なぜ社員はやる気をなくしているのか　働きがいを生むスポンサーシップ みんなのレビュー

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カスタマーサティスファクションとエンプロイーサティスファクションの件はアメリカのサウスウェスト航空の例を引き合いに出した方が具体的でわかりやすいともう。

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みんながやる気を出していても、改善にたいする意欲が強くても、各階層ごとに、求められていることが違って互いのやる気がぶつかる。

会話と対話
セーフティーネット
コアネットワーク
スポンサーシップ（ファシリテーターに近いか？）

など、概念的に役に立つことが多い。

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スコラ・コンサルのプロセスデザイナーの方より
贈与いただいた本。

内容的には、素晴らしく、会社だけでなくありとあらゆる
組織（家庭も含めて）に適用できるものです。

変革できない組織の例の部分では自分の会社のことを
言われているのかと錯覚しました。

変革をどう実行するのか（強制力ではなく）

私なりの解釈は、「人望」です。（ちょっと乱暴ですが）

普遍的なテーマであり、これを実行できた人が
英雄であり歴史に名を残しているのですね。

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アツく書かれた組織変革、風土改革の本。内発的動機がないと人は動かないのだ。リーダークラスの人はこんなこと考えて仕事しているだろうか？甚だギモンである。共感するところがたくさんあり、良い本でした。

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変革、やり方を変える　言うは易し、行うは難し。

しかも口では言うものの（頭では必要性は理解しているものの）、自分のポジションや安住思考で行動に移せない。そんな組織は多いのではないか。

本書では変革を進める上での必要条件として「役員層の内発動機を高めること」があげられている。

またリーダーシップでなくサポーターシップが必要とのことで、ただひっぱつだけでなく自分も一緒に考えて、部下の行動を承認するプロセスも必要とのこと。

おそらく多くの組織、会社で変革は必要なもののなかなかスムーズに実行できず、あきらめムード閉塞感が漂っているかと思う。まずは変化こそが唯一の成長としっかり認識してトップが強い意思で、取り組まないと本当の改革はきびしいのではないか？

実はこの構造今の日本とすごく似ていたりしないだろうか？

日本国民がなんとなく自信がなく、政治に対してあきらめムードもある。
今こそサポーターシップをもった政治家、首相の登場が望まれる。。。

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主体性と知恵を生かす会社へ変わる五つの条件は「セーフティネット」「スポンサーシップ」「世話人」「参謀機能」「コアネットワーク」。
あまり本を読み慣れてない自分には読み難かった。何度も同じような言葉が繰り返し出てくる。
「対話」と「説得」についての話が一番参考になった。

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なぜやる気が出ないのか？おそらく様々な組織変革経験に基づき書かれているので、目からウロコなフレーズが多々ある。

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著者はコンサルタントとして企業の実態を見ており、経験に基づくリアリティのある話として、会社の体質改善の現実、必要な要素を学ぶことができた。

文中では同じような内容や言葉が繰り返されており、3分の1ほどのページに圧縮することも可能ではないかと思える始末。著者の言いたいことはシンプルで、うんざりするほど繰り返されることで頭に入ってきたのも事実だが……

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どのように内発的動機を高めるかという内容。真新しい内容ではないが、再確認にはなった。馴れ合いや無機質になっている関係をきちんと向き合える関係にすることが大切。みなが当事者意識を持ち、言い出しっぺを誰かがフォローするという信頼感を与える必要がある。

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久々のビジネス書。

軍隊式の〜上司の命令は絶対〜なんてのは、商品を作りさえすれば売れた、高度成長期のような、正確に作業してさえいれば良い時代にのみ通用するマネジメント方法である。
今の難しい時代では、どこに問題があるのかを現場から発信させないと、問題点に気づき続けられない。
ただ、現場からの発信は（仕事の領域が狭いのだから当然）断片的になってしまう。それをうまく集めて全体を最適にするのが上司の仕事。
また、改革を進めるなら自らの意識改革も率先して行い、改革の方針はブレることなくコミットメントする事が大切である。

何かこの本読んでスッキリした。
そして、沢山やんないといけない事があるなぁと痛感しました。

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上位者からのコミュニケーションは問題を認識するための「対話」ではなく、結論ありきの「説得」になっている．．．まさにこれ。

プレゼンが苦手な人が勇気を振り絞ってたどたどしく苦境を訴えても「結論から話せ」「何を言いたいのかわからない」．．．結局「対話」をするつもりはないのだ。

上位者は通常、能力的には優れている（もちろん例外はある）。だから「落ちこぼれ」のことはわからない。「自分は心の広い人間だから、下々の話を聞いて『あげよう』」．．．上から目線であることは変わらない。

とりとめのない話を気長に聞き、理解する。時間はかかり、愚痴を聞かされ、ストレスはたまり、しかも簡単に成果は出ない。
しかし、問題は「具体的な言葉で」は浮かび上がってくる。
一見「無駄」に見えていたこのプロセスが職場から失われてしまったことが「失われた20年」の一因ではなかったのか。

ここでも「効率化」の罪は重い。

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内発的動機を喚起するには「経営と仲間に対する信頼感」が醸成されることが前提であり、そのためには「進化の価値観」を体現する「スポンサーシップ」によって「セーフティネット」を形成しなくてはならない。

セーフティネット：個人の一歩踏み出す勇気を下支えする安心感を生み出す、「経営や上司への信頼感」「同僚への信頼感」のこと
進化の価値観：現実とは遊離した精神論に依拠するダブルスタンダードの世界から脱し、あくまでも「事実」と「なぜ」を大切にすることで、問題を顕在化しやすく解決されやすくしている価値観。

スポンサーシップ：リーダーシップの一種。ただ、引っ張っていくリーダーシップではなく、部下が主役になりうる機会を演出することで「質の滝チームワーク」をつくり出していくリーダーシップのこと。

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社員が主体性を失う原因として、効率化による対話や「お世話」の消滅が挙がられており、自分の組織にも通じる話だと痛感した。
内発的動機を促す組織として、「仲のいいケンカ」から全員が当事者になるようサポートするスポンサーシップが提言されている。