクル(=人が育つ仕組み)」は、「抜擢」「決断」「失敗」「学習」の要素でできている。
なるほど。
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会話例などとても具体的で、日頃の言い回しなど私も意識してみようと思いました。
・本人に言い返させるインプット→アウトプット会話
・ほめる/叱る切り口(発言・行動・考え方)
・セルフ抜擢
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仕事を任せるという事。
その上でのノウハウをまとめている書。
若手を抜擢している企業の人事担当役員なのでそれなりの説得力はあるが、実体はどうなのか気になる。
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抜擢、期待の掛け方など若手を育てる上で大切なポイントが分かりやすくまとめられていて非常に読みやすかったです。
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①部下に「期待して、言わせて、やらせる」。
上司が頼み部下がやりたいと言う、もしくは部下がやりたいと言い、上司が頼む。双方に責任が生じるというのがその人のモチベーションを上げる。部下に考えさせる、部下がやりたいと言えるような環境を作る。
②決断する量を増やす。
決断→認識→内省
まず些細なことでもいいから決断をする
決断したということを自身で認識する
最後にその決断は早かったのか、正しかったのか、役に立ったのかと振り返る
決断する量が増えれば増えるほど成長していく
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サイバーエージェントで実際に行われている育成術なので、リアリティがあって自社でも実践しやすそうな印象の一冊。
「言わせて、やらせて、抜擢」という育成のフレームワークで、とくにこの中にあるのが、抜擢後の振り返り(自省)が育成の肝であることがわかった。面倒を見る側としては振り返りに付き合うのは時間がかなりかかってしまうことではあるが、そこは投資すべき時間なのだと思い直し、今後の育成に活かしていきたいと思う。
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「『1年後の大成功』となるとおのずと次の挑戦と成長をイメージせざるをえなくなり、より具体的に『やりたいこと』『やるべきこと』が見えてくる」
たしかに。将来どんなことしたい?どうなってたい?とかただ漠然と聞かれても、正直いつの将来のことかわかんないし、どうなってたいとか別にないんだけどって思ってしまうけど、どんな形であれ「1年後」に自分の中での「大成功」をイメージしてと言われると具体性が増して真剣に考えられる気がする。
サイバーエージェント式の若手育成における「抜擢=期待をかける」「決断=覚悟を決める」「失敗=必要不可欠なプロセス」「学習=次に活かすための内省」という4つの自走サイクルについて書かれた本。なぜせっかく就職した会社を辞めたくなるのかとか、なぜ育成に手こずるのかとか、すごい納得するし自分自身を振り返るのにも良き本です。
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部下にどうすれば自走して仕事をしてもらえるかのヒントが盛りだくさん!
期待をかけて、言わせて、やらせる。
期待→宣言→承認
ただこれをするには日々のお互いの信頼関係の構築やコミュニケーションが充分取れていることが前提。
この本を読んで自分がマンネリ社員かもってドキッとした。
セルフ抜擢を積極的にしてかなきゃだな!